此次，我們榮幸地邀請到“Leadership Live Japan”的特邀嘉賓——朝日集團(tuán)控股株式會(huì)社執(zhí)行役員、全球IT與轉(zhuǎn)型負(fù)責(zé)人近安理夫先生，與我們分享他關(guān)于統(tǒng)管全球IT的職業(yè)觀、工作價(jià)值與魅力。
圖片提供：CIO.com
一、好奇心開辟的道路：從咨詢顧問到業(yè)務(wù)變革的旗手
學(xué)生時(shí)代，我曾對某一門學(xué)問深感興趣，一心想師從該領(lǐng)域教科書的作者，為此甚至轉(zhuǎn)了學(xué)。然而，真正開始學(xué)習(xí)后，我發(fā)現(xiàn)這條路并不適合自己，最終放棄了學(xué)術(shù)研究。
當(dāng)時(shí)，我所在研究小組的導(dǎo)師非常有識人之明，他告訴我：“你很難一輩子都在日本的制造業(yè)公司工作?！彼蛭医榻B了一個(gè)當(dāng)時(shí)在日本幾乎無人知曉的職業(yè)——“咨詢”，并鼓勵(lì)我說：“咨詢工作每個(gè)項(xiàng)目都會(huì)更換環(huán)境，這樣的話，即便是容易厭倦的你，或許也能堅(jiān)持下去?！?/span>
“原來如此，咨詢……聽起來很有趣。”我心想。
在這句話的指引下，我通過會(huì)計(jì)研究小組參加了一家咨詢公司的說明會(huì)。會(huì)上，一位合伙人的分享深深打動(dòng)了我，讓我產(chǎn)生了“想和這個(gè)人一起工作”的念-頭。1990年，我加入了安達(dá)信咨詢公司（現(xiàn)埃森哲）。此后的20年里，我以制造業(yè)為中心，參與了戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)改革、IT實(shí)施、外包服務(wù)以及全球化拓展等各種類型的項(xiàng)目。 可以說，20年的時(shí)間，我已經(jīng)把各種事情都體驗(yàn)遍了。
此外，咨詢顧問無論做到何種程度，始終是支援者的角色，無法承擔(dān)改變公司本身的最終責(zé)任。我內(nèi)心萌生出一個(gè)愿望：想要親自做出決策，啟動(dòng)項(xiàng)目，落地實(shí)施，并最終產(chǎn)出成果。我渴望站到那“辦公桌的另一面”。
懷揣著這個(gè)想法，我轉(zhuǎn)向了實(shí)業(yè)公司。我通過獵頭尋找符合三個(gè)條件的企業(yè)：中等規(guī)模的制造業(yè)公司、正在尋求全球化項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)者。在獵頭的引薦下，我以3至5年為一個(gè)項(xiàng)目周期，推動(dòng)項(xiàng)目，項(xiàng)目結(jié)束后再轉(zhuǎn)向下一家公司。朝日集團(tuán)已是我效力的第三家公司。 就這樣，我運(yùn)用著咨詢顧問的經(jīng)驗(yàn)，持續(xù)在企業(yè)變革的最前線發(fā)起挑戰(zhàn)。
二、萬億日元企業(yè)合并項(xiàng)目中的修羅場與文化壁壘
在咨詢顧問時(shí)代，我曾參與一個(gè)銷售額達(dá)萬億日元規(guī)模的財(cái)閥集團(tuán)旗下競爭對手的合并項(xiàng)目。其使命之宏大，是要為新公司構(gòu)建戰(zhàn)略、組織設(shè)計(jì)、業(yè)務(wù)流程和IT基礎(chǔ)設(shè)施，僅咨詢顧問團(tuán)隊(duì)就有數(shù)百人之眾。 那真是一個(gè)堪稱“修羅場”的現(xiàn)場。
這個(gè)項(xiàng)目讓我痛徹地認(rèn)識到，絕不能從細(xì)節(jié)入手。 首先必須描繪出戰(zhàn)略和方向性這樣的大框架，然后基于此，有邏輯地構(gòu)建組織、流程、IT等要素。然而，現(xiàn)實(shí)并不會(huì)按理出牌。 昨日還是激烈競爭對手的兩家財(cái)閥企業(yè)，其文化差異、歷史積淀、人的情感……這些無法用邏輯解釋的壁壘橫亙在我們面前。
尤其困難的是，如何融合擁有不同文化背景的人們。 我甚至感覺項(xiàng)目一半以上的精力都耗費(fèi)于此。如今回想，當(dāng)時(shí)應(yīng)該借助更多元化的專家力量。 盡管如此，通過這次經(jīng)歷，我掌握了從戰(zhàn)略到執(zhí)行進(jìn)行一體化設(shè)計(jì)和推進(jìn)的能力。在處理組織、業(yè)務(wù)、IT以及人員融合這些復(fù)雜要素的過程中，我在一線實(shí)踐中獲得了作為事業(yè)公司CxO（首席高管）所必需的視角和技能。
