卡車及發(fā)動(dòng)機(jī)制造商International的首席數(shù)字與信息官（CDIO）Robert Oh，與我們探討了其數(shù)字戰(zhàn)略的四大支柱、2030年以數(shù)字為中心的業(yè)務(wù)愿景，以及如何在公司110億美元的業(yè)務(wù)版圖中，擴(kuò)大各利益相關(guān)方的參與度。
圖片來源：INTERNATIONAL MOTORS
總部位于伊利諾伊州的International Motors，正面臨著傳統(tǒng)制造企業(yè)普遍的挑戰(zhàn)：在維持支撐公司200年的運(yùn)營(yíng)體系的同時(shí)，整合AI能力。曾任斗山集團(tuán)副總裁，并在多家企業(yè)和行業(yè)擔(dān)任技術(shù)領(lǐng)域領(lǐng)導(dǎo)者的CDIO?Robert Oh（吳明煥），正通過基于核心支柱的數(shù)字戰(zhàn)略，以及為促進(jìn)跨部門協(xié)作而創(chuàng)設(shè)的“聯(lián)合創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)室”，來探索解決方案。
一、目前在International進(jìn)行的轉(zhuǎn)型，其宏觀藍(lán)圖是怎樣的？
International成立至今已有約200年歷史。因此，革新我們的商業(yè)模式、產(chǎn)品和客戶服務(wù)方式，是我們的核心使命。這種創(chuàng)新的DNA已融入我們的組織文化，我們也有意識(shí)地將AI和數(shù)字化轉(zhuǎn)型，劃分為四大支柱來推進(jìn)。它們是：▲下一代網(wǎng)絡(luò)安全▲工作流創(chuàng)新▲集成數(shù)字平臺(tái)▲新興技術(shù)。
下一代網(wǎng)絡(luò)安全，涵蓋了IT、OT（運(yùn)營(yíng)技術(shù)）和車聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品。這已是我第四次擔(dān)任CIO角色，在此過程中我領(lǐng)悟到一點(diǎn)是明確的：如果董事會(huì)和管理層不將對(duì)安全的持續(xù)投資作為優(yōu)先事項(xiàng)，數(shù)字化轉(zhuǎn)型就絕無可能。
目前，我們?cè)贗nternational采用了兩種速度的運(yùn)營(yíng)模式。在企業(yè)管理部門，我們運(yùn)用傳統(tǒng)的IT交付方式；而在數(shù)字產(chǎn)品組織中，我們則引入了敏捷和設(shè)計(jì)思維。這是因?yàn)?，作為一家擁有悠久歷史的企業(yè)，我們必須平衡風(fēng)險(xiǎn)與創(chuàng)新，并管理好現(xiàn)有的環(huán)境。同時(shí)，我們還需細(xì)致地協(xié)調(diào)預(yù)算、人力和優(yōu)先事項(xiàng)。像技術(shù)債務(wù)這樣的基礎(chǔ)要素可以系統(tǒng)性地管理，但創(chuàng)新、AI和客戶觸點(diǎn)相關(guān)的能力，則必須以更快的速度推進(jìn)。 集成數(shù)字平臺(tái)，是將6個(gè)核心企業(yè)系統(tǒng)連接成一個(gè)數(shù)字骨干的要素。同時(shí)，我們也把AI和軟件定義汽車開發(fā)等新興技術(shù)，作為優(yōu)先課題。
二、AI能力是如何反映在整體業(yè)務(wù)戰(zhàn)略中的？
AI項(xiàng)目也是分多個(gè)支柱來運(yùn)營(yíng)的。我們特別專注于▲戰(zhàn)略與路線圖▲項(xiàng)目組合管理▲人才發(fā)展▲AI技術(shù)棧。 我常常用一個(gè)三個(gè)圓重疊的維恩圖來說明。第一個(gè)圓，也就是最上面的，是外部視角。在這里，我們審視包括競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在內(nèi)的領(lǐng)先企業(yè)是如何利用AI的，以及主要的成功案例是什么。
