基于《哈佛商業(yè)評論》（HBR）對麥肯錫全球總裁（Global Managing Director）Bob Sternfels 的深度專訪視頻
——麥肯錫全球掌門人：AI時(shí)代咨詢業(yè)的盡頭不再是PPT，而是“對賭”！
導(dǎo)語：擁有百年歷史、被譽(yù)為“全球CEO搖籃”的麥肯錫，正在經(jīng)歷一場外人難以察覺的劇變。在AI的浪潮下，連最頂級的咨詢精英都在面臨“飯碗危機(jī)”。麥肯錫將如何重塑自我？
近日，麥肯錫全球總裁 Bob Sternfels 在接受《哈佛商業(yè)評論》專訪時(shí)，透露了這家百年老店在AI時(shí)代的生存密碼。令人震驚的是，麥肯錫不僅沒有在AI面前退縮，反而正在瘋狂擁抱“數(shù)字員工”，并徹底推翻了自己延續(xù)百年的商業(yè)模式。
以下是麥肯錫帶給所有職場人和企業(yè)家的三大震撼洞察：
很多人問，AI 會(huì)不會(huì)取代咨詢顧問？Bob 給出的答案是：不會(huì)取代，但會(huì)變成混合編隊(duì)。
目前麥肯錫擁有 60,000 名“員工”，其中 40,000 名是人類，而另外 20,000 名是 AI 智能體（Agents）。僅僅在一年半前，這個(gè)數(shù)字還只有 3000。麥肯錫的目標(biāo)是，在未來18個(gè)月內(nèi)，讓每一位人類員工都至少配備一個(gè)或多個(gè) AI 智能體來賦能工作。未來的職場，不是人與人的競爭，而是“帶AI的人”與“不帶AI的人”的競爭。
如果客戶自己都能用 ChatGPT 寫出精美的分析報(bào)告，他們憑什么還要花幾百萬美元請麥肯錫？
Bob 直言，麥肯錫正在快速從“純建議型（出PPT、按服務(wù)時(shí)長收費(fèi)）”的傳統(tǒng)模式，轉(zhuǎn)向“結(jié)果導(dǎo)向型（Outcomes-based）”模式。簡單來說，就是麥肯錫與客戶共同制定商業(yè)目標(biāo)，并為最終的業(yè)績結(jié)果“兜底”。目前，麥肯錫約三分之一的收入已經(jīng)來源于這種承擔(dān)結(jié)果風(fēng)險(xiǎn)的模式?？蛻粑磥砀跺X給麥肯錫，不再是為了買一份報(bào)告，而是為了解決那些極其復(fù)雜、連AI都束手無策的終極難題——比如“如何讓我的公司市值翻倍”。
在人才選拔上，麥肯錫過去給人留下的印象是“只招擁有完美GPA的名校生”。但內(nèi)部數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)，那些經(jīng)歷過重大挫折并重新站起來的候選人，擁有更強(qiáng)的“逆商（Resilience）”，未來成為合伙人的概率反而更高。
此外，在 AI 越來越聰明的今天，邏輯推理和線性分析能力正在貶值。麥肯錫未來最看重人類的三大“護(hù)城河”能力：
愿景領(lǐng)導(dǎo)力：AI 永遠(yuǎn)不會(huì)有野心和抱負(fù)，而人類領(lǐng)袖可以激發(fā)團(tuán)隊(duì)的渴望。
價(jià)值判斷力：AI 模型里沒有“真理”，人類需要為其設(shè)定道德和價(jià)值邊界。
跳躍性思維（非線性思考）：AI 擅長按邏輯推演下一步，但無法完成真正的顛覆性創(chuàng)新。因此，麥肯錫正在重新青睞文科/博雅教育（Liberal arts）背景的人才，以獲取打破常規(guī)的創(chuàng)造力。
結(jié)語：
在這個(gè)劇變的時(shí)代，連麥肯錫都在大刀闊斧地推翻自己。對于我們每一個(gè)人來說，停止對 AI 的恐懼，學(xué)會(huì)與 AI 協(xié)作，并培養(yǎng)那些機(jī)器無法替代的“人本特質(zhì)”，才是通向未來的唯一船票。
