導(dǎo)語：很多企業(yè)在引入人工智能（AI）時，往往會陷入一個誤區(qū)：只要把現(xiàn)有的工作流程“AI 化”，就能實現(xiàn)降本增效。但殘酷的現(xiàn)實是，如果你只是把一個本來就過時、低效的“爛流程”自動化，你不僅不會得到創(chuàng)新，反而會以更快的速度制造混亂。
在 AI 時代，首席信息官（CIO）的核心使命已經(jīng)發(fā)生巨變——他們不再只是技術(shù)的執(zhí)行者，而是企業(yè)工作流的“頂級重構(gòu)師”。
很多業(yè)務(wù)流程之所以存在，是因為“當年技術(shù)不行，只能這么干”。比如，員工為了完成一個簡單的審批，需要跨越十幾個孤立的系統(tǒng)，中間夾雜著無數(shù)次復(fù)制粘貼。
LevelBlue 公司的 CIO Maria Cardow 一針見血地指出：“在嘗試用 AI 自動化一個流程之前，你必須先搞清楚這個流程是不是本身就已經(jīng)過時了。”
在過去的 RPA（機器人流程自動化）時代，CIO 們的做法往往是“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”，業(yè)務(wù)部門給什么流程，IT 就用代碼把其中的機械動作自動化。但在今天，大語言模型（LLM）和自主智能體（Agent）具備了推理、規(guī)劃和跨系統(tǒng)行動的能力。如果 CIO 還停留在“給有缺陷的流程強行打上智能的補丁”，企業(yè)注定會在 AI 浪潮中徹底翻車。
為什么 CIO 是重構(gòu)企業(yè)流程的最佳人選？
擁有“上帝視角”的客觀性：業(yè)務(wù)部門往往會對現(xiàn)有的工具產(chǎn)生路徑依賴（“我們一直都是這么干的”），而 CIO 沒有這種執(zhí)念。他們能客觀地審視跨部門的數(shù)據(jù)流轉(zhuǎn)，敢于質(zhì)疑那些“隱含的舊假設(shè)”。
掌握技術(shù)與業(yè)務(wù)的交叉點：只有 CIO 最清楚當下的 AI 能力究竟能把流程優(yōu)化到什么程度。他們不僅要懂主數(shù)據(jù)管理、AI 治理，更要懂得如何將技術(shù)決策直接與公司的損益表（P&L）掛鉤。
Sutherland 公司的 CIO Doug Gilbert 分享了一個絕佳案例：他們在 2025 年推出了“保險 AI 樞紐”。這個項目不是簡單地用 AI 去幫理賠員“寫郵件”，而是構(gòu)建了一個多智能體生態(tài)系統(tǒng)，讓 AI 在承保、理賠裁決和客服之間實時共享數(shù)據(jù)、協(xié)同工作。結(jié)果是：理賠周期大幅縮短了 30%，違規(guī)操作減少，客戶滿意度飆升。
這才是真正的“原生 AI 流程重構(gòu)”。
當然，這條重構(gòu)之路絕不輕松。碎片化的老舊系統(tǒng)、糟糕的數(shù)據(jù)質(zhì)量、員工對 AI 的抗拒，都是 CIO 面前的攔路虎。更危險的是，高管層為了追求“AI 噱頭”，往往急于求成，反而更容易把“爛流程”直接搬上 AI 平臺。
為了應(yīng)對這些挑戰(zhàn)，波士頓咨詢集團（BCG）的 CIO Merim Becirovic 認為，現(xiàn)代 CIO 必須具備極強的“系統(tǒng)思維”。
以 BCG 內(nèi)部開發(fā)的 AI 工具 Deckster 為例：BCG 員工每年要制作 3000 萬張幻燈片，極其耗時。如果只是用 ChatGPT 幫員工“潤色文案”，那是低維度的優(yōu)化。Becirovic 的團隊選擇重新構(gòu)想整個幻燈片的生命周期?，F(xiàn)在，結(jié)合 OpenAI 的 API 和 BCG 龐大的模板庫，原本需要 15 分鐘才能排版好的專業(yè)幻燈片，現(xiàn)在只需 3 秒鐘就能生成！