三、超越咨詢顧問的局限：選擇在組織內(nèi)部推動(dòng)變革
作為咨詢顧問，我能夠在戰(zhàn)略、流程、IT等“科學(xué)”領(lǐng)域取得成果。我對邏輯化設(shè)計(jì)和結(jié)構(gòu)化構(gòu)建的能力充滿自信。我曾以為，只要由具備這種能力的人才來領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目，大部分工作就等于完成了。 然而，現(xiàn)實(shí)遠(yuǎn)比這復(fù)雜。
例如，要推進(jìn)一個(gè)項(xiàng)目，不僅要完善組織和體制，還必須克服公司內(nèi)部的利益沖突和抵制勢力，需要讓那些真正在這個(gè)組織中工作、承擔(dān)責(zé)任的人們信服，并將其視為自己的事。 特別是關(guān)于“人”的這部分——因文化、情感、立場差異而產(chǎn)生的理解與認(rèn)同過程，是外部咨詢顧問無論如何也無法深入的領(lǐng)域。 當(dāng)我感受到這種局限時(shí)，我選擇了親自進(jìn)入事業(yè)公司，作為組織的一員來推動(dòng)變革。因?yàn)槲疑钋懈械?，如果不是站在利益共同體的立場上，真正的變革是難以實(shí)現(xiàn)的。
然而，即便如此，新的壁壘又一次擋在了我的面前。 通過這段經(jīng)歷，我最終領(lǐng)悟到的關(guān)鍵詞是“變革管理 (Change Management)”。 要改變一個(gè)組織，不僅需要改變結(jié)構(gòu)，還必須考慮到身處其中的“人”的意識變化和意識發(fā)展階段。特別是當(dāng)中層管理者這樣的關(guān)鍵人物的意識和行為發(fā)生改變時(shí)，整個(gè)組織才會(huì)開始運(yùn)轉(zhuǎn)。
也就是說，我認(rèn)為僅靠戰(zhàn)略和IT是無法完成變革的。如何設(shè)計(jì)人和組織的變化，如何將他們卷入其中，這才是實(shí)現(xiàn)真正變革的關(guān)鍵所在。
四、不一定要成為史蒂夫·喬布斯：活用多樣性的“普通領(lǐng)導(dǎo)者”的挑戰(zhàn)
在我的職業(yè)生涯中，與史蒂夫·喬布斯那樣“卓越超群”的經(jīng)營者共事的經(jīng)歷，尤其令我印象深刻。
他們這樣的存在或許看起來很特別，但實(shí)際上，像我們這樣的普通人，也有發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力的方法。 在埃森哲時(shí)代，一位外籍上司曾說他“相比商業(yè)書籍，更喜歡讀小說和熱門書籍”，這讓我印象深刻。其中，《ビジョナリーカンパニー2》（中譯名《從優(yōu)秀到卓越》）是一本描繪領(lǐng)導(dǎo)者如何改變公司的著作，給了我巨大的啟發(fā)。 書中提到的一個(gè)觀點(diǎn)是：“在某個(gè)領(lǐng)域配置什么樣的人，就決定了該領(lǐng)域能達(dá)到的高度。”
例如，任命誰或聘請誰擔(dān)任人力資源負(fù)責(zé)人，就決定了HR部門的未來高度。也就是說，我意識到領(lǐng)導(dǎo)者的角色并非事必躬親，而是如何識別出該領(lǐng)域最頂尖的人才，激勵(lì)他們，吸引他們加入，并為他們創(chuàng)造一個(gè)能夠發(fā)揮才能的環(huán)境。?我自己也一直致力于向管理層和相關(guān)方傳達(dá)優(yōu)秀人才的價(jià)值，并為他們搭建能夠施展才華的舞臺。我認(rèn)為，這是即使沒有非凡才能也能做好的、作為領(lǐng)導(dǎo)者的一項(xiàng)重要工作。 此外，在變革管理中，由誰以及如何傳遞同樣的信息也至關(guān)重要。
根據(jù)對方的職業(yè)、立場和文化背景，能夠引起共鳴的語言和傳達(dá)方式完全不同。另一方面，由誰來傳達(dá)，信息的接受方式也會(huì)改變。正因如此，沒有必要事事都由自己傳達(dá)，選擇合適的“傳達(dá)者”并進(jìn)行戰(zhàn)略性配置，是成功推動(dòng)變革的關(guān)鍵。 對我而言，領(lǐng)導(dǎo)力并非“自己沖在前面”，而是“讓人們的才華得以施展”。這是我從那些卓越領(lǐng)導(dǎo)者身上學(xué)到的最深刻的教訓(xùn)。?
