技術(shù)領(lǐng)導架構(gòu)正在變革，以滿足轉(zhuǎn)型的復雜需求。CIO必須通過與數(shù)字化和數(shù)據(jù)同僚建立更緊密的關(guān)系，讓技術(shù)真正創(chuàng)造業(yè)務價值。
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現(xiàn)代業(yè)務運營高度依賴技術(shù)與數(shù)據(jù)。在此背景下，任何CIO都不能再“孤島”式工作。最有效的CIO會與CDO及非IT高管緊密協(xié)作，確保技術(shù)創(chuàng)新真正驅(qū)動業(yè)務變革。
全球技術(shù)與人才解決方案提供商Nash Squared?的?CIO Ankur Anand?（安庫爾·阿南德）表示：“CIO角色正在經(jīng)歷深刻演進，過去?CIO?是技術(shù)戰(zhàn)略的引領(lǐng)者，如今則更像業(yè)務戰(zhàn)略家?！?/span>
Anand（阿南德）指出，轉(zhuǎn)型已從‘上線系統(tǒng)’擴展到利用數(shù)據(jù)與AI、打磨客戶體驗、助推業(yè)務增長。其公司發(fā)布的?Nash Squared/Harvey Nash?數(shù)字領(lǐng)導力年度報告顯示，近三分之二?CIO?表示，CEO現(xiàn)在更關(guān)注用技術(shù)“賺錢”而非“省錢”。
轉(zhuǎn)型性質(zhì)的變化也影響了IT?領(lǐng)導層結(jié)構(gòu)。除?CIO?外，技術(shù)高管陣容還包括?CDO（首席數(shù)據(jù)官）、CDO（首席數(shù)字官）、CINO（首席創(chuàng)新官）和?CAIO（首席?AI?官）。AWS?生成式?AI?采用指數(shù)顯示，60%?的企業(yè)已設(shè)立?CAIO，另有?26%?計劃在?2026?年前完成任命。
盡管高級技術(shù)崗位日益多元，組織仍需把這些數(shù)字領(lǐng)導者的知識與經(jīng)驗聚合起來，建立連接，讓創(chuàng)新真正轉(zhuǎn)化為業(yè)務價值。在多數(shù)情況下，CIO?是打通這條路的關(guān)鍵。
Anand（阿南德）說?！皵?shù)字領(lǐng)導者必須打破壁壘，采取協(xié)作與咨詢式工作方式，過去，CIO、CDO?和?CTO?可能爭奪話語權(quán)；如今，成功在于強強聯(lián)合。CIO?通常負最終責任，必須構(gòu)建統(tǒng)一的數(shù)字領(lǐng)導模型，讓各方圍繞共同成果和?KPI?協(xié)同發(fā)力。”
一、精煉數(shù)字領(lǐng)導模型
打造“一體化”領(lǐng)導方式，對英國汽車救援專家汽車協(xié)會The AA的集團?CIO Antony Hausdoerfer?（安東尼·豪斯多弗）而言早已習以為常。他與首席數(shù)字官、首席數(shù)據(jù)與分析官等高管并肩作戰(zhàn)，確保組織高效利用技術(shù)。
數(shù)字官聚焦線上渠道，數(shù)據(jù)官專注信息價值挖掘，Hausdoerfer（豪斯多弗）則負責客戶與員工的技術(shù)能力，所有數(shù)字領(lǐng)導者統(tǒng)一向?COO?匯報。
他說，并補充The AA?如何讓這些關(guān)系高效運轉(zhuǎn)?！拔覀冊趨R報線和職責邊界上高度一致，必須明確各自職責，同時共享方向。我們要相信同一套目標。如果各自為政，就會不斷制造問題，辦公室政治隨之滋生。”
Gartner?指出，通過高效協(xié)作推進轉(zhuǎn)型已“沒得商量”。該機構(gòu)?2025?年?CIO?調(diào)查顯示，僅?48%?的數(shù)字項目達到或超越業(yè)務成果目標。Hausdoerfer（豪斯多弗）表示，The AA的“一體化”數(shù)字領(lǐng)導模式通過在共同目標內(nèi)劃分清晰職責，取得了顯著成效。
Hausdoerfer（豪斯多弗）說：“數(shù)據(jù)負責人并不一定想親自管數(shù)據(jù)平臺、基礎(chǔ)設(shè)施、可用性和補丁，與此同時，數(shù)字化是我們的關(guān)鍵渠道。數(shù)字負責人的角色除了技術(shù)，還承載很強的商業(yè)和服務視角。我認為他們非常樂意在基礎(chǔ)設(shè)施層面得到支持，這樣就可以專注在服務端?！?/span>
