以下文章來源于CIOCDO?，作者CIO.com&睿信咨詢
變更管理往往被視為數(shù)字化轉(zhuǎn)型之后的附加組件。事實相反，CIO將以用戶為中心的變革實踐注入數(shù)字開發(fā)和交付工作流程，可以先發(fā)制人地推動變革。那些因高層和利益相關(guān)者協(xié)調(diào)問題導致長時間、復雜且成本高昂的前期規(guī)劃過程的組織，可能會因為競爭對手更快地將能力推向市場而錯失機會。
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在過去十年中，首席信息官(CIO)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型舉措上進行了大量投資，以改善客戶體驗、構(gòu)建數(shù)據(jù)分析能力，并通過自動化提高生產(chǎn)力。這些舉措的基礎(chǔ)是一系列旨在加速交付周期的技術(shù)能力和策略，比如建立產(chǎn)品管理規(guī)則、構(gòu)建云架構(gòu)、開發(fā)DevOps能力和培養(yǎng)敏捷文化。
不幸的是，許多數(shù)字化轉(zhuǎn)型的商業(yè)影響仍然未能達到預期。例如，KPMG的報告顯示，51%的技術(shù)高管沒有從數(shù)字化轉(zhuǎn)型投資中看到性能或盈利的增長。哈佛商業(yè)評論的《數(shù)字化轉(zhuǎn)型的價值》報告稱：“雖然全球89%的大公司正在進行數(shù)字化和人工智能轉(zhuǎn)型，但他們僅實現(xiàn)了預期收入增長的31%和預期成本節(jié)約的25%?！?/span>
問及最大的數(shù)字化轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)時，CIO們很可能會提到人員問題，或者專家所指的變革管理實踐方面的差距。當CIO們無法推動變革時，新的數(shù)字產(chǎn)品和技術(shù)能力可能會變成貨架的過時產(chǎn)品，商業(yè)價值則被延遲或減少。
Dunelm Associates的首席信息官兼管理合伙人Martin Davis表示，不要過早宣布成功：“許多項目在流程或系統(tǒng)實施時就過早宣布成功，而沒有認識到變革管理工作必須在實施后繼續(xù)一段時間，以實現(xiàn)完整的價值?！?/span>
【睿觀：變革管理不應(yīng)僅作為數(shù)字化轉(zhuǎn)型（DX）的附加組件對待，而應(yīng)該是預先內(nèi)置于數(shù)字發(fā)展和交付流程中的關(guān)鍵組成部分，確保轉(zhuǎn)型能夠?qū)崿F(xiàn)其旨在提高客戶體驗、數(shù)據(jù)分析能力和生產(chǎn)力的目標。相關(guān)概念
1.數(shù)字化轉(zhuǎn)型（DX）：指利用數(shù)字技術(shù)轉(zhuǎn)變服務(wù)或企業(yè)的運營方式，以提高效率、價值和創(chuàng)新能力。
2.變革管理：是指在組織變革過程中計劃、實施和監(jiān)督所需變更的一系列活動，以確保成功的轉(zhuǎn)型和提高員工的接受度。
3.用戶為中心的變革實踐：這意味著在設(shè)計和實施變革時考慮到最終用戶的需求和體驗，以確保變革措施能夠得到有效采納并產(chǎn)生積極的業(yè)務(wù)結(jié)果。
4.數(shù)字開發(fā)和交付工作流：指的是企業(yè)使用的方法和工具來規(guī)劃、設(shè)計、開發(fā)和交付數(shù)字產(chǎn)品和服務(wù)的過程。
5.技術(shù)能力和策略：包括云計算、數(shù)據(jù)分析、DevOps和敏捷方法等，這些是支持快速開發(fā)和部署新技術(shù)解決方案的關(guān)鍵因素。}
