隨著人工智能重塑工作場所，領(lǐng)導者必須超越單純追求效率，通過設(shè)計工作流程、營造文化氛圍以及開展培訓，來保持員工的參與度和積極性。
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在過去幾年里，科技領(lǐng)域的許多人將部分思考工作外包給了人工智能。像ChatGPT、Copilot等工具已變得十分常見，它們幫助人們調(diào)試代碼、撰寫報告或進行頭腦風暴。生產(chǎn)力大幅提高。但與此同時，另一些問題也出現(xiàn)了。許多技術(shù)人員在學習過程中投入減少，批判性思維減弱，并且感覺與工作脫節(jié)。人工智能或許提升了績效，但往往也在消磨員工的工作動力。
網(wǎng)絡(luò)安全公司Netskope的首席信息官Mike Anderson（邁克·安德森）表示：“我們發(fā)現(xiàn)人們有進入自動駕駛模式的趨勢。當有人將人工智能生成的內(nèi)容直接粘貼到電子郵件或PPT中，既不閱讀也不修改時，這并非提高了生產(chǎn)力，而是一種消極怠工的表現(xiàn)。”
最近發(fā)表在Scientific Reports（《科學報告》）上的一項實驗研究證實了Anderson（安德森）的擔憂。研究人員發(fā)現(xiàn)，雖然人工智能在當下能夠提高工作表現(xiàn)，但當人們在沒有其幫助的情況下處理類似任務時，后期并沒有取得更好的成果。此外，當受試者重新回到獨立工作狀態(tài)時，許多人表示他們感到動力不足，且更加無聊。換句話說，人工智能能讓我們當下表現(xiàn)得更出色，但代價是讓下一個任務顯得更加單調(diào)乏味、缺乏吸引力且沒有意義。
機器導致工作中缺乏動力和產(chǎn)生無聊感的問題并非新鮮事。早在人工智能出現(xiàn)之前，早期的自動化浪潮就引發(fā)了類似對員工消極怠工的擔憂。
Rutgers University’s Camden School of Business（羅格斯大學卡姆登商學院）的管理學教授Chester Spell（切斯特·斯佩爾）表示：“一個世紀前，工業(yè)化和自動化為人們創(chuàng)造了非常常規(guī)的工作，因為機器包辦了一切，這在當時是個大問題。員工酗酒、缺乏動力，甚至蓄意破壞，這些都帶來了嚴重問題，這也促使了員工援助計劃的產(chǎn)生，該計劃如今仍是職場的重要組成部分?！?/span>
隨著人工智能越來越深入地融入日常工作流程，消除了工作中的障礙并加快了任務完成速度，它不僅改變了我們的工作方式，也改變了我們對工作的感受。對于那些希望在不損害工作中人性一面的前提下利用人工智能力量的領(lǐng)導者來說，認識到并解決員工的參與度、學習以及長期動力問題至關(guān)重要。
一、讓工作過于輕松的代價
大多數(shù)人認為我們天生傾向于尋求輕松的任務和快速的回報。但真正能讓我們保持興奮的并非任務的簡單程度，而是挑戰(zhàn)。我們嘗試承擔高風險任務，并非因為它們輕松，而是因為其難度足以讓我們覺得每一次進步都來之不易。我們天生就被那些具有挑戰(zhàn)性且能帶來新收獲的任務所吸引。簡而言之，我們不僅追求績效，也追求成長。努力與精通之間的微妙平衡才是讓工作體驗令人滿足的關(guān)鍵。
Technical University of Applied Sciences Augsburg（德國奧格斯堡應用技術(shù)大學）的商業(yè)心理學教授、負責科研與學術(shù)卓越事務的副校長Eva Lermer（伊娃·勒默）表示：“那些沒有挑戰(zhàn)性、無法讓我們發(fā)揮能力的工作可能會降低內(nèi)在動力。例如，只有當任務具有挑戰(zhàn)性，但我們又能夠憑借自身技能完成時，我們才有機會進入所謂的‘flow state/心流狀態(tài)’?！?/span>
