有位專家提出了對抗根深蒂固的反人工智能工作場所文化的方法。其中一些技巧很有趣且有啟發(fā)。成功的關(guān)鍵是讓中層管理者成為新流程的擁護(hù)者——“因為他們（中層管理者）的行為和決策推進(jìn)了轉(zhuǎn)型，并向更廣泛的員工灌輸了新習(xí)慣?！?/span>
圖源：Eugene Mymrin /?Getty Images
這是一個好消息滿溢的世界，也是充斥壞消息的世界。每一縷光，都有閃電隨后的驚雷準(zhǔn)備引爆我們現(xiàn)在的幸福感。
那么，人們可以想象，世界上有多少員工正在做好準(zhǔn)備，尋求一切可能的因素來抵御人工智能的威脅：“它會取代我的工作嗎？它會讓我就此過時嗎？或者，也許更糟的是，它會成為我的老板嗎？”
與此同時，許多老板可能會想：“在它成為我的老板之前，它會讓我賺到更多的錢嗎？到底能幫我賺多少錢？能有多快呢？”
一、一種新的工作方式
讓我們從老板的角度來看人工智能。
許多人可能已經(jīng)意識到，說服員工使用人工智能提高公司的產(chǎn)出是多么困難。許多老板可能會簡單地宣布人工智能是未來的光明新希望，就迫使人工智能融入職場文化。
不過，可能會有更為有效的方式來引入人工智能。
我從Tomas Chamorro-Premuzic（托馬斯-查莫羅-普雷穆季奇）在Harvard Business Review（《哈佛商業(yè)評論》，簡稱HBR，創(chuàng)建于1922年，是哈佛商學(xué)院的標(biāo)志性雜志。建立之初，它的使命就是致力于改進(jìn)管理實踐。發(fā)展90年后，HBR已經(jīng)成為先進(jìn)管理理念的發(fā)源地，致力于給全世界的專業(yè)人士提供縝密的管理見解和最好的管理實踐，并對他們及其機構(gòu)產(chǎn)生積極的影響。HBR在全世界有10種語言的11個授權(quán)版本，包括在臺灣地區(qū)發(fā)行的繁體字版和2012年7月起在大陸地區(qū)出版的簡體中文版。）上寫的一系列引人入勝的建議中得到靈感。
他是ManpowerGroup（萬寶盛華集團，是全球知名的中高級人才推薦、專業(yè)人才推薦、人才派遣的領(lǐng)導(dǎo)品牌。萬寶盛華成立于1948年2月，是人才派遣行業(yè)的先驅(qū)之一，以人才招聘、培訓(xùn)、供應(yīng)而名聞全球。）的首席創(chuàng)新官，也是倫敦大學(xué)學(xué)院和哥倫比亞大學(xué)的商業(yè)心理學(xué)教授。他也是deepersignals.com的聯(lián)合創(chuàng)始人，同時也是哈佛大學(xué)創(chuàng)業(yè)金融實驗室的合伙人。
在看了Chamorro-Premuzic（查莫羅-普雷穆季奇）的分析后，我對他說服員工出租的一些建議深受啟發(fā)。
其中一些策略可能看起來既簡單又合乎邏輯。例如：“推銷這項技術(shù)將加強組織，并提高每個部門的可延展性，目的是引導(dǎo)態(tài)度從消極轉(zhuǎn)變?yōu)榉e極，或者至少是中立。”
然而，并不是每個首席執(zhí)行官都是優(yōu)秀的營銷人員。畢竟，他們中的許多人曾是首席財務(wù)官。
還有一種思路是，測試人工智能與更傳統(tǒng)的解決方案。這種方法似乎比立即用人工智能覆蓋您的公司更可取。
二、策略或是聰明，還是兩者兼而有之？
但Chamorro-Premuzic（查莫羅-普雷穆季奇）隨后引入了更微妙的，也許是更狡猾的區(qū)域。容我引用他的一個標(biāo)題：“直覺是共同的敵人。”
但等一下，直覺不是Steve Jobs（史蒂夫·喬布斯）成功的原因嗎？難道我們不總是最欽佩那些迸發(fā)——往往不合邏輯——突然發(fā)展成改變世界的現(xiàn)實的想法嗎？