在HPE?等其他組織，技術(shù)領(lǐng)導模型更偏層級化：首席數(shù)據(jù)官（統(tǒng)管?AI?和數(shù)據(jù)）向全球?CIO Rom Kosla?（羅姆·科斯拉）匯報。為了說明這一關(guān)系如何運作，Kosla（科斯拉）提到了公司在生成式?AI?方面的探索，尤其是內(nèi)部聊天工具?ChatHPE?的開發(fā)——該產(chǎn)品基于?Azure?與?OpenAI?技術(shù)。
他說，“要搭建這一能力，我們在?1000?多人的全球技術(shù)團隊里采用了‘零工式’打法，我們把?IT?和數(shù)據(jù)專家編成一個特戰(zhàn)小組，專門負責打造?ChatHPE。我們調(diào)來最頂尖的?Python?和?C#?開發(fā)者，給他們這個機會。”
這種一體化做法得到了英超聯(lián)賽數(shù)字媒體總監(jiān)Alexandra Willis?（亞歷山德拉·威利斯）的認同。她認為，技術(shù)、數(shù)據(jù)與數(shù)字領(lǐng)域正日益融合，而她的團隊正是幫助聯(lián)盟為球迷打造沉浸式體驗的關(guān)鍵力量——包括在網(wǎng)頁和移動?App?中全面采用?Adobe?的?AI?技術(shù)。
她說，“數(shù)字與技術(shù)世界正加速合并，可以說技術(shù)本身就是推手，因此，我們必須橫向協(xié)作，而不是各自垂直地做一個項目。我認為一體化協(xié)作是成功的根本——對目標有共同理解，持續(xù)交流如何為結(jié)果做貢獻，因為轉(zhuǎn)型是團隊運動。”
服裝制造商Happy Socks?的?CIO Vivek Bharadwaj?（維維克·巴拉德瓦吉）也表示，數(shù)字領(lǐng)導者必須在全公司建立并維護高效的合作關(guān)系。由于他的職責橫跨數(shù)據(jù)、技術(shù)和網(wǎng)站產(chǎn)品開發(fā)，他會采取多種措施，與團隊及業(yè)務同僚形成強大協(xié)同。
他說，“關(guān)鍵之一是建立合適的節(jié)奏，要匹配不同的動機，需要大量溝通。另一個關(guān)鍵因素是目標對齊，尤其對我管理的多元單元而言。對齊意味著大家都知道自己正朝同一個目標努力，即使大家用不同視角看業(yè)務?！?/span>
二、為業(yè)務收益負責
安永（EY）全球首席創(chuàng)新官?Joe Depa?（喬·德帕）認為，聚焦業(yè)務結(jié)果意味著現(xiàn)代?CIO?的角色就是交付價值。數(shù)字領(lǐng)導者必須與本部門及全公司同僚緊密對接，確保自己、團隊和技術(shù)都能帶來可量化的投資回報。
“如果你是?CIO，就該思考如何為業(yè)務創(chuàng)造價值，”他說?！盁o論是拉動收入、孵化新產(chǎn)品與服務，還是幫助業(yè)務團隊提升生產(chǎn)力與效率，這些目標歸根結(jié)底都是為組織創(chuàng)造價值，在我看來，這就是未來?CIO?的使命?！?/span>
珠寶品牌Pandora?首席數(shù)字與技術(shù)官?David Walmsley?（大衛(wèi)·沃爾姆斯利）也表示認同。他說，自己的角色越來越像“文化型業(yè)務領(lǐng)導者”?！皬耐苿庸具@臺機器前進、讓其不斷進化的角度看，我的職責更像首席轉(zhuǎn)型官”。
Walmsley（沃爾姆斯利）曾在?Marks & Spencer、Dixons、John Lewis?等零售商擔任高級數(shù)字與營銷職位，他認為這段高管經(jīng)歷讓自己在?C-level?對話中擁有商業(yè)優(yōu)勢。在?Pandora，他與執(zhí)行領(lǐng)導層的七位同僚并肩作戰(zhàn)。
他說，“我把自己的角色定位為支持同事達成目標，同時也不斷挑戰(zhàn)他們，數(shù)字化轉(zhuǎn)型第一天我就說過，我們不是來接單子的，而是來提供深度協(xié)作的。我與同事們的交流是自由流暢的?！?/span>
三、運用經(jīng)驗的“分量”
