以下文章來源于CIOCDO?，作者CIO.com&睿信咨詢
2023年，全資擁有的全球IT服務中心加速發(fā)展，但走專屬內包中心路線（Captive centers）需要清醒地考慮利益和風險，以及預期的業(yè)務成果。最有可能在該模型上取得成功的IT領導者將是那些在推動遠程操作取得成果，并采取有意識和有選擇性的方法來確定哪些業(yè)務成果可通過專屬中心模型實現(xiàn)。
圖源：GORODENKOFF（圖片上傳者，可以譯為用戶GORODENKOFF，或者GORODENKOFF）?/?SHUTTERSTOCK
Captive centers（Captive centers 在中文中通常被翻譯為“內包中心”或“自有中心”。這些是企業(yè)為了服務于自身的核心業(yè)務而在海外設立的全資子公司或分支機構，主要目的是利用成本低廉的勞動力、稅收減免、專業(yè)技術知識或其他戰(zhàn)略資源。與傳統(tǒng)的第三方外包服務提供商不同，內包中心由母公司完全控制，因此可以更好地控制服務質量、保護知識產權并確保業(yè)務流程與母公司的文化和戰(zhàn)略目標一致。）正在回溫。如果您想知道自己是否偶然點進了2016年的一篇文章，那是情有可原的，但事實上推出一個由其服務的企業(yè)全資擁有和運營的離岸IT中心的做法在經歷了顯著的曲折后重新流行起來。
Everest Group（埃弗萊斯集團成立于1991年，其業(yè)務網絡遍布全球5大洲，為“世界1000強”企業(yè)長期提供分析、咨詢、獵頭等服務，是全球知名信息咨詢機構。PEAK Matrix?評估報告是其主打產品之一，Everest Group已連續(xù)6年發(fā)布RPA領域的PEAK Matrix?評估報告。）監(jiān)測著全球8500個離岸自控中心，在2023年統(tǒng)計了452個新設施。其合伙人Rohitashwa Agarwal（羅希塔什瓦·阿加瓦爾）表示：“盡管經濟和政治受到干擾，但隨著許多企業(yè)的擴張和建立新的中心，離岸和近岸專屬市場加速增長?！?/span>
離岸內包中心不再僅僅是創(chuàng)造價值、節(jié)約成本和推動流程標準化的手段。他們正在推動整個組織的創(chuàng)新，促進數字化轉型，并為收入增長做出貢獻。
與前幾代越來越被稱為“global capabilities centers/全球能力中心”不同，這些公司往往是跨國公司建立的大型業(yè)務，去年一半以上的新中心是由首次采用者建立的，而規(guī)模較小的公司全職員工不到250人；在某些情況下小于50人。
在人才市場緊張的情況下，建立內部IT能力的愿望是這一趨勢的核心。隨著公司對離岸和近岸交付越來越適應，這種模式提供了一個機會，可以在不將控制權交給第三方的情況下挖掘更多低成本人才。West Monroe（成立于2002年，在美國和英國的辦事處擁有2,100名員工，專注于數字化轉型，通過融合管理咨詢、數字設計和產品工程的多學科協(xié)作團隊，將其咨詢服務與其他公司區(qū)分開來。）的高級合伙人Dave Borowski（戴夫·博羅夫斯基）說：“客戶對外包關系的滿意度不斷下降，根據一些報告，這是歷史最低水平，導致一些公司選擇‘自己做’?！?/span>
更重要的是，建立離岸內包中心不再需要完全靠自己動手。“專門從事turn-key（交鑰匙方案。一種交付的方式，其主要特點是“非常接近”一個最終的產品形態(tài)，其終極目標是幫助客戶快速實現(xiàn)產品化。）離岸內包中心或‘虛擬離岸’的合作伙伴生態(tài)系統(tǒng)已經出現(xiàn)?！盉orowski（博羅夫斯基）說，“公司不再需要本地的知識和存在，也不再需要拼湊由國內專家組成的復雜網絡。”
但并不是每個離岸內包中心都是成功的——其也不是每個人的適合選擇。雖然越來越多的公司在追求利益，但在被套住前，仍有挑戰(zhàn)和風險需要考慮，也有關鍵問題需要提出。
一、提前介入的好處
離岸內包中心的一些優(yōu)勢和以往一樣。Borowski（博羅夫斯基）說：“當建立并有效管理時，其可以產生與外包相當的節(jié)約——如果不是更大規(guī)模的話——但具有更高程度的靈活性和控制力。”
大多數IT領導者都以這樣或那樣的形式管理離岸或近岸交付，因此他們對這個概念和如何使其工作的理解有一定程度的把握。這些IT領導者面臨戰(zhàn)略人才短缺，這是該模式復興的關鍵動力。Borowski（博羅夫斯基）表示：“公司越來越有必要超越傳統(tǒng)的招聘界限來尋找合格的候選人。”