進一步的研究表明，動力在很大程度上取決于三個因素：自主性、能力和關(guān)聯(lián)性。當這些心理需求得到滿足時，即使沒有外部獎勵，人們也會對工作更有參與感、成就感，并覺得與工作緊密相連。
“如果人工智能消除了所有挑戰(zhàn)或不確定性，它也可能剝奪人們體驗成長、掌握技能和承擔個人責任的機會，”Lermer（勒默）補充道，“結(jié)果就是，一項任務可能會讓人感覺高效，但對個人而言卻毫無意義?！?/span>
對于許多知識工作者來說，他們的身份與解決問題者的角色緊密相連。如果人工智能接管了整個問題解決過程，那么執(zhí)行任務的人就幾乎沒有成就感，因此這項任務對其來說也沒有什么意義。矛盾的是，即使客觀成果有所改善，無聊感和動力缺失的情況仍可能出現(xiàn)。
Lermer（勒默）說：“當人工智能接管了大部分激動人心的工作時，就沒有成就感可言了，因為你所做的只是復制粘貼。這個人很可能會覺得自己更像一個被動的監(jiān)督者，而不是一個成功的問題解決者。這會損害一個人的自尊和自信。”
這并不意味著考慮到人工智能的巨大潛力，我們就應該避免在工作中使用它。但為了實現(xiàn)其真正價值，我們需要重新思考將其融入工作的方式。
二、CIO如何發(fā)現(xiàn)問題
在使用生成式人工智能工具時，人們很容易認為一切都進展順利。但CIO必須超越生產(chǎn)力指標，努力察覺員工感到職業(yè)倦怠時的細微跡象。
Anderson（安德森）說：“最明顯的跡象之一就是復制粘貼文化。當員工直接使用人工智能生成的內(nèi)容，既不質(zhì)疑也不根據(jù)受眾需求進行調(diào)整時，這就是消極怠工的跡象。他們已經(jīng)停止批判性思考了。”
為了防止這種情況發(fā)生，CIO可以更仔細地觀察團隊實際使用人工智能的方式。員工的坦誠反饋會有所幫助，但人們聲稱使用人工智能的目的與實際使用方式之間往往存在差距，因此嘗試檢測復制粘貼的使用模式有助于改進工作流程。
CIO還應關(guān)注人工智能對角色、身份和團隊動態(tài)的影響。當經(jīng)驗豐富的員工感到自己被取代，或者以前備受重視的技能被忽視時，即使書面上的生產(chǎn)力仍然很高，員工的士氣也可能會悄然下降。
Anderson（安德森）說：“有一個案例，一位資深知識專家，過去遇到難題大家都會向他請教，當領(lǐng)導層開始使用人工智能直接獲取答案時，他感到自己被取代了。他的動力下降了，因為他覺得自己的價值被一個工具取代了。”
隨著時間的推移，這位專家開始有策略地使用人工智能，并發(fā)現(xiàn)它可以減少臨時事務的干擾，為他留出更多時間進行更具戰(zhàn)略性的工作。“從感到受到威脅到變得有能力掌控局面的這種轉(zhuǎn)變，是每位領(lǐng)導者都需要關(guān)注并給予支持的，”他補充道。
Anderson（安德森）還注意到公司中最具創(chuàng)造力的團隊對人工智能出現(xiàn)了一種微妙的抵制形式。他說：“這不是公然的反對，而是沉默和不作為。這種悄無聲息的回避很容易被忽視，但同樣需要加以解決?！?/span>
與每一次重大的技術(shù)轉(zhuǎn)型一樣，真正的挑戰(zhàn)在于文化層面。成功取決于讓人們做好準備，以不同的方式工作和思考，并信任新的流程。
三、保持員工的參與度和投入度
CIO面臨的一個挑戰(zhàn)是向員工表明人工智能可以成為合作伙伴，而不是取代者，并展示如何最好地與這項技術(shù)合作。Anderson（安德森）說：“我們培訓團隊驗證回復、核實數(shù)據(jù)并完善輸出結(jié)果，而不是盲目信任它們。當人工智能出錯時，我們利用這些情況進行指導，幫助提高提示質(zhì)量和批判性思維能力?！?/span>
該組織不僅僅是簡單地培訓員工，還將采用人工智能變成一個親身體驗且富有競爭性的過程，鼓勵人們進行嘗試。