AI 正在將企業(yè)的運營邏輯從“人類在系統(tǒng)間疲于奔命”轉(zhuǎn)變?yōu)椤叭祟惻c智能體高效協(xié)同”。
在這個拐點上，CIO 絕對不能再僅僅充當“后臺修理工”。正如 Becirovic 所言：“現(xiàn)在的 CIO 必須成為變革的發(fā)起者、影響者和創(chuàng)新者。” 勇敢地對業(yè)務(wù)部門提出那句靈魂拷問：“難道就沒有更好的工作方式嗎？”——這，才是 AI 時代 CIO 最不可替代的價值。
原文：CIO重新構(gòu)想業(yè)務(wù)流程以獲取AI收益
隨著組織越來越多地使用AI（人工智能）自動化工作，CIO（首席信息官）在重新思考和重新設(shè)計流程本身方面扮演著核心角色——以及業(yè)務(wù)的開展方式方面，發(fā)揮著核心作用。
圖片來源：Rob Schultz / Shutterstock
IT高管Maria Cardow（瑪麗亞·卡多）表示，每一個業(yè)務(wù)流程都反映了其最初設(shè)計時存在的限制。Cardow（卡多）解釋說，這些限制通常源于流程最初實施時的技術(shù)局限性。因此，時至今日，許多業(yè)務(wù)流程所涉及的工作流仍需要手動操作，或者需要在多個計算機應(yīng)用程序之間進行繁瑣的切換，才能完成基本任務(wù)。
但AI和其他現(xiàn)代技術(shù)可以打破這些舊有的約束，托管安全服務(wù)提供商LevelBlue的首席信息官Cardow（卡多）表示：“這就是為什么在嘗試自動化一個很可能無效、過時的流程之前，重新評估流程極其重要。如果你想實現(xiàn)更大的創(chuàng)新，就必須在啟動轉(zhuǎn)型之前檢查流程中的假設(shè)?！?/span>
高管們正面臨著用AI轉(zhuǎn)型或優(yōu)化組織工作流程的壓力。J.P. Morgan（摩根大通）的2026 Business Leader Outlook（《2026年企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)展望》）發(fā)現(xiàn)，流程自動化是中型企業(yè)使用或計劃使用的最常見的AI應(yīng)用，62%的受訪高管提到了這一點。EY（安永）的CEO Outlook 2026（《2026年CEO展望》）發(fā)現(xiàn)，43%的CEO（首席執(zhí)行官）將優(yōu)化運營和提高生產(chǎn)力確定為轉(zhuǎn)型優(yōu)先事項，使其成為提及最多的首要任務(wù)，而增強產(chǎn)品和流程創(chuàng)新位列第三。
Cardow（卡多）正積極領(lǐng)導(dǎo)此類工作，她發(fā)現(xiàn)IT部門非常適合開展這項工作。
例如，在檢查業(yè)務(wù)工作流時，她的IT團隊經(jīng)常發(fā)現(xiàn)流程“至少跨越十幾個不同的系統(tǒng)，并且工作流中隱含的許多假設(shè)依賴于兩代之前的技術(shù)”，她說。
Cardow（卡多）表示，這種情況表明了為什么CIO應(yīng)該在利用AI實現(xiàn)自動化之前，帶領(lǐng)他們的組織進行流程優(yōu)化，她引用了長期以來反對自動化不良流程的告誡。
一、優(yōu)化的天然契合者
Cardow（卡多）說，每當一項技術(shù)的許可證需要續(xù)期時，LevelBlue都會努力審查任何依賴于該技術(shù)的業(yè)務(wù)流程。目標是在續(xù)簽或更換現(xiàn)有技術(shù)之前——以及在應(yīng)用進一步的自動化或AI之前，確定該流程是否適合優(yōu)化和轉(zhuǎn)型。
這一時機意味著，作為CIO，Cardow（卡多）在優(yōu)化企業(yè)流程方面發(fā)揮著主導(dǎo)作用。此外，與業(yè)務(wù)同事相比，她對哪些技術(shù)能力可以優(yōu)化和改造流程有著更深入的了解。作為CIO，她的職責(zé)是在降低成本的同時提高生產(chǎn)力和效率。