由于服務提供商的人員流動問題，一些IT領導者尋求作為雇主而非客戶建立更大的忠誠度和文化凝聚力。Borowski（博羅夫斯基）說：“員工實際上覺得自己是公司的一部分——因為他們實際上就是，但外包并不總是如此。”
Agarwal（阿加瓦爾）說，在某些情況下，公司也將其視為人才發(fā)展的中心。他看到幾個關鍵的全球角色現(xiàn)在在離岸自控中心，尤其是在保留了其日常運營的責任后，一些IT領導者對將更高級別的IT工作轉移到海外越來越適應。
Borowski（博羅夫斯基）說：“它還降低了knowledge erosion（知識流失。是指企業(yè)或組織中由于人力資源變動、規(guī)模縮減等原因導致的重要知識、技能和經驗的流失。這種流失不僅包括顯性知識，如書面記錄的規(guī)程和方法，也包括隱性知識，即深植于個人頭腦中的經驗、判斷和直覺等。知識流失可能帶來的后果包括降低工作效率、影響發(fā)展速度、增加投資成本、甚至可能導致嚴重事故。因此，知識流失是一個嚴重的管理問題，需要采取綜合性的解決方案來應對。）的風險，當更多戰(zhàn)略性的‘秘密武器’活動在海外進行時，這可能是災難性的。”
Everest Group的研究人員發(fā)現(xiàn)，一些成熟的中心已經建立了高價值的能力，來支持關鍵的創(chuàng)新、轉型和創(chuàng)收舉措。Forrester（弗雷斯特市場咨詢，是一家獨立的技術和市場研究公司，針對技術給業(yè)務和客戶所帶來的影響提供務實和具有前瞻性的建議。公司已經被公認為思想的領導者和可信賴的咨詢商，通過所從事的研究、咨詢、市場活動和高層對等交流計劃，幫助那些全球性的企業(yè)用戶建立起市場領導地位。）的首席分析師Bill Martorelli（比爾·馬托雷利）說，中心不僅可以提供對人才的更多控制，還可以提供對知識產權、安全性、法規(guī)遵從性以及“他們的整體IT命運”的更多控制。
二、更簡單的方式
如今，許多服務提供商愿意以build-operate-transfer/BOT（建設-運營-轉讓）模式與企業(yè)合作，以幫助推動建立專屬中心。使用這種方法，服務提供商構建專屬中心，然后采用客戶企業(yè)的流程、工具和方法進行初始運行。最終的目標是在“轉移”階段將業(yè)務移交給客戶。因此，BOT模型有助于消除在陌生地點建立內包中心的挑戰(zhàn)，它讓企業(yè)有機會在完全投資之前測試中心的價值，通常在幾年內。Martorelli（馬托雷利）指出，并非所有的BOT最終都會轉移。
Borowski（博羅夫斯基）說，除了BOT之外，還有一些公司專門幫助公司建立離岸自控中心。一些服務提供商已經創(chuàng)建了一種混合服務——虛擬——提供商管理技術和人才基礎設施，而客戶控制工作的操作方式。
三、買家小心：所有權風險
盡管進入門檻較低，但建立一個離岸內包中心仍然存在重大風險。首先，它們并不會全部持續(xù)下去。據Everest Group稱，從2020年到2023年，雖然創(chuàng)建了1450個中心，有50家公司將其賣給了第三方供應商。Agarwal（阿加瓦爾）說，在某些情況下，資產剝離是由于成本壓力、業(yè)務重組或新的高管授權。其他問題則源于中心本身的問題——績效問題、領導力挑戰(zhàn)和缺乏成本競爭力。
“中心面臨的一個關鍵挑戰(zhàn)仍然是規(guī)模。”Borowski（博羅夫斯基）說，“對于規(guī)模較小的自營業(yè)務，很難像外包商那樣經濟高效地運營。”
當您自己做時，固定成本和間接成本會更高，從而推高了每個資源的成本。上下擴展服務也更具挑戰(zhàn)性。Martorelli（馬托雷利）指出，雖然IT服務提供商調整員工基礎和運營結構（包括必要時的裁員）并不罕見，但這對企業(yè)來說要困難得多。
Borowski（博羅夫斯基）說，轉型也可能面臨留住員工的挑戰(zhàn)，特別是如果他們不能提供晉升機會，因為他們有可能將員工流失給其他中心或提供更多向上流動性的IT服務提供商。
生產力也會隨著時間的推移而下降，特別是對于習慣于與第三方合作的組織。“盡管外包供應商通常按照合同承諾提高生產力，迫使他們不斷提高流程、生產力和成本能力，以實現(xiàn)盈利目標，但沒有類似的平臺可以吸引客戶。”Borowski（博羅夫斯基）說，“隨著時間的推移，中心可能會停滯不前，只會有輕微的改善。”