Pandora?把技術(shù)、數(shù)字與業(yè)務融合的關(guān)鍵放在“優(yōu)先級排序”上。Walmsley（沃爾姆斯利）需要在各方利益相關(guān)者的需求與可持續(xù)的技術(shù)選擇之間取得平衡。正是這種精心權(quán)衡，使他的團隊不會被“追新”的利益相關(guān)者牽著鼻子走。
他說，“我們在優(yōu)先級排序上牢牢掌握方向盤，因此能夠投資于數(shù)據(jù)底座等底層建設(shè)，這種做法讓我們可以把錢投在利益相關(guān)者甚至不知道存在、卻對加速創(chuàng)新至關(guān)重要的領(lǐng)域，從而更快部署新功能”。
商業(yè)信息服務巨頭Thomson Reuters?首席運營與技術(shù)官?Kirsty Roth?（柯絲蒂·羅思）同樣強調(diào)“商業(yè)經(jīng)驗”的重要性。她說，“你必須有商業(yè)頭腦，我發(fā)現(xiàn)，無論在我團隊還是其他地方，那些與業(yè)務領(lǐng)導關(guān)系最融洽的人都具備這種特質(zhì)。當我見客戶或與業(yè)務領(lǐng)導交談時，他們一開始不會把我當成‘搞技術(shù)的’。我把自己嵌入客戶問題、嵌入公司要達成的商業(yè)目標，然后再看技術(shù)如何解決這些問題”。
因此，無論你是CIO、數(shù)字負責人還是數(shù)據(jù)主管，都必須先理解客戶痛點，并用利益相關(guān)者聽得懂的語言描述方案。無論是由?CIO?主導變革，還是公司采取集體式轉(zhuǎn)型領(lǐng)導，最佳的合作關(guān)系都始于“利益相關(guān)者互動”。
Roth（羅思）說，“要用他們能理解的方式講述潛在方案，讓他們看到你提議的好處，最成功的人往往是商業(yè)嗅覺敏銳、主動向前的人；而那些技術(shù)頂尖卻不善言辭的人，常常因為講不清機會所在而難以產(chǎn)生影響。”
作者：Mark Samuels（馬克·薩繆斯）
Mark（馬克）是一位商業(yè)作家與編輯，對大型企業(yè)如何采用與運用技術(shù)擁有深厚經(jīng)驗。他曾任《Computing》《Computing Business》《CIO Connect》等刊物主編，并從事調(diào)查性新聞與博士后研究，于?2014?年轉(zhuǎn)為全職自由撰稿人。其客戶涵蓋《衛(wèi)報》、經(jīng)濟學人智庫、ZDNET、《Computer Weekly》、ITPro、Diginomica、VentureBeat、engineering.com?等。Mark?擁有謝菲爾德大學博士學位，以及伯明翰大學地理學碩士與學士學位。
譯者：小知
睿觀：
隨著企業(yè)轉(zhuǎn)型的核心從“上線系統(tǒng)”轉(zhuǎn)向“利用數(shù)據(jù)與AI（人工智能）創(chuàng)造價值”，以及C-suite（高管層）中CDO（首席數(shù)據(jù)官）、CAIO（首席AI官）等角色的涌現(xiàn)，傳統(tǒng)的、孤島式的CIO（首席信息官）領(lǐng)導模式已不再適用。成功的數(shù)字領(lǐng)導力，要求CIO必須打破壁壘，與數(shù)據(jù)和數(shù)字化同僚建立一個“一體化”的領(lǐng)導模型。無論是采用英國汽車協(xié)會The AA的“同級協(xié)作”模式，還是HPE（慧與）的“層級化匯報”模式，其核心都在于圍繞共同的業(yè)務成果和KPI（關(guān)鍵績效指標）進行深度協(xié)作，并將IT、數(shù)據(jù)和數(shù)字能力，整合成一個統(tǒng)一的價值創(chuàng)造引擎。因此，現(xiàn)代CIO的本質(zhì)，是一位具備深厚商業(yè)頭腦的“文化型業(yè)務領(lǐng)導者”。他們必須將自己嵌入客戶問題和公司目標中，用業(yè)務的語言講述技術(shù)方案的價值，并扮演好連接所有數(shù)字領(lǐng)導者的“粘合劑”角色，才能確保技術(shù)創(chuàng)新真正、可持續(xù)地轉(zhuǎn)化為企業(yè)的競爭優(yōu)勢。
在數(shù)字化的“高管層交響樂團”中，CIO不再是唯一的“指揮”，而是確保所有“樂手”（CDO, CAIO）能和諧演奏、共同創(chuàng)造美妙“樂章”（業(yè)務價值）的“首席”。