我們與近安先生就其更具體的CIO工作觀、價(jià)值感和魅力，以及對領(lǐng)導(dǎo)力和IT領(lǐng)袖的有效建議進(jìn)行了深入探討。
1、CIO的工作價(jià)值與魅力：即便不是超凡領(lǐng)袖，也能改變組織——活用才能的領(lǐng)導(dǎo)者之道
在咨詢顧問時(shí)代，我站在價(jià)值鏈的“上游”，主要為石油、化工、鋼鐵、玻璃等B2B領(lǐng)域的重工業(yè)提供支持。那是一個(gè)由邏輯和結(jié)構(gòu)驅(qū)動(dòng)的世界，效率和優(yōu)化是衡量成果的指標(biāo)。 然而，自從加入朝日集團(tuán)，我的舞臺轉(zhuǎn)向了B2C，或者說是B2B2C的世界。 通過處理直面消費(fèi)者的商品，我們能獲得非常直接的反饋。在數(shù)字化轉(zhuǎn)型（DX）的浪潮中，能夠運(yùn)用技術(shù)創(chuàng)造出“易于理解的價(jià)值”，這個(gè)行業(yè)讓我感到了巨大的趣味。 例如，通過飲料或保健品，傳遞健康與快樂。根據(jù)我們?nèi)绾卧O(shè)計(jì)消費(fèi)“場景”，商品的意義也會(huì)隨之改變。若將數(shù)字化的力量與之結(jié)合，我們便能更深入、更廣泛地傳遞價(jià)值。 從時(shí)代角度看，生成式AI的出現(xiàn)，使得數(shù)字化不再僅僅是IT部門的專屬。 在制造業(yè)中，那些過去被認(rèn)為是“這是研發(fā)部門的工作”、“從這里開始是IT部門的工作”的領(lǐng)域界限，如今正在被重新定義。生成式AI作為一種人人皆可使用的“共同語言”，擁有著跨越組織壁壘的力量。?舉個(gè)例子，我們公司的研發(fā)部門正在推進(jìn)一項(xiàng)工作，即通過與生成式AI對話，來探索發(fā)酵過程中酵母的最佳培育條件。 在處理溫度、濕度、壓力、成分等無數(shù)變量的過程中，AI提出的新方法，使得酵母的生產(chǎn)效率在短短數(shù)月內(nèi)提升了1.7倍。這是一個(gè)僅由1-2名數(shù)據(jù)科學(xué)家，一舉超越了國內(nèi)外擁有博士學(xué)位的研究人員長年攻關(guān)的課題的瞬間。 這樣的案例表明，“生成式AI不僅是一個(gè)工具，更是改變企業(yè)競爭力本身的存在”。我強(qiáng)烈地感到，現(xiàn)在正是日本企業(yè)應(yīng)該認(rèn)真提升IT與數(shù)字化“地位”的時(shí)刻。
2、成為IT領(lǐng)導(dǎo)者的心得：活用人才的經(jīng)營哲學(xué)——技術(shù)時(shí)代的領(lǐng)導(dǎo)力與環(huán)境設(shè)計(jì)
我領(lǐng)導(dǎo)力的本質(zhì)在于“發(fā)現(xiàn)人才，活用人才”。 識別出有才能的人，將他們配置在合適的崗位上，并為他們創(chuàng)造一個(gè)能最大限度發(fā)揮潛能的環(huán)境。然后，將他們的成果和價(jià)值傳達(dá)給整個(gè)組織，帶動(dòng)周圍的人。我認(rèn)為，這是變革管理中CIO最重要的職責(zé)之一。 為此，首先自己不能落后于時(shí)代的變化，這一點(diǎn)至關(guān)重要。 特別是技術(shù)的進(jìn)化速度飛快，我們必須具備不被表面化的流行詞匯所迷惑、洞察其本質(zhì)的能力。為了做到這一點(diǎn)，我至今仍會(huì)親自用Python和Dify編寫代碼，并參與生成式AI的提示詞工程設(shè)計(jì)。我認(rèn)為，保持一線體感，才能真正看清技術(shù)的“真實(shí)潛力”。 我擁有技術(shù)、組織和工作方式這三個(gè)領(lǐng)域的專業(yè)知識。 我以這三者為軸心，判斷正確的方向，然后將最合適的人才配置于此，并為他們搭建施展才快的舞臺。通過這種方式，可以提升整個(gè)組織的成就高度。 雖然也有超凡領(lǐng)袖引領(lǐng)一切的風(fēng)格，但我的方法與此不同。 我是那種通過“活用人才”來驅(qū)動(dòng)組織的領(lǐng)導(dǎo)者。 找到能讓那個(gè)人發(fā)光的舞臺，并使其成果最大化——這就是我的領(lǐng)導(dǎo)力形態(tài)。