第二個(gè)圓是業(yè)務(wù)流程，如財(cái)務(wù)、運(yùn)營(yíng)及售后、采購(gòu)、研發(fā)、生產(chǎn)、物流等，這些是成熟度較高，AI能提供巨大商業(yè)價(jià)值的領(lǐng)域。第三個(gè)圓是數(shù)據(jù)流動(dòng)性，指那些無需轉(zhuǎn)換過程、現(xiàn)在就能立即利用的數(shù)據(jù)集。我們將三個(gè)圓重疊的部分，視為能夠即時(shí)創(chuàng)造價(jià)值的機(jī)會(huì)領(lǐng)域。
三、將AI融入轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，取得了哪些早期成果？
今年3月時(shí)，我們還處于將AI試點(diǎn)性地引入特定功能的階段，但現(xiàn)在，全公司已有超過50個(gè)跨部門的業(yè)務(wù)構(gòu)想被登記到了待辦事項(xiàng)列表中，目前正在3個(gè)用例中進(jìn)行測(cè)試。我們沒有依賴模糊的決策標(biāo)準(zhǔn)，而是通過明確評(píng)估商業(yè)價(jià)值和執(zhí)行可行性來確定優(yōu)先級(jí)。結(jié)果，商業(yè)部門的潛在客戶管理、采購(gòu)部門的支出分析，以及售后部門的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)客戶服務(wù)，被選為優(yōu)先應(yīng)用案例。
基于這種方法，我們運(yùn)營(yíng)著一個(gè)由技術(shù)、產(chǎn)品、運(yùn)營(yíng)部門以及外部合作伙伴共同參與的“聯(lián)合創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)室（Co-innovation Lab）”。其目標(biāo)是建立一個(gè)以敏捷為中心的用例交付模型。該模型計(jì)劃從2026年起進(jìn)行優(yōu)化，并正式推廣。
四、您是如何讓組織成員認(rèn)同以AI為中心的業(yè)務(wù)愿景的？
我請(qǐng)求高管們，讓具備戰(zhàn)略眼光和經(jīng)驗(yàn)的各部門領(lǐng)導(dǎo)者加入AI聯(lián)合創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)。這個(gè)團(tuán)隊(duì)有所有部門的參與。這些領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)各自的領(lǐng)域和優(yōu)先事項(xiàng)有深刻的理解，同時(shí)，他們也在共同培養(yǎng)關(guān)于AI如何能促進(jìn)業(yè)務(wù)目標(biāo)的認(rèn)知。
為了激勵(lì)這個(gè)新組建的團(tuán)隊(duì)，我引入了從亞馬遜領(lǐng)導(dǎo)力戰(zhàn)略中學(xué)到的“逆向工作法”（Working Backwards）。在第一次會(huì)議上，我拋出了一個(gè)問題：“到2030年，我們希望在AI方面，以怎樣的形象被人們記??？”于是，成員們開始將注意力從眼前的運(yùn)營(yíng)課題，轉(zhuǎn)向了未來的愿景。通過這種方式，我們撰寫了一份包含2030年愿景的、長(zhǎng)達(dá)兩頁的新聞稿。其中包含了我們的抱負(fù)、成果，以及為實(shí)現(xiàn)這一切而采取的方法。 這份新聞稿成了一種基石。每當(dāng)遇到挑戰(zhàn)時(shí)，我們都會(huì)回顧它，檢查我們是否偏離了方向，或者速度是否放慢了。答案永遠(yuǎn)在于重新致力于那個(gè)愿景。通過共同的努力，我們得以鋪設(shè)出一條通往清晰未來愿景的道路。
五、為了這次轉(zhuǎn)型，您正在如何改變管理層？