Chamorro-Premuzic（查莫羅-普雷穆季奇）在這里說的很清楚：“通過自主技術(shù)產(chǎn)生的類人活動經(jīng)常被人們——無論其身處的角色如何——視為對自身控制、權(quán)力和自治的威脅。”
他立即補充道：“公平地說，這通常會減少人類的自由和即興創(chuàng)作。”
減少人類自由在美國并不是一個流行的概念，即使人們并不總是被完全理解。
不過，Chamorro-Premuzic（查莫羅-普雷穆季奇）堅持認(rèn)為，說服員工讓人工智能做出次要決定將使其能夠?qū)Ｗ⒂谥卮鬀Q定。
不過，我擔(dān)心他可能還沒有說服您接受人工智能的好處。我擔(dān)心您可能對人工智能成為當(dāng)月最佳員工的想法感到不安。我擔(dān)心您可能會認(rèn)為，一旦人工智能做出較小的決定，它很快也會想要做出更大的決定。
那么，請想想這個——在我看來——最低調(diào)的想法，他在標(biāo)題中寫道：“Process Eats Culture For Lunch/過程重于文化”（引申自管理大師Peter Drucker/彼得·德魯克的管理名言：Culture eats strategy for breakfast/企業(yè)文化遠(yuǎn)重于企業(yè)戰(zhàn)略，意思是一個公司的成敗并不取決于技術(shù)實力，而取決于該公司員工的價值觀和行為。）
這個概念聽起來幾乎像是一個政客內(nèi)心的詭計。然而，Chamorro-Premuzic（查莫羅-普雷穆季奇）提供了一個令人愉快的比喻。
他建議對待職場文化“就像對待您與天氣的關(guān)系，這不是您可以改變的東西，而是影響您選擇衣服的東西。”
我想我明白他的意思，盡管我的衣服選擇有時可以被善意被稱為不拘一格。
Chamorro-Premuzic（查莫羅-普雷穆季奇）的想法是：“關(guān)鍵是建立新的制度和程序，抵消舊公司文化的影響，比如抑制非正式動力和力量影響的外在正式激勵。”
學(xué)院派時常想得太多，但我從這個概念中找到暗渡陳倉的方向，即一個新的過程將簡單地中和根深蒂固的舊公司文化規(guī)范。
然而，我擔(dān)心的是，根深蒂固的舊公司文化將會看到這些新進(jìn)程中他們所擔(dān)心的是：特洛伊木馬試圖表現(xiàn)得很可愛。
三、中層員工最重要
Chamorro-Premuzic（查莫羅-普雷穆季奇）隨后提出了一些您可能知道的建議，原諒我孤陋寡聞。
研究顯然表明，確保新流程被接受的最佳方法不是發(fā)送全員工的電子郵件，甚至不是在Slack（是一個工作效率管理平臺，讓每個人都能夠使用無代碼自動化和?AI?功能，還可以無縫連接搜索和知識共享，并確保團隊保持聯(lián)系和參與。在世界各地，Slack?不僅受到公司的信任，同時也是人們偏好使用的平臺。）上發(fā)表重要通知。
相反，成功的關(guān)鍵是讓中層管理者成為新流程的擁護(hù)者——“因為他們（中層管理者）的行為和決策推進(jìn)了轉(zhuǎn)型，并向更廣泛的員工灌輸了新習(xí)慣。”
您可能沒有意識到中層管理人員的影響力如此之大，尤其是目前許多公司似乎認(rèn)為他們可以擺脫太多中層管理人員。
我承認(rèn)，我已經(jīng)接受了某些級別的人工智能，只是通過嘗試這些工具，看看它們是否有用。然而，對于規(guī)模更大、更官僚的公司的員工來說，可能更難進(jìn)行實驗，直到他們看到自己的中層經(jīng)理在做這件事。
因此，對老板來說，最大的教訓(xùn)可能是創(chuàng)造不可抗拒的流程，由受激勵的中層管理人員支持，這當(dāng)然是溫和的，可以消除文化偏見。
對員工來說，經(jīng)驗很明確：如果您看到您的中層經(jīng)理告訴您，他們喜歡高層制定的新流程，他們可能是受到了一位非常聰明、非常支持人工智能的首席執(zhí)行官的影響。
作者：Chris Matyszczyk（克里斯·馬蒂茲克）
譯者：寶藍(lán)