3、給志在成為IT領(lǐng)導(dǎo)者的人的建議：跨越行業(yè)與國界，以“領(lǐng)導(dǎo)力 x 科技 x 多樣性”構(gòu)筑價(jià)值創(chuàng)造
我認(rèn)為，成為一名領(lǐng)導(dǎo)者，并不僅僅是獲得一個(gè)頭銜，而是擁有“成就一番大事業(yè)的力量”。為此，不能局限于單一視角，必須以技術(shù)為基礎(chǔ)，擁有多元化的視角，并理解更廣闊的世界。 咨詢顧問的時(shí)代，正是我構(gòu)筑這一基礎(chǔ)的時(shí)期。通過接觸不同的行業(yè)、企業(yè)、國家和職能領(lǐng)域，與在一線認(rèn)真工作的人們對話，我學(xué)到了擁有銷售、生產(chǎn)、會(huì)計(jì)等多元化視角的重要性。這些經(jīng)歷，成為了我如今“傳達(dá)能力”的源泉。 在現(xiàn)在的朝日集團(tuán)，我也時(shí)常思考如何向不同部門、不同立場的人傳達(dá)技術(shù)的價(jià)值與風(fēng)險(xiǎn)。?“用對方的語言溝通，以對方的視角傳遞價(jià)值?！?即使價(jià)值本身是相同的，改變傳遞方式，就能讓信息更深入人心。 為此，廣闊領(lǐng)域的經(jīng)驗(yàn)和與多樣化人群建立的網(wǎng)絡(luò)不可或缺。特別是，對于那些可以成為自己榜樣的人，要盡可能地建立長期關(guān)系，持續(xù)學(xué)習(xí)。我認(rèn)為，正是這些日積月累，才能提升自己所能提供的價(jià)值，并培養(yǎng)出作為CxO的格局。 領(lǐng)導(dǎo)者，是擁有廣闊視野和深刻理解，并將價(jià)值進(jìn)行轉(zhuǎn)譯和傳遞的存在。 為此，我將繼續(xù)不斷學(xué)習(xí)，不斷建立連接。
4、未來展望與中長期舉措：成為IT與經(jīng)營的“翻譯官”——數(shù)字時(shí)代領(lǐng)導(dǎo)者的條件
縱觀我的職業(yè)生涯，我一直致力于的一個(gè)主題是“IT與數(shù)字化應(yīng)用的民主化”。 過去，人們普遍認(rèn)為“數(shù)據(jù)應(yīng)用是市場或研發(fā)等專家的工作”，“IT是IT部門的事”。 然而，如今這一套已行不通了。 現(xiàn)在這個(gè)時(shí)代，支撐業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的DX戰(zhàn)略，必須由經(jīng)營者親自描繪，并能由一線員工自發(fā)驅(qū)動(dòng)。CFO應(yīng)該制定財(cái)務(wù)部門的DX戰(zhàn)略，CHRO應(yīng)該制定支持HR戰(zhàn)略的HR-DX戰(zhàn)略，然后由財(cái)務(wù)或HR部門的經(jīng)理們親自立項(xiàng)并領(lǐng)導(dǎo)。我認(rèn)為這才是應(yīng)有的形態(tài)。 為此，我們正在組織內(nèi)部逐一植入包括低代碼/無代碼在內(nèi)的開發(fā)技能和數(shù)據(jù)應(yīng)用的基礎(chǔ)。讓每一位員工都具備不是“等待提案”，而是“親自用數(shù)字化工具去實(shí)現(xiàn)”的能力。并且，我們正在為經(jīng)理級別員工實(shí)施實(shí)踐培訓(xùn)，讓他們從業(yè)務(wù)分析、課題設(shè)定開始，學(xué)習(xí)撰寫項(xiàng)目企劃書，并定義解決方案。這些都將成為企業(yè)未來的競爭力。 生成式AI的出現(xiàn)，極大地降低了應(yīng)用開發(fā)的門令。可以說，“無代碼開發(fā)”已成為現(xiàn)實(shí)，人人都能創(chuàng)造應(yīng)用的時(shí)代已經(jīng)到來。