我為領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)設(shè)立了五個(gè)原則（5A）。第一是保持遠(yuǎn)大而宏偉的抱負(fù)（Aspirations）。在推進(jìn)AI和數(shù)字項(xiàng)目時(shí)，我們專注于想象五年后的創(chuàng)新可能性，而不是單純的過程改進(jìn)。我們從宏偉的目標(biāo)逆向倒推，來制定執(zhí)行戰(zhàn)略。 第二是擁抱不確定性（Ambiguity）。宏偉的抱負(fù)自然會(huì)產(chǎn)生不確定性，但這是突破性創(chuàng)新不可避免的要素，無需畏懼。第三是建立戰(zhàn)略聯(lián)盟（Alliances）。聯(lián)合創(chuàng)新和共同創(chuàng)造的思維模式，無論對(duì)內(nèi)部，還是對(duì)與技術(shù)伙伴、初創(chuàng)公司、以及有解決類似課題經(jīng)驗(yàn)的大學(xué)的外部合作，都至關(guān)重要。 第四是敏捷性（Agility）。我們不再固守漫長(zhǎng)的開發(fā)周期，而是運(yùn)營(yíng)以6到8周為單位的實(shí)驗(yàn)性沖刺。通過這種方式，我們可以驗(yàn)證概念、收集洞察，并迅速識(shí)別商業(yè)價(jià)值。
最后的原則是持續(xù)評(píng)估（Assess）和迭代改進(jìn)。通過評(píng)估來完善我們的方法，并不斷優(yōu)化，直到達(dá)到最佳結(jié)果。這個(gè)框架成為了整個(gè)組織可以遵循的指南。
六、為了2030年的愿景目標(biāo)，在架構(gòu)方面正采取哪些措施？
International的歷史可以追溯到19世紀(jì)初，因此要像“綠地”項(xiàng)目一樣完全重建IT環(huán)境并不容易。這導(dǎo)致了系統(tǒng)的高度復(fù)雜性，但我們目前正在推進(jìn)根本性的架構(gòu)變革。首先，我們正在對(duì)集成層進(jìn)行現(xiàn)代化。我們不再維持像過去那樣將每個(gè)系統(tǒng)單獨(dú)連接的方式，也不從頭重建，而是轉(zhuǎn)向一個(gè)名為“收集、精煉、利用（collect, curate, and consume）”的API復(fù)用模型。
此外，我們也在解決數(shù)據(jù)流動(dòng)性問題。目前組織內(nèi)存在多個(gè)數(shù)據(jù)源。為了安全地整合和連接數(shù)據(jù)，我們正在構(gòu)建安全網(wǎng)關(guān)，并持續(xù)投資，以確保數(shù)據(jù)保持準(zhǔn)確、干凈且可隨時(shí)使用的狀態(tài)。 同時(shí)，我們也在向多云環(huán)境轉(zhuǎn)型。通過這種方式，我們避免了在不同平臺(tái)上可能出現(xiàn)的功能重疊，并培養(yǎng)了更敏捷的應(yīng)對(duì)能力。 對(duì)于International這樣的傳統(tǒng)制造企業(yè)而言，數(shù)字化轉(zhuǎn)型的真正成敗，在于文化，而非架構(gòu)。如果從初期產(chǎn)品開發(fā)討論開始，AI、數(shù)據(jù)和UI/UX專家，就能與機(jī)械、軟件、電氣工程師一同參與，那一刻，才算是真正成功地實(shí)現(xiàn)了轉(zhuǎn)型。我們現(xiàn)在也正朝著這個(gè)目標(biāo)邁進(jìn)。
七、基于您多次擔(dān)任創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)者的經(jīng)驗(yàn)，您對(duì)利益相關(guān)者管理有何建議？
