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許多公司急于投身人工智能，期望實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型，但領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)專(zhuān)注于利用人工智能加速解決特定痛點(diǎn)的方案。
圖源：PESHKOVA VIA ALAMY STOCK
問(wèn)問(wèn)技術(shù)專(zhuān)家和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者希望人工智能帶來(lái)什么，大多數(shù)人會(huì)提到“轉(zhuǎn)型”這個(gè)詞。毫不奇怪，在過(guò)去的24個(gè)月里，人工智能及其“比你更酷”的表親——GenAI（生成式人工智能）一直被大肆炒作。
但問(wèn)題就出在這里。
許多組織在尚未掌握ROI（投資回報(bào)率）的情況下匆忙實(shí)施人工智能，導(dǎo)致成本高昂但效果不佳。如果不將人工智能錨定在明確的痛點(diǎn)和加速機(jī)會(huì)上，公司就會(huì)面臨疲憊、焦慮和競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)。三分之二的高管層人士表示，GenAI（生成式人工智能）在其組織內(nèi)部造成了緊張和分裂；近一半的人表示它正在“撕裂他們的公司”。大多數(shù)（71%）報(bào)告稱(chēng)在采用過(guò)程中遇到了挑戰(zhàn)；超過(guò)三分之一的人認(rèn)為這是一個(gè)巨大的失望。
盡管人工智能的潛力無(wú)可否認(rèn)，但公司需要摒棄將人工智能視為獨(dú)立戰(zhàn)略或轉(zhuǎn)型救星的觀(guān)念。它真正的力量在于作為催化劑，放大已經(jīng)有效的東西，并揭示出可能實(shí)現(xiàn)的潛力。以下是實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的三個(gè)原則。
一、從痛點(diǎn)出發(fā)，而非功能
許多企業(yè)在整合人工智能時(shí)，常常不知從何處入手。我的建議是：從最痛苦的地方開(kāi)始，找出那些摩擦最大的流程，然后從那里倒推回去。人工智能是一種工具，而不是解決方案，通過(guò)將真實(shí)的痛點(diǎn)與人工智能的用例相對(duì)應(yīng)，你可以將投資聚焦于最成熟的果實(shí)，而不僅僅是那些最容易摘到的地方。
例如，我們客戶(hù)最痛苦的一個(gè)問(wèn)題是排查無(wú)法投遞的消息，這迫使用戶(hù)去篩選錯(cuò)誤代碼文檔。為了解決這一問(wèn)題，我們引入了一款人工智能助手，它可以檢測(cè)異常情況，用自然語(yǔ)言解釋原因，并引導(dǎo)客戶(hù)解決問(wèn)題。通過(guò)將對(duì)話(huà)式人工智能與實(shí)時(shí)支持相結(jié)合，我們實(shí)現(xiàn)了97%的實(shí)時(shí)解決率。
大多數(shù)公司都有一些長(zhǎng)期存在的痛點(diǎn)，支持團(tuán)隊(duì)經(jīng)常需要解釋這些問(wèn)題，或者這些問(wèn)題已經(jīng)被公司視為“做生意的必然代價(jià)”，從而形成了組織上的“老繭”。生成式人工智能（GenAI）讓領(lǐng)導(dǎo)者能夠重新審視這些領(lǐng)域，并重新構(gòu)想可能性。
二、對(duì)（雙重）速度的需求
我們聽(tīng)到一些領(lǐng)導(dǎo)者推動(dòng)一種“全有或全無(wú)”的人工智能轉(zhuǎn)型模式：要么利用人工智能削減職能部門(mén)的員工數(shù)量，要么滅亡。與其通過(guò)大規(guī)模的轉(zhuǎn)型命令或威脅預(yù)算來(lái)“以棒子領(lǐng)導(dǎo)”，我們更應(yīng)該認(rèn)識(shí)到人工智能的實(shí)施是一種根本性的文化變革。正如你不能期望通過(guò)一道命令在一夜之間改變公司文化一樣，對(duì)人工智能轉(zhuǎn)型抱有不同期望也是不合理的。
一些領(lǐng)導(dǎo)者往往比員工的創(chuàng)新能力或舒適水平走得更快。大多數(shù)職能部門(mén)負(fù)責(zé)人在緩慢采用人工智能工具時(shí)，并非固執(zhí)己見(jiàn)，而是因?yàn)樗麄冮L(zhǎng)期以來(lái)對(duì)流程的運(yùn)行方式或風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估有著根深蒂固的信念。我們聘請(qǐng)這些領(lǐng)導(dǎo)者是因?yàn)樗麄冊(cè)凇笆裁词莾?yōu)秀表現(xiàn)”方面擁有數(shù)十年的經(jīng)驗(yàn)，以及在漸進(jìn)式改進(jìn)方面的深厚專(zhuān)長(zhǎng)。然而，我們卻期望他們突然定義出一種挑戰(zhàn)自身信念的未來(lái)愿景。作為高管領(lǐng)導(dǎo)者，我們必須給予他們寬容、空間以及大量的“胡蘿卜”——即激勵(lì)措施、培訓(xùn)和支持資源，幫助他們借助人工智能重新構(gòu)想復(fù)雜的業(yè)務(wù)流程。