只要設(shè)計(jì)好用戶體驗(yàn)和界面（UX/UI），剩下的開發(fā)、測試甚至代碼合并請求（Pull Request）都可以由AI完成。?正因如此，IT部門的角色也在發(fā)生變化。即使是核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)，也要求IT部門能夠提供類似CI/CD的平臺，以確保質(zhì)量、實(shí)施治理，并保證數(shù)千人同時(shí)開發(fā)也不會(huì)系統(tǒng)崩潰?！?/span>CI/CD 平臺是實(shí)現(xiàn)持續(xù)集成（Continuous Integration，CI）和持續(xù)交付/部署（Continuous Delivery/Deployment，CD）的工具集合，能夠幫助開發(fā)團(tuán)隊(duì)自動(dòng)化軟件交付流程，提高軟件交付的效率和質(zhì)量】?集團(tuán)控股公司的IT部門，雖然已從過去的2人增加到現(xiàn)在的40人，但這本身并不會(huì)引發(fā)變革。我認(rèn)為，讓全部28,000名員工都能熟練運(yùn)用數(shù)字化工具，描繪并執(zhí)行戰(zhàn)略，這才是“真正意義上的轉(zhuǎn)型”。?為此，我們正在推進(jìn)旨在提升員工素養(yǎng)、中層項(xiàng)目推進(jìn)能力以及管理層DX戰(zhàn)略構(gòu)建能力的教育。這不僅僅是技能培訓(xùn)，更是幫助員工擺脫過去的成功經(jīng)驗(yàn)、培養(yǎng)全新思維模式的“變革管理”。 為了讓制造業(yè)進(jìn)化為“數(shù)字化制造企業(yè)”。 我們現(xiàn)在正處在一場挑戰(zhàn)之中——在企業(yè)內(nèi)部根植“民主化的數(shù)字力量”。
【核心挑戰(zhàn)/背景】 現(xiàn)代企業(yè)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中面臨的核心困境：單純依靠技術(shù)、流程和邏輯的“科學(xué)”方法論已無法實(shí)現(xiàn)真正的變革。朝日集團(tuán)全球CIO近安理夫的經(jīng)歷濃縮了這一挑戰(zhàn)，他從頂級咨詢顧問轉(zhuǎn)型為企業(yè)內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)者，深刻體會(huì)到外部專家在面對根深蒂固的企業(yè)文化、組織慣性及“人”的情感阻力時(shí)的局限性。根本矛盾在于，許多企業(yè)仍將數(shù)字化視為IT部門的孤立職能，而非全體員工需具備的核心能力，導(dǎo)致戰(zhàn)略與執(zhí)行脫節(jié)，變革項(xiàng)目陷入“試點(diǎn)困境”，無法將技術(shù)潛力轉(zhuǎn)化為可持續(xù)的商業(yè)價(jià)值。
【應(yīng)對策略/核心論點(diǎn)】 為應(yīng)對上述挑戰(zhàn)，近安理夫提出了一套以“人”為核心的、多層次的領(lǐng)導(dǎo)力與組織轉(zhuǎn)型策略。首先，他摒棄了無所不能的“超凡領(lǐng)袖”模式，轉(zhuǎn)而倡導(dǎo)一種“活用人才”的領(lǐng)導(dǎo)哲學(xué)：其核心職責(zé)是識別、引入并賦能各領(lǐng)域的頂尖人才，為他們創(chuàng)造能最大限度發(fā)揮潛能的環(huán)境，從而提升整個(gè)組織的成就上限。其次，他將“變革管理”置于核心地位，強(qiáng)調(diào)必須關(guān)注員工（尤其是中層管理者）的意識轉(zhuǎn)變，通過有效的溝通與引導(dǎo)，將變革從“任務(wù)”轉(zhuǎn)化為“共識”。最后，他本人堅(jiān)持親身實(shí)踐（如編寫Python代碼、設(shè)計(jì)GenAI提示詞），以保持對技術(shù)本質(zhì)的深刻洞察，并以具體案例（如利用GenAI使酵母生產(chǎn)效率提升1.7倍）強(qiáng)有力地證明了新技術(shù)的顛覆性價(jià)值，以此推動(dòng)整個(gè)組織提升對數(shù)字化的認(rèn)知與投入。