我偏愛“燈塔”的概念。例如，將AI算法應(yīng)用于傳統(tǒng)的制造流程，像燈塔一樣，向利益相關(guān)者展示具體的商業(yè)成果。這種方式能清晰地揭示AI的可能性，并激發(fā)人們的好奇心和持續(xù)的參與。燈塔照亮了可能性，并給予人們希望。?從更廣闊的視角來看利益相關(guān)者管理，需要關(guān)注潛在的業(yè)務(wù)伙伴能在多大程度上接納不確定性。許多運(yùn)營(yíng)領(lǐng)導(dǎo)者不習(xí)慣不確定性，因此試圖避免創(chuàng)新和變革。我從過去的職業(yè)生涯中學(xué)到，要根據(jù)利益相關(guān)者接納不確定性的能力和技術(shù)理解水平，來管理他們。作為技術(shù)高管，人們很容易想當(dāng)然地認(rèn)為，大家都明白IT環(huán)境日新月異。但實(shí)際上，無論職位和級(jí)別，讓每一個(gè)人都參與到轉(zhuǎn)型之旅中，是數(shù)字領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)。這是我學(xué)到的最寶貴的教訓(xùn)，也是我至今仍在學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)的領(lǐng)域。
【核心挑戰(zhàn)：為200年歷史的“工業(yè)巨輪”，安裝AI新引擎】擁有近200年歷史的傳統(tǒng)重工業(yè)巨頭International Motors，正面臨一個(gè)艱巨而普遍的挑戰(zhàn)：如何在維持其龐大、復(fù)雜且歷經(jīng)考驗(yàn)的傳統(tǒng)運(yùn)營(yíng)體系的同時(shí)，將AI（人工智能）和數(shù)字化能力，深度地植入企業(yè)肌體，以應(yīng)對(duì)未來的競(jìng)爭(zhēng)。其CDIO（首席數(shù)字與信息官）Robert Oh指出，這不僅是技術(shù)問題，更是文化、流程和戰(zhàn)略的系統(tǒng)性重塑，需要在風(fēng)險(xiǎn)與創(chuàng)新之間取得精妙的平衡，并管理好由此產(chǎn)生的巨大的組織復(fù)雜性。
【應(yīng)對(duì)策略：系統(tǒng)性框架與文化變革雙管齊下】為應(yīng)對(duì)這一挑戰(zhàn)，Robert Oh設(shè)計(jì)了一套系統(tǒng)性的組合拳。在戰(zhàn)略層面，他將數(shù)字化轉(zhuǎn)型劃分為網(wǎng)絡(luò)安全、工作流創(chuàng)新、集成數(shù)字平臺(tái)和新興技術(shù)四大支柱，并用一個(gè)三環(huán)維恩圖模型（外部視角、內(nèi)部流程、數(shù)據(jù)流動(dòng)性）來精準(zhǔn)識(shí)別能夠即時(shí)創(chuàng)造價(jià)值的AI應(yīng)用場(chǎng)景。在組織層面，他創(chuàng)建了一個(gè)跨職能的“聯(lián)合創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)室”，匯集了技術(shù)、產(chǎn)品、運(yùn)營(yíng)乃至外部伙伴，以敏捷的方式交付用例。在文化層面，他借鑒亞馬遜的“逆向工作法”，通過讓團(tuán)隊(duì)共同撰寫一份來自未來的“2030年新聞稿”，來統(tǒng)一對(duì)AI愿景的認(rèn)知，將團(tuán)隊(duì)的焦點(diǎn)從眼前的障礙，轉(zhuǎn)移到長(zhǎng)遠(yuǎn)的抱負(fù)上。同時(shí)，他還為領(lǐng)導(dǎo)層設(shè)定了擁抱變革的“5A”原則（抱負(fù)、不確定性、聯(lián)盟、敏捷性、評(píng)估）。
【結(jié)論與啟示：轉(zhuǎn)型成敗，在于文化而非架構(gòu)】因此，International公司的轉(zhuǎn)型實(shí)踐證明，對(duì)于一家擁有深厚歷史底蘊(yùn)的傳統(tǒng)企業(yè)而言，數(shù)字化轉(zhuǎn)型的真正成敗，關(guān)鍵在于文化，而非架構(gòu)。Robert Oh的策略核心，是通過一系列系統(tǒng)性的方法論，如“聯(lián)合創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)室”、“逆向工作法”和“燈塔項(xiàng)目”，來逐步改變組織成員的思維模式，并讓每一個(gè)人都參與到轉(zhuǎn)型之旅中。他深刻地認(rèn)識(shí)到，真正的成功時(shí)刻，是當(dāng)AI和數(shù)據(jù)專家從產(chǎn)品設(shè)計(jì)的第一天起，就與機(jī)械、軟件和電氣工程師們坐在一起，共同創(chuàng)造未來的時(shí)候。這為其他面臨類似挑戰(zhàn)的傳統(tǒng)企業(yè)，提供了一個(gè)深刻的啟-示：技術(shù)是引擎，但文化才是驅(qū)動(dòng)巨輪轉(zhuǎn)向的舵。