在數(shù)字化轉(zhuǎn)型計劃中的變革管理包括讓利益相關(guān)者參與規(guī)劃、幫助員工接受新變化、以及改善客戶和所有參與項目人員的體驗。
在任何轉(zhuǎn)型計劃的開始階段，規(guī)劃階段初期往往會遇到動力不足的問題，這時候需要說服高層投資于數(shù)字化轉(zhuǎn)型，并與業(yè)務(wù)利益相關(guān)者合作，制定優(yōu)先級路線圖。那些因高層和利益相關(guān)者協(xié)調(diào)問題導致長時間、復雜且成本高昂的前期規(guī)劃過程的組織，可能會因為競爭對手更快地將能力推向市場而錯失機會。
但更大的挑戰(zhàn)往往出現(xiàn)在下游（用戶），發(fā)生在數(shù)字化先鋒——那些被指派領(lǐng)導數(shù)字化轉(zhuǎn)型計劃的人——必須與最終用戶一起工作，討論流程變化和技術(shù)采用的情況。當開發(fā)運維團隊對應(yīng)用程序、儀表板和其他技術(shù)能力進行更改時，最終用戶會經(jīng)歷生產(chǎn)力下降，之后人們才能有效地利用新功能。這種下降延遲了企業(yè)開始實現(xiàn)價值的時間。
雖然存在許多變革管理框架和認證，但許多人將變革管理視為與CIO用來規(guī)劃和交付數(shù)字化轉(zhuǎn)型計劃的產(chǎn)品管理、敏捷和開發(fā)運維方法論不同的單獨學科。這是一個問題，因為術(shù)語、哲學和責任的不匹配可能會導致過程間的缺口，或者更糟，是推動不兼容方法論的不同領(lǐng)導者之間的過程戰(zhàn)爭。
Joanne Friedman博士，Connektedminds的首席執(zhí)行官和智能制造主要負責人，表示在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中取得成功需要跨學科的整合：“CIO面臨的挑戰(zhàn)是要和諧地整合不同學科，比如設(shè)計思維、產(chǎn)品管理、敏捷方法論和數(shù)據(jù)科學實驗。就像讓爵士四重奏、搖滾樂隊、古典樂團和DJ和諧地演奏一樣?！?/span>
因此，減少生產(chǎn)力下降和簡化最終用戶的采用是必須適應(yīng)數(shù)字化和轉(zhuǎn)型操作模型的實踐。讓我們考慮CIO和數(shù)字化先鋒可以將變革管理融入他們的數(shù)字化轉(zhuǎn)型計劃的三個領(lǐng)域，這樣做比將變革管理作為一個單獨的附加項更有效。
暢銷書作者西蒙·西內(nèi)克（Simon Sinek）建議優(yōu)秀領(lǐng)導者從“為什么”開始有其深刻的道理。
“與同事合作時，應(yīng)聚焦于‘為什么’而非‘是什么’，”Clear Skye的首席執(zhí)行官約翰·米爾本（John Milburn）表示。“雖然首席信息官（CIO）能看到大局，但他們的同事需要明白這種變革對他們有何益處。”
首席信息官必須確保其同事理解數(shù)字化轉(zhuǎn)型倡議的重要性，同時依靠他們的數(shù)字先鋒來對其利益相關(guān)者和團隊做同樣的事。我們要求員工實施許多變更并持續(xù)改進結(jié)果。除非員工理解某項倡議的重要性、它將如何提供商業(yè)價值以及他們?yōu)槭裁磻?yīng)該關(guān)心，否則他們會將此視為額外的工作和壓力。StarCIO的轉(zhuǎn)型顧問兼教練珍妮特·格萊澤（Janette Gleyzer）表示，數(shù)字先鋒應(yīng)通過回答反思性問題（如何定義成功，過去的失敗中出現(xiàn)了哪些模式）來解釋“為什么”。
在數(shù)字轉(zhuǎn)型中，變更管理的最頂端通常是產(chǎn)品經(jīng)理或在某些組織中的項目經(jīng)理的責任。他們必須通過傳達一個易于理解的愿景聲明來開始這一過程，該聲明定義了目標客戶、價值主張和戰(zhàn)略重要性。