Cardow（卡多）補充說，CIO很適合從事此類工作，她指出，在CIO這一角色存在的大部分時間里，他們都負責(zé)優(yōu)化工作。
她還說，IT部門為流程優(yōu)化帶來了客觀性。員工通常對現(xiàn)狀和他們正在使用的工具感到滿意，而CIO和IT團隊則沒有這樣的依賴。
她說：“能夠批判性地質(zhì)疑流程的執(zhí)行方式，對我現(xiàn)在的角色來說絕對至關(guān)重要。（業(yè)務(wù)部門）仍然會說，‘事情就是這樣做的’，但CIO有能力詢問隱含的假設(shè)，以及在與（業(yè)務(wù)部門）合作簡化流程和開發(fā)解決方案時，某些步驟是否仍然合適?！?/span>
二、AI凸顯流程優(yōu)化的重要性
正如Cardow（卡多）所指出的，自CIO這一角色誕生以來，他們就一直參與流程優(yōu)化工作，通過實施技術(shù)實現(xiàn)任務(wù)自動化。但在AI時代，CIO在流程優(yōu)化中的角色變得更加重要。
數(shù)字轉(zhuǎn)型服務(wù)公司Sutherland的首席信息官兼首席數(shù)字官Doug Gilbert（道格·吉爾伯特）說：“現(xiàn)在情況大不相同了。已經(jīng)發(fā)生了進化式的轉(zhuǎn)變。”
Gilbert（吉爾伯特）稱，在之前的自動化浪潮中，比如Robotic Process Automation/RPA（機器人流程自動化：一種用于自動化重復(fù)性業(yè)務(wù)流程的技術(shù)，通過軟件機器人模擬人類操作來執(zhí)行任務(wù)）首次推出時，CIO們專注于改進單個任務(wù)。如今，CIO們必須優(yōu)化整個流程和工作流，以變革其組織運營中更大范圍的部分。
他說：“如果你將AI看作是一種更復(fù)雜的RPA，用于解決微小的任務(wù)和活動，你將會失敗。你必須審視人類如何跨系統(tǒng)和跨任務(wù)工作；如今的自動化必須貫穿整個流程?！?/span>
他以自己公司的Insurance AI Hub為例，這是一個在2025年啟動并完成的項目。
“作為CIO，我負責(zé)整體技術(shù)方向和架構(gòu)。這意味著要監(jiān)督為多個業(yè)務(wù)線的承保、理賠裁決和保單持有人服務(wù)而訓(xùn)練的領(lǐng)域智能體的完整生態(tài)系統(tǒng)的實施，同時確保從一開始就建立干凈的主數(shù)據(jù)基礎(chǔ)、嵌入治理機制、具備可觀測性以及human-in-the-loop（人在回路）控制，”他說，“結(jié)果是實現(xiàn)了生產(chǎn)規(guī)模的自主AI，理賠周期時間縮短了多達30%，滲漏減少，滿意度提高，合規(guī)性更強。”
Gilbert（吉爾伯特）舉的第二個例子是他公司用于醫(yī)療保健提供商資質(zhì)認證的自主AI平臺，他表示這個多智能體系統(tǒng)“在宏觀層面重新構(gòu)想了一個高度復(fù)雜、受監(jiān)管、跨職能的流程——在許多以前孤立的流程、內(nèi)部系統(tǒng)和外部來源之間實現(xiàn)信息自動化和情境化”。
他說，這些智能體“緊密協(xié)作，以處理一個更大、宏觀層面的復(fù)雜流程——實時共享情境化數(shù)據(jù)，始終保持質(zhì)量和合規(guī)性，并在整個端到端的資質(zhì)認證工作流中實現(xiàn)更全面的自動化和問題解決水平。這將過去緩慢、手動、需要數(shù)周時間的流程轉(zhuǎn)變?yōu)榭焖?、準確、受治理的操作?！?/span>
三、CIO的轉(zhuǎn)折點
IT高管們表示，如今的流程優(yōu)化對CIO的要求比過去更高。CIO現(xiàn)在必須更詳細地了解組織內(nèi)的工作是如何進行的，以及這些流程在更廣泛的工作流中處于什么位置，流程和工作流如何做出決策，以及什么定義了良好或準確的結(jié)果。