同時(shí)，我們必須認(rèn)識(shí)到，人工智能有可能在一些可能不會(huì)立即產(chǎn)生成本效益的方面取得進(jìn)展。例如在需要數(shù)據(jù)清理、深度分析、預(yù)測(cè)、動(dòng)態(tài)定價(jià)和信號(hào)感知等領(lǐng)域的運(yùn)營(yíng)改進(jìn)，這些并非人工智能的“性感”部分，但正是那些需要超人類(lèi)智能和復(fù)雜問(wèn)題解決能力的領(lǐng)域，而人工智能正是為此而生。
三、加速的飛輪效應(yīng)
人工智能支持的另一種轉(zhuǎn)型是創(chuàng)造更快、更廣泛的“測(cè)試與學(xué)習(xí)”循環(huán)。人工智能的實(shí)施并非是一個(gè)有明確起點(diǎn)和終點(diǎn)的線(xiàn)性過(guò)程，希望利用人工智能作為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的組織應(yīng)該建立用例，讓人工智能能夠打破公司內(nèi)部的部門(mén)壁壘，并作為催化劑識(shí)別下一個(gè)機(jī)會(huì)。這就形成了一個(gè)加速的飛輪效應(yīng)，這個(gè)飛輪基于累積的經(jīng)驗(yàn)，將小的成功轉(zhuǎn)化為更大的勝利，同時(shí)避免因倉(cāng)促實(shí)施而導(dǎo)致代價(jià)高昂的人工智能災(zāi)難。
例如，在Twilio，我們正在構(gòu)建一個(gè)客戶(hù)智能平臺(tái)，該平臺(tái)分析數(shù)千次對(duì)話(huà)以識(shí)別模式并推動(dòng)洞察。如果我們看到多個(gè)客戶(hù)提到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的定價(jià)，這可能表明一場(chǎng)搶占市場(chǎng)的行動(dòng)即將展開(kāi)。過(guò)去需要數(shù)周時(shí)間才能識(shí)別和上報(bào)的事情，現(xiàn)在幾乎可以實(shí)時(shí)完成，并用于營(yíng)銷(xiāo)、產(chǎn)品、銷(xiāo)售以及其他團(tuán)隊(duì)之間進(jìn)行高度協(xié)調(diào)的行動(dòng)。
隨著每一次人工智能加速的成功，我們發(fā)現(xiàn)了更多可以改進(jìn)交接流程、激活速度和業(yè)務(wù)決策的地方。這種創(chuàng)新的飛輪效應(yīng)才是真正的AI轉(zhuǎn)型開(kāi)始推動(dòng)有意義的業(yè)務(wù)成果的方式。
四、為人工智能戰(zhàn)略注入活力的思路
企業(yè)可以通過(guò)以下簡(jiǎn)單的策略轉(zhuǎn)變來(lái)加速人工智能的實(shí)施：
1.重新審視組織內(nèi)部長(zhǎng)期存在的痛點(diǎn)，包括面向客戶(hù)的和內(nèi)部的，尤其是那些你認(rèn)為是“做生意的必然代價(jià)”的問(wèn)題。
2.不僅要尋找人工智能可以減少人工流程的地方，還要找到高度復(fù)雜的問(wèn)題并開(kāi)始進(jìn)行實(shí)驗(yàn)。
3.為職能專(zhuān)家提供基于人工智能的培訓(xùn)、資源、工具和激勵(lì)措施，幫助他們挑戰(zhàn)他們長(zhǎng)期以來(lái)對(duì)“未來(lái)什么有效”的信念。
4.將人工智能的實(shí)施視為一種需要時(shí)間、實(shí)驗(yàn)、學(xué)習(xí)以及獎(jiǎng)勵(lì)（而不僅僅是懲罰）的文化變革。
5.認(rèn)識(shí)到轉(zhuǎn)型始于一個(gè)加速的飛輪效應(yīng)，每一次新的實(shí)驗(yàn)都可能帶來(lái)下一次重大發(fā)現(xiàn)。
最具影響力的人工智能實(shí)施不會(huì)急于求成；它們戰(zhàn)略性地加速核心能力，并解鎖新的能力以推動(dòng)可量化的變革。
作者：Ivy Grant（艾薇·格蘭特）
譯者：木青
睿觀(guān)：許多企業(yè)因急于實(shí)現(xiàn)AI“轉(zhuǎn)型”而倉(cāng)促實(shí)施，導(dǎo)致效果不佳并在組織內(nèi)造成緊張（核心問(wèn)題）。成功的AI應(yīng)用應(yīng)將其視為“催化劑”而非“救星”，需遵循三大原則：一、從真實(shí)的業(yè)務(wù)痛點(diǎn)而非技術(shù)功能出發(fā)；二、以“雙重速度”管理文化變革，既給與業(yè)務(wù)專(zhuān)家適應(yīng)空間，也加速?gòu)?fù)雜問(wèn)題的實(shí)驗(yàn)；三、構(gòu)建跨部門(mén)的“加速飛輪”效應(yīng)，讓小的成功催生更大的創(chuàng)新（核心策略）。因此，將AI錨定在解決具體痛點(diǎn)和放大現(xiàn)有優(yōu)勢(shì)上，而非追求宏大敘事，才是釋放其真正商業(yè)價(jià)值的關(guān)鍵（結(jié)論）。
金句：
AI的真正力量，不在于開(kāi)啟一場(chǎng)顛覆一切的“宏大轉(zhuǎn)型”，而在于像一把精準(zhǔn)的手術(shù)刀，切除一個(gè)個(gè)長(zhǎng)期困擾業(yè)務(wù)的“痛點(diǎn)”。