【結(jié)論與啟示/戰(zhàn)略價(jià)值】 在生成式AI等技術(shù)浪潮下，CIO的角色必須從技術(shù)專家進(jìn)化為“IT與經(jīng)營的翻譯官”和“數(shù)字化民主化的推動(dòng)者”。對CIO/CDO而言，其戰(zhàn)略價(jià)值不再是交付孤立的IT項(xiàng)目，而是構(gòu)建一個(gè)平臺和生態(tài)，讓業(yè)務(wù)部門能夠“自給自足”地利用數(shù)字化工具解決問題。這意味著，CIO必須主導(dǎo)三項(xiàng)關(guān)鍵變革：一是推動(dòng)技能民主化，通過低代碼/無代碼平臺和數(shù)據(jù)素養(yǎng)培訓(xùn)，賦能全體員工；二是重塑IT部門職能，從“開發(fā)者”轉(zhuǎn)向提供高質(zhì)量、高可用性平臺的“賦能者”；三是深入?yún)⑴c并引導(dǎo)管理層的戰(zhàn)略構(gòu)建，確保數(shù)字化與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略深度融合。最終目標(biāo)是將企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)全員具備數(shù)字能力的“數(shù)字化原生企業(yè)”，這才是構(gòu)筑未來核心競爭力的關(guān)鍵所在。
小結(jié)：
面對傳統(tǒng)轉(zhuǎn)型模式因忽視“人”的因素而失效的挑戰(zhàn)，朝日CIO近安理夫提出新型領(lǐng)導(dǎo)力對策：摒棄超凡領(lǐng)袖模式，轉(zhuǎn)而成為“人才賦能者”與“變革管理者”，并通過親身實(shí)踐GenAI等技術(shù)來引領(lǐng)方向。其戰(zhàn)略價(jià)值在于，CIO需扮演“翻譯官”角色，推動(dòng)數(shù)字化技能民主化，最終將企業(yè)改造為全員參與的“數(shù)字化原生組織”，以構(gòu)筑核心競爭力。
在AI時(shí)代，CIO不再是數(shù)字摩天樓的唯一建筑師，而是企業(yè)創(chuàng)新生態(tài)的首席園丁，其使命是培育人才的土壤、播撒技術(shù)的種子，讓變革從組織的每個(gè)角落自下而上地蓬勃生長。``
書籍名稱：《從優(yōu)秀到卓越》（Good to Great）
作者/機(jī)構(gòu)：吉姆·柯林斯 (Jim Collins)
推薦理由：文章中，近安理夫先生明確提及此書對他領(lǐng)導(dǎo)力理念的深刻影響，特別是“將合適的人請上車”（把合適的人才放在合適的崗位上）的原則。這本書系統(tǒng)闡述了實(shí)現(xiàn)企業(yè)跨越式發(fā)展的核心要素，對于思考如何構(gòu)建高績效團(tuán)隊(duì)、推動(dòng)長期變革的CIO和CDO極具啟發(fā)性。
參考鏈接：https://www.jimcollins.com/books/good-to-great.html
書籍名稱：《領(lǐng)導(dǎo)變革》（Leading Change）
作者/機(jī)構(gòu)：約翰·科特 (John P. Kotter)
推薦理由：近安理夫先生將“變革管理”視為克服組織內(nèi)部阻力的關(guān)鍵?？铺亟淌诘倪@本書是該領(lǐng)域的奠基之作，他提出的“變革八步法”為領(lǐng)導(dǎo)者提供了一個(gè)清晰、可行的框架，用于系統(tǒng)性地引導(dǎo)組織應(yīng)對重大變革。這對于任何希望推動(dòng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型、而不僅僅是技術(shù)部署的決策者來說，都是必讀的實(shí)戰(zhàn)指南。
參考鏈接：https://www.kotterinc.com/8-steps-process-for-leading-change/