四、在推動之前需要考慮的7個問題
某些情況不利于建立離岸內包中心。例如，如果您的企業(yè)面臨財務或運營挑戰(zhàn)，缺乏維持運營的資金，或者存在阻礙離岸外包的法律或監(jiān)管限制。此外，業(yè)務中臨時服務或需求變化很大的服務的也不建議。
然而，如果組織清楚其意圖，并意識到所涉及的風險和工作，那么離岸自控中心是有意義的。“當中心遇到挑戰(zhàn)時，通常是有缺陷的服務交付策略、糟糕的計劃和設計或糟糕的執(zhí)行相結合。”Borowski（博羅夫斯基）說，“這應該是一個深思熟慮的戰(zhàn)略決策，能夠實現(xiàn)組織的長期業(yè)務方向和目標。”
以下問題可以幫助您評估離岸自控中心是否適合您的組織：
我們所尋求的主要業(yè)務成果是什么？與任何IT決策一樣，主要關注的應該是要解決的問題，而不是正在考慮的潛在解決方案。Agarwal（阿加瓦爾）說：“服務模式、定位模式、人才模式、治理模式、績效模式都需要以核心目標為基礎。”
商業(yè)情況是什么，它可行嗎？為構建（專屬）和購買（外包）選項列出現(xiàn)實的成本和收益，以確定哪種方法最有可能幫助實現(xiàn)您所期望的目標。Borowski（博羅夫斯基）說，IT組織還應該確認其特定組織的業(yè)務案例是可以實現(xiàn)的。在這里，常見的錯誤包括過于激進的成本節(jié)約目標；缺乏對中心領導的投資；將工作轉移到海外的速度過快；對專屬員工的知識管理、學習和發(fā)展投資不足；以及短視地將SLA（服務級別協(xié)議。?服務級別協(xié)議是指提供服務的企業(yè)與客戶之間就服務的品質、水準、性能等方面所達成的雙方共同認可的協(xié)議或契約。）作為成功的衡量標準。Agarwal（阿加瓦爾）說：“如果構建得當，這是公司的一種戰(zhàn)略能力，公司需要相應地處理它。”
我們能運營一個中心來交付我們的業(yè)務案例嗎？擁有中心的好處取決于您能否很好地管理中心的人才和成本。Martorelli（馬托雷利）建議提出的更微妙的問題包括：是什么讓企業(yè)比潛在的外包合作伙伴更有能力吸引和留住人才？中心將如何與第三方的替代方案保持競爭力？對隨時間推移管理成本的現(xiàn)實期望是什么？
我們的領導人是否致力于該戰(zhàn)略？“沒有一個模型是能夠防故障的，”Agarwal（阿加瓦爾）說，“您必須有所承諾，讓它成功。”在這里，認同是至關重要的，尤其是在出現(xiàn)挑戰(zhàn)時。Martorelli（馬托雷利）說：“如果預期沒有達到或持續(xù)下去，推動中心向前發(fā)展的因素——節(jié)約成本和獲取人才的渴望——可能會播下最終衰落的種子。”他補充說，中心的勢頭可能會由于高管離職或失去興趣而迅速減弱。
什么位置最合理？研究地點，著眼于其是否擁有支持中心范圍和任何未來增長所需的勞動力和基礎設施。
誰來幫助我們建立這個中心？Borowski（博羅夫斯基）說：“聘請專家和當地資源來支持諸如選址、招聘、許可和設施建設等活動，有助于克服陷阱并加速實施。”那些考慮采用BOT方法的人應該自學其利弊。“客戶應該對服務提供商的真正利益保持現(xiàn)實的態(tài)度，”Martorelli（馬托雷利）說，“不要指望服務提供商急于將他們所有最好的員工轉移給您。”
這將如何影響IT組織的其他部分？岸上的人才可能會因為離岸內包中心而被取代。至少，角色將發(fā)生變化，需要對其設施進行監(jiān)督。“IT領導者不能忘記考慮離岸外包行動直接或間接影響對資源的影響——真實或感知的影響。”Borowski（博羅夫斯基）表示，“制定保留戰(zhàn)略是關鍵，這樣一來，因離岸外包而流失的資源就有動力在過渡和穩(wěn)定期間留下來。”
總體而言，隨著趨勢的繼續(xù)，隨著公司擴大現(xiàn)有的策略，新的采用者進入市場，越來越多的公司將外包工作轉移到專屬運營，最有可能在該模型上取得成功的IT領導者將是那些在推動遠程操作取得成果方面有經驗的人，并采取有意識和有選擇性的方法來確定哪些業(yè)務成果可以通過專屬中心模型實現(xiàn)。
作者：Stephanie Overby（斯蒂芬妮·奧弗比）
Stephanie Overby（斯蒂芬妮·奧弗比）是CIO.com的常規(guī)撰稿人。