大型組織將超越創(chuàng)意工作流、愿景聲明撰寫和制定路線圖，轉(zhuǎn)而采用價值流圖來幫助將戰(zhàn)略與執(zhí)行、交付和變更管理聯(lián)系起來。價值流圖可作為一個重要工具，幫助員工理解他們工作的價值。
ExpandAP的創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官保羅·溫克（Paul Wnek）表示：“精明的數(shù)字轉(zhuǎn)型領(lǐng)導者將依靠價值流圖使每位決策者和利益相關(guān)者熟悉技術(shù)的每一個步驟，展示它對企業(yè)和個人能做些什么的清晰愿景。當數(shù)字先鋒考慮到他們將接觸的所有利益相關(guān)者，并分別解決每位利益相關(guān)者的關(guān)切時，他們獲得成功的機會最大。”
【睿觀：在數(shù)字轉(zhuǎn)型項目中，變更管理是一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，確保新的技術(shù)和流程能夠被有效地采納和實施。以下是涉及的一些變革管理的關(guān)鍵概念及組織實施時的操作方案、步驟與標準操作程序（SOP）。
一、關(guān)鍵專業(yè)概念
1.變更管理（Change Management）:指引和管理組織結(jié)構(gòu)、流程、技術(shù)等方面變化的過程。在數(shù)字轉(zhuǎn)型中，這涉及從舊系統(tǒng)向新技術(shù)的過渡，以及相關(guān)工作方式的改變。
2.愿景聲明（Vision Statement）:描述項目目標和預期成果的聲明。它清晰地定義了目標客戶、價值主張和戰(zhàn)略重要性，為項目團隊和組織提供方向和動力。
3.價值流圖（Value Stream Mapping）:是一種圖形化工具，用于展示產(chǎn)品從初始需求到交付給客戶的流程中的所有步驟和價值增加活動。它有助于識別浪費、縮短周期時間和提高效率。
二、實際操作方案與步驟
（一）制定變更管理計劃:
1.目標定義:明確變更的目的、影響范圍和預期結(jié)果。
2.溝通策略:確定如何與各級利益相關(guān)者溝通變更，包括定期更新和反饋機制。
3.培訓計劃:設(shè)計培訓項目，確保員工理解新系統(tǒng)和流程。
（二）開展價值流圖活動:
1.跨部門協(xié)作:組織跨功能團隊共同審視并繪制當前的價值流圖。
2.識別瓶頸:分析價值流圖，找出造成延誤和增加成本的環(huán)節(jié)。
3.設(shè)計未來狀態(tài)圖:基于改進目標，設(shè)計理想的價值流圖。
（三）實施愿景聲明:
1.制定愿景:與高層管理團隊合作，明確和精煉項目的愿景聲明。
2.組織內(nèi)部推廣:通過內(nèi)部會議、工作坊等形式，確保所有團隊成員都理解并認同這一愿景。
（四）執(zhí)行和監(jiān)控:
1.階段性實施:按照既定的時間表和計劃實施變更。
2.監(jiān)控進展:使用KPIs和其他性能指標跟蹤變更實施的效果。
3.適應(yīng)性調(diào)整:根據(jù)反饋和監(jiān)控結(jié)果，對計劃進行必要的調(diào)整。
三、標準操作程序（SOP）
（一）準備階段:
1.確立項目團隊和角色。
2.完成初步的價值流分析。
3.制定詳細的變更管理計劃。
（二）執(zhí)行階段:
1.啟動跨部門溝通，確保變更計劃的廣泛理解和接受。
2.實施培訓和支持計劃，幫助員工適應(yīng)新流程和系統(tǒng)。
3.通過定期會議和更新，維持對變更進展的透明度和開放性溝通。
（三）監(jiān)控與調(diào)整階段:
1.設(shè)立監(jiān)控機制，包括關(guān)鍵績效指標（KPIs）和定期審查會議，以評估變更的影響。
2.根據(jù)反饋和績效數(shù)據(jù)，進行必要的調(diào)整和優(yōu)化。
3.慶祝達成的里程碑，以促進團隊的積極參與和動力。
（四）鞏固和優(yōu)化階段:
1.在項目實施后，進行后續(xù)評估，確認變更帶來的長期效益。
2.將成功的變更管理實踐和教訓納入組織的標準操作流程中，為未來的項目提供指導。
3.繼續(xù)監(jiān)測變更效果，確保持續(xù)改進和適應(yīng)性調(diào)整。
四、關(guān)鍵要素和注意事項
1.利益相關(guān)者的早期參與：確保從項目初期就讓所有關(guān)鍵利益相關(guān)者參與進來，這有助于增加透明度、建立信任并促進項目的成功。
2.持續(xù)溝通：變更管理過程中的持續(xù)溝通至關(guān)重要，不僅要在項目啟動時溝通，而且要在整個項目周期內(nèi)保持溝通。
3.用戶培訓和支持：為確保平滑過渡，對用戶進行充分的培訓和提供持續(xù)的支持是必不可少的。
4.靈活性和適應(yīng)性：變更管理計劃需要有一定的靈活性，以適應(yīng)項目進展中可能出現(xiàn)的任何意外情況或挑戰(zhàn)。
5.慶祝成功：認識到和慶祝變更管理過程中的每一個成功，無論大小，都是非常重要的，這有助于提升團隊士氣和動力。
通過遵循這些步驟和標準操作程序，組織可以更有效地管理數(shù)字轉(zhuǎn)型過程中的變更，確保技術(shù)和流程的改變得到順利實施，同時最大限度地減少對日常運營的干擾。】
四、敏捷團隊必須在沖刺中承諾變更管理
變更管理不僅僅是產(chǎn)品經(jīng)理的責任。他們應(yīng)為敏捷團隊設(shè)定期望，簡化最終用戶的采用過程。
敏捷和Scrum方法論大部分強調(diào)交付活動，當團隊專注于每個沖刺中完成用戶故事時。產(chǎn)品負責人和Scrum主管還必須參與規(guī)劃活動，包括編寫用戶故事、估計工作量和整理待辦列表。
Solix Technologies的執(zhí)行主席約翰·奧特曼（John Ottman）說：“除了推動Scrum的節(jié)奏、協(xié)調(diào)和儀式，Scrum主管還需要與產(chǎn)品負責人緊密合作，驗證史詩故事、用戶故事和任務(wù)是否都清晰且得到妥善記錄，以確保每次沖刺的預期成果符合預期。”
文檔和編寫良好的用戶故事可以指導團隊完成工作并滿足需求。當產(chǎn)品負責人與利益相關(guān)者、主題專家和參與用戶接受測試的員工分享需求時，這些也可以用于變更管理活動。
向最終用戶展示用戶故事中的所有細節(jié)可能會讓人不知所措，因此敏捷團隊應(yīng)尋找簡化它們以支持變更管理活動的方法。例如，Atlassian Confluence可以從Jira Software中提取用戶故事的部分內(nèi)容，以便產(chǎn)品負責人簡化展示。另一種選擇是使用生成式AI工具總結(jié)每次沖刺中完成的用戶故事，并幫助編寫發(fā)布說明。最佳選擇是產(chǎn)品團隊在公開的沖刺審查會議中審查需求，邀請關(guān)鍵利益相關(guān)者和最終用戶參加。
更進一步，我希望看到敏捷團隊將變更管理活動視為他們每次沖刺承諾的另一種工作形式。這應(yīng)包括參與培訓活動、采訪最終用戶、審查性能指標，并捕獲其他反饋形式，以便用于改進他們的工作。
【睿觀：敏捷團隊加強其變更管理實踐的策略：
1.參與式設(shè)計和開發(fā)：通過讓用戶早期參與產(chǎn)品設(shè)計和開發(fā)過程，敏捷團隊可以確保產(chǎn)品更貼近用戶的實際需求和期望。這種方法可以減少后期變更的需求，同時提高用戶對最終產(chǎn)品的接受度。