Anderson（安德森）說：“今年秋天，我們將舉辦一場全公司范圍的prompt-a-thon（提示詞馬拉松活動）。這是我們的黑客馬拉松版本，重點是提示編寫、創(chuàng)建Gem和NotebookLLM的用例。各團隊正在創(chuàng)建特定角色的Gem，比如針對Salesforce架構(gòu)師或產(chǎn)品負責人，以簡化他們的日常任務，同時保持與工作的緊密聯(lián)系?！彼a充說，目標是將被動用戶轉(zhuǎn)變?yōu)榕行运伎颊吆蛣?chuàng)造者，因為圍繞提示詞編寫和負責任地使用人工智能的教育如今已成為一項關(guān)鍵技能。
畢竟，體驗人工智能驅(qū)動的工具最終能讓人們了解這項技術(shù)的能力以及未來可能的發(fā)展方向。這也建立了透明度，揭開了這些工具的局限性，以及人類輸入如何仍然影響最終結(jié)果的神秘面紗。
Blue Mantis高級副總裁兼首席信息官Richard Amos（理查德·阿莫斯）表示：“我們的策略側(cè)重于明確結(jié)果、確定業(yè)務案例的優(yōu)先級，并向組織清晰傳達信息，以及說明這將如何影響團隊成員。我們將轉(zhuǎn)型管理置于實施工作的核心位置，不僅是為了保持團隊凝聚力，更是為了讓團隊成員接受轉(zhuǎn)型，并理解這對他們個人的影響?！?/span>
四、長期維持績效
為了長期維持生產(chǎn)力和員工的參與度，企業(yè)必須重新思考工作流程，為人類的判斷力留出空間，并確保技術(shù)的作用是提升而非掩蓋人類的貢獻。
Lermer（勒默）說：“領(lǐng)導者應該積極管理員工與工作之間的心理契約，問問員工是否仍在學習、成長，并為自己的工作感到自豪。倡導一種將使用人工智能視為一種技能而非捷徑的文化也是明智之舉?！?/span>
她還建議CIO設(shè)計工作流程時，要留出反思時間。這樣，員工可以停下來評估和質(zhì)疑人工智能生成的結(jié)果，這有助于強化批判性思維，并讓員工對工作保持主人翁意識。同樣重要的是，要不斷完善人工智能工具的使用方式。Anderson（安德森）說：“這意味著要建立規(guī)范，制定培訓計劃，并在每個工作流程中強化人類的判斷力?！?/span>
Spell（斯佩爾）也敦促領(lǐng)導者在采用人工智能時要深思熟慮。“要仔細考慮將人工智能引入個人工作環(huán)境的影響，而不是盲目跟風當下流行的做法，” 他說。
作者：Andrada Fiscutean（安德拉達·菲斯庫特安）
Andrada（安德拉達）是一位國際科學與技術(shù)記者，其作品曾發(fā)表在《Ars Technica》《Vice Motherboard》《ZDNet》《自然》《CIO.com》《CSO Online》等媒體上。她有超過20年的電臺記者工作經(jīng)驗，10年科學與技術(shù)報道經(jīng)驗，以及4年的電視新聞旁白經(jīng)驗。
Andrada（安德拉達）的報道《網(wǎng)絡(luò)安全領(lǐng)域的舉報者為何重要且需要支持》獲得了2024年AZBEE獎的影響力/調(diào)查性獎項。
盡管AI（人工智能）能顯著提升短期工作績效，但研究和實踐均表明，它也帶來了嚴峻的副作用：通過消除工作中的挑戰(zhàn)性，AI可能導致員工進入“自動駕駛”模式，從而削弱其長期學習能力、批判性思維和內(nèi)在工作動力，陷入“高效而無意義”的困境。問題的根源在于，人類的動力源自于克服挑戰(zhàn)所帶來的自主性、能力感和成就感，而AI的過度優(yōu)化會剝奪這些心理需求。因此，成功的AI整合，關(guān)鍵在于有意識地將人類置于核心。CIO（首席信息官）等領(lǐng)導者必須超越單純追求效率，通過將AI采納過程游戲化（如舉辦“提示詞馬拉松”）、在工作流程中特意為人類的判斷與反思留出空間，并倡導一種將使用AI視為一種需要批判性思維的“技能”而非“捷徑”的文化，才能在提升生產(chǎn)力的同時，保持員工的參與度和創(chuàng)造力，實現(xiàn)人機協(xié)同的可持續(xù)發(fā)展。