Gilbert（吉爾伯特）說：“自主AI——Large - Language Model/LLM（大語言模型：一種基于深度學(xué)習(xí)的語言模型，能夠生成自然語言文本等，具備理解和生成人類語言的能力）實際采取行動的能力——正在顯著提高標準。如果設(shè)計得當，這些系統(tǒng)不僅僅是遵循規(guī)則；它們會規(guī)劃、決策、跨系統(tǒng)行動并學(xué)習(xí)。這意味著CIO們不能再在孤島中優(yōu)化，或者將智能附加到有缺陷的流程上。我們現(xiàn)在必須引領(lǐng)對工作流的全面重新構(gòu)想，以便它們是為自主智能體原生設(shè)計的，同時仍在明確的界限內(nèi)運行?！?/span>
Gilbert（吉爾伯特）補充說，這些要求比CIO迄今為止所面臨的要求更復(fù)雜，也更重要。
“過去，我們會從業(yè)務(wù)部門接收一個流程，對其進行映射，使用RPA或傳統(tǒng)工具自動化明顯的部分，然后交還回去。如今，因為AI帶來了推理、情境化以及跨系統(tǒng)工作的能力，CIO必須帶頭從根本上重新構(gòu)想工作是如何完成的，”Gilbert（吉爾伯特）說。
“我們現(xiàn)在擁有端到端的流程智能，確保底層數(shù)據(jù)干凈且經(jīng)過情境化處理，治理機制嵌入其中，并且優(yōu)化后的流程確實能帶來值得信賴的業(yè)務(wù)成果，”他補充道，“CIO必須坐在戰(zhàn)略決策桌旁，并且在很大程度上推動其向前發(fā)展。”
Kyndryl Consult美國業(yè)務(wù)實踐高級副總裁Catherine Malkova（凱瑟琳·馬爾科娃）表示，各行業(yè)的組織確實正在求助于他們的CIO來重新構(gòu)想工作流。
“人們關(guān)注的是業(yè)務(wù)工作流，不僅僅是處理舊流程并使其更高效，而是將其從根本上重新制作為AI自主工作流。這是關(guān)于構(gòu)建一個AI原生企業(yè)，”她說，并指出“工作流的‘代理化’將推動下一波AI的采用”。
Kyndryl的2025 Readiness Report（《2025年就緒報告》）突顯了高管們預(yù)期的轉(zhuǎn)型程度，21個國家3700名企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者中有87%表示AI將在今年徹底改變他們組織中的工作角色和職責(zé)。
四、挑戰(zhàn)眾多
轉(zhuǎn)型的期望很高，但CIO及其高管層同事面臨的挑戰(zhàn)也同樣巨大。
Kyndryl的研究確定了“他們面前的五個特定就緒挑戰(zhàn)：建立堅實的技術(shù)基礎(chǔ)、管理全球數(shù)據(jù)、發(fā)展勞動力、擴大AI試點的壓力以及協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)層”。
Malkova（馬爾科娃）補充說，僵化的工作流程、碎片化的系統(tǒng)、對AI缺乏信任、缺乏所需技能以及對變革的抵觸，在CIO、他們的同事及其團隊尋求優(yōu)化和變革流程與工作流時，也帶來了挑戰(zhàn)。
其他人則將許多流程缺乏良好的文檔記錄列為另一個障礙，同時還有對數(shù)據(jù)安全、隱私和AI幻覺的擔(dān)憂。
咨詢公司Bridgenext的CTO（首席技術(shù)官）Dom?Profico（多姆·普羅菲科）為CIO提供建議，他表示企業(yè)的雄心本身可能存在問題，因為高管和團隊可能會在沒有投入必要工作來變革AI旨在幫助優(yōu)化的流程的情況下，急于采用AI。
“AI使自動化變得容易得多，所以你將不良流程自動化的風(fēng)險更高。而且在AI時代壓力很大。每個人都感覺自己落后了這增加了操之過急的可能性和風(fēng)險，”他說。