2.持續(xù)的用戶反饋循環(huán)：定期收集和分析用戶反饋，確保團隊能夠迅速識別并解決問題，以及抓住改進產(chǎn)品的機會。利用自動化工具收集反饋，如在線調(diào)查和用戶行為分析工具，可以提高這一過程的效率。
3.靈活的計劃和優(yōu)先級調(diào)整：敏捷團隊應(yīng)保持計劃的靈活性，根據(jù)收到的反饋調(diào)整任務(wù)和項目的優(yōu)先級。這確保了團隊的工作始終與用戶需求和市場變化保持一致。
4.教育和培訓：為確保用戶能夠順利過渡到新的系統(tǒng)或產(chǎn)品，敏捷團隊應(yīng)投入資源進行用戶教育和培訓。這包括創(chuàng)建易于理解的指南、視頻教程和舉辦在線研討會等。
5.衡量變更影響：通過定義和跟蹤關(guān)鍵性能指標(KPIs)，敏捷團隊可以量化變更管理活動的效果。這有助于團隊評估哪些策略最有效，以及在未來的沖刺中需要做出哪些調(diào)整。
通過整合這些策略，敏捷團隊不僅能提高其變更管理的效果，還能加深對用戶需求的理解，從而創(chuàng)造出更具吸引力和價值的產(chǎn)品。最終，這種方法支持了敏捷和Scrum方法論的核心原則——持續(xù)交付高價值產(chǎn)品，同時響應(yīng)和適應(yīng)市場的變化?！?/span>
五、DevOps?不得破壞變更管理
敏捷團隊應(yīng)該如何頻繁將代碼發(fā)布到生產(chǎn)環(huán)境？
許多采用DevOps最佳實踐的團隊已經(jīng)自動化了他們的部署管道，通過持續(xù)集成/持續(xù)部署(CI/CD)實現(xiàn)了持續(xù)測試，并對他們的安全性和操作有足夠信心以實施持續(xù)部署。
自動化提高了質(zhì)量并減少了勞動強度，但頻繁的部署可能不適合最終用戶，并可能加重變更管理活動的負擔。DevOps團隊必須考慮對最終用戶的影響，并且他們有幾個選項可以減少對最終用戶造成的過多變更。
以下是四條DevOps建議，用于在不復雜化變更管理和對最終用戶產(chǎn)生負面影響的情況下增加部署頻率：
1.僅對對最終用戶影響小且變更管理要求最低的小修正和次要變更自動化持續(xù)部署。
2.當部署改變工作流程、用戶界面和新功能時，實施更加控制的發(fā)布管理流程。
3.創(chuàng)建功能標記，并決定哪些用戶可以先行對新功能提供早期反饋，然后再向更多人推出。
4.利用金絲雀發(fā)布，控制向小部分用戶群體推出新功能。
Ottman補充說：“通過首先將新功能實施給選定的小部分用戶，讓他們測試并提供反饋，可以確保一旦變更被接受，更新對整個用戶群體來說都將是成功的?！?/span>
變更管理實踐是從數(shù)字化轉(zhuǎn)型倡議中實現(xiàn)商業(yè)成果的不可分割部分。為了便于采用，首席信息官(CIOs)和數(shù)字化先鋒應(yīng)該考慮將變更管理實踐融入他們的數(shù)字化運營模式，以便最終用戶在整個旅程的各個階段學習、體驗和采納變更。
【睿觀：在DevOps實踐中要重視平衡頻繁部署和變更管理。通過只為小的修復和變化自動化持續(xù)部署，團隊可以減少對最終用戶的干擾，并確保這些變更不會導致用戶體驗的重大中斷。實施控制的發(fā)布管理過程和使用功能標記可以幫助團隊更好地管理用戶對新功能的接受度，并允許他們基于用戶反饋調(diào)整功能。金絲雀發(fā)布則為團隊提供了一種在全面部署前測試新功能在實際用戶群體中表現(xiàn)的方法。
整體而言，這些策略有助于DevOps團隊在不犧牲變更管理質(zhì)量的前提下，提高部署的頻率和效率，確保技術(shù)創(chuàng)新與用戶體驗之間的平衡。這種方法不僅促進了持續(xù)改進和敏捷性，而且有助于構(gòu)建一個更加響應(yīng)用戶需求和市場變化的數(shù)字化環(huán)境。】