如何為200歲的“工業(yè)巨輪”安裝AI“新引擎”？其CDIO Robert Oh的答案是：通過“聯(lián)合創(chuàng)新實(shí)驗(yàn)室”和“逆向工作法”（從2030年新聞稿倒推）等系統(tǒng)性方法，進(jìn)行一場(chǎng)深刻的文化變革。因?yàn)閷?duì)傳統(tǒng)企業(yè)而言，轉(zhuǎn)型成敗的關(guān)鍵，在于文化而非架構(gòu)。
書籍名稱：Working Backwards: Insights, Stories, and Secrets from Inside Amazon(中譯：《逆向工作法：亞馬遜的內(nèi)部洞察、故事與秘密》)
作者：Colin Bryar & Bill Carr
推薦理由：Robert Oh在訪談中明確提到了他借鑒了亞馬遜的“逆向工作法”（從未來新聞稿倒推）來統(tǒng)一團(tuán)隊(duì)愿景。這本書由兩位亞馬遜前高管撰寫，詳細(xì)闡述了這一方法以及亞馬遜其他獨(dú)特的領(lǐng)導(dǎo)力原則和實(shí)踐，對(duì)于任何希望在組織內(nèi)推動(dòng)真正以客戶為中心、以終為始的創(chuàng)新的領(lǐng)導(dǎo)者來說，都是一本極具操作性的指南。
書籍名稱：The Invincible Company: How to Constantly Reinvent Your Organization with Inspiration From the World's Best Business Models(中譯：《戰(zhàn)無不勝的公司：從世界最佳商業(yè)模式中汲取靈感，不斷重塑你的組織》)
作者：Alexander Osterwalder, Yves Pigneur, et al.
推薦理由：本文探討了如何在維持現(xiàn)有運(yùn)營(yíng)（“利用”）的同時(shí)，整合AI能力進(jìn)行創(chuàng)新（“探索”）。這本書提供了強(qiáng)大的工具和框架（如商業(yè)模式畫布、價(jià)值主張畫布），幫助企業(yè)系統(tǒng)性地管理和平衡其現(xiàn)有的“利用”型業(yè)務(wù)組合與未來的“探索”型創(chuàng)新組合，這對(duì)于像International這樣需要在維持傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的同時(shí)，進(jìn)行AI轉(zhuǎn)型的公司極具價(jià)值。
研究報(bào)告：Digital Transformation in Manufacturing: The Hard Work of Real Change(中譯：制造業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型：真正變革的艱辛工作)
發(fā)布機(jī)構(gòu)：Boston Consulting Group (BCG - 波士頓咨詢公司)
推薦理由：Robert Oh的背景之一是在BCG工作。這篇文章深入探討了制造業(yè)（如International公司）在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中面臨的獨(dú)特挑戰(zhàn)，包括如何處理IT/OT融合、如何改變根深蒂固的文化以及如何衡量投資回報(bào)。它為理解本文案例的行業(yè)背景，提供了權(quán)威的、數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的分析。