Profico（普羅菲科）強調(diào)，雖然自動化現(xiàn)有流程可能會創(chuàng)造一些效率，但可能不會帶來CEO和董事會現(xiàn)在期望從AI投資中獲得的顯著回報所需的優(yōu)化和變革。
五、CIO作為主要推動者
Profico（普羅菲科）說，CIO還必須在流程優(yōu)化這一學(xué)科中引入嚴謹性，“以確保團隊正在自動化正確的事情，并以正確的方式使用技術(shù)來做到這一點”。
他將系統(tǒng)思維列為CIO必備的技能，因為這使他們能夠采取整體問題解決方法，在其中他們能看到不同部分如何在更大的整體中相互作用。
他指出，這要求CIO深化和拓寬他們對業(yè)務(wù)、工作方式以及什么創(chuàng)造價值的了解。
Sutherland的Gilbert（吉爾伯特）對此表示贊同，他說所需的技能包括精通流程智能平臺和挖掘工具；強大的數(shù)據(jù)戰(zhàn)略專業(yè)知識（特別是主數(shù)據(jù)管理、數(shù)據(jù)沿襲和情境工程）；AI治理和風(fēng)險管理（特別是圍繞自主代理和問責(zé)制）；高級變革領(lǐng)導(dǎo)力（即設(shè)計人類和代理有效協(xié)作的新運營模式）；以及業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)換技能——“將技術(shù)決策直接與損益和客戶成果聯(lián)系起來的能力”。
“技術(shù)深度仍然至關(guān)重要，但如今真正的區(qū)別在于能夠系統(tǒng)地思考人類加智能體的工作流，并在戰(zhàn)略、技術(shù)和風(fēng)險的交匯處發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用，”Gilbert（吉爾伯特）說。
Boston Consulting Group的CIO、董事總經(jīng)理兼合伙人Merim Becirovic（梅里姆·貝西羅維奇）對CIO及其團隊正在領(lǐng)導(dǎo)的流程優(yōu)化工作也有類似的看法。
與其他人一樣，Becirovic（貝西羅維奇）表示，過去的CIO專注于在孤島內(nèi)優(yōu)化流程。他說：“但我們現(xiàn)在所做的不是讓人們在不同系統(tǒng)之間穿梭。而是關(guān)于變革旅程以及在該旅程中的體驗。是關(guān)于連接各個點，并連接創(chuàng)造這些體驗和旅程的系統(tǒng)?！?/span>
這要求CIO專注于流程和工作流如何連接以交付成果。
他補充說：“作為一名CIO，這對我來說是一種自然的演變。技術(shù)為你提供了了解這項工作的視角，并讓你能夠使用有助于打破孤島的產(chǎn)品?！?/span>
Becirovic（貝西羅維奇）以他的IT部門推出的Deckster為例，這是一款用于創(chuàng)建幻燈片演示文稿的內(nèi)部開發(fā)的AI工具，是成功的流程優(yōu)化和變革的一個例子。
BCG員工每年創(chuàng)建超過3000萬張幻燈片，這使得該流程占用了大量的工作時間。BCG團隊沒有專注于使用生成式AI完成特定任務(wù)（如為單個幻燈片撰寫文字來獲得漸進式收益，而是重新構(gòu)想了整個幻燈片創(chuàng)建生命周期。使用OpenAI的API（應(yīng)用程序編程接口：允許不同的軟件應(yīng)用程序相互通信和交互）以及精心策劃的BCG模板庫，Deckster只需三秒鐘就能生成格式完整、可供客戶使用的幻燈片，而以前需要15分鐘。
BCG現(xiàn)在正將自主AI能力引入Deckster，以進一步優(yōu)化和變革這一流程。
Becirovic（貝西羅維奇）說：“這些就是CIO可以介入并提出‘有沒有更好的工作方式？’這類問題的機會。我真的認為，如今及未來的CIO需要更加積極地尋求變革并推動變革。CIO需要成為促使變革發(fā)生的發(fā)起者、影響者、促成者、協(xié)作者和創(chuàng)新者。”