【全文】《哈佛商業(yè)評論》專訪麥肯錫全球總裁 Bob Sternfels：百年老店如何在 AI 時(shí)代生存與重塑？
背景介紹
麥肯錫（McKinsey & Company）剛剛迎來其百年華誕。在這個(gè)極具紀(jì)念意義的節(jié)點(diǎn)，《哈佛商業(yè)評論》總編輯 Adi Ignatius 專訪了麥肯錫全球總裁 Bob Sternfels。雙方圍繞麥肯錫的百年傳承、AI 時(shí)代的內(nèi)部重構(gòu)、全新的咨詢商業(yè)模式、顛覆性的人才選拔標(biāo)準(zhǔn)，以及如何直面過去的丑聞風(fēng)暴進(jìn)行了深度對談。
以下為訪談核心內(nèi)容：
不只是搬運(yùn)知識：Bob 指出，麥肯錫的價(jià)值不僅僅是把一個(gè)地方的“最佳實(shí)踐”搬到另一個(gè)地方，而是與客戶進(jìn)行“共創(chuàng)（Co-create）”，幫助客戶到達(dá)他們自己無法獨(dú)立到達(dá)的遠(yuǎn)方。
重金投入專有知識（IP）：麥肯錫每年在創(chuàng)新、新思想和麥肯錫全球研究院（MGI）等獨(dú)立智庫上投資超過 10 億美元，以產(chǎn)出真正前沿的宏觀經(jīng)濟(jì)洞察。
AI 是當(dāng)下所有 CEO 關(guān)注的核心。Bob 認(rèn)為 AI 對麥肯錫的影響分為客戶端和內(nèi)部重構(gòu)兩方面：
客戶端的真實(shí)焦慮：CEO 們正夾在 CFO 和 CIO 之間左右為難。CFO 認(rèn)為技術(shù)投資巨大但尚未看到企業(yè)級回報(bào)，建議做“跟隨者”；而 CIO 則警告如果不做“領(lǐng)跑者”就會(huì)被顛覆。麥肯錫發(fā)現(xiàn)，AI 落地的成功秘訣中，一半以上在于“組織變革”而非單純的技術(shù)實(shí)施。必須打破部門墻、扁平化管理，才能真正釋放 AI 的價(jià)值。
麥肯錫內(nèi)部的“數(shù)字勞動(dòng)力”：麥肯錫目前有 60,000 名員工，其中 40,000 是人類，20,000 是 AI 智能體。Bob 預(yù)測，在 18 個(gè)月內(nèi)，每一位人類員工都將配備至少一個(gè) AI 智能體。
商業(yè)模式的根本性轉(zhuǎn)變：面對 AI 的商品化，麥肯錫正在快速擺脫單純的“純建議型（Advisory）”和“按服務(wù)時(shí)長收費(fèi)”的傳統(tǒng)模式。公司正轉(zhuǎn)向“以結(jié)果為導(dǎo)向的模式”，即與客戶聯(lián)合制定商業(yè)目標(biāo)，并為結(jié)果兜底（Underwrite outcomes）。
客戶未來會(huì)為什么買單？：隨著 AI 普及，客戶自己能做基礎(chǔ)分析。因此，麥肯錫的使命是解決更加龐大復(fù)雜的難題，例如“如何讓我的公司市值翻倍”。
面對每年超百萬份的求職簡歷，麥肯錫通過內(nèi)部數(shù)據(jù)分析，糾正了過去在招聘中的系統(tǒng)性偏見，并面向 AI 時(shí)代重塑了人才畫像：
告別完美主義，看重“逆商（Resilience）”：數(shù)據(jù)表明，那些經(jīng)歷過挫折并成功恢復(fù)的候選人，比履歷完美無瑕的人更有韌性，成為合伙人的概率也更高。
人際協(xié)作與學(xué)習(xí)能力：極其看重候選人是否有過真實(shí)的、與他人深入?yún)f(xié)作的經(jīng)歷（如團(tuán)隊(duì)運(yùn)動(dòng)、兼職零售打工），以及“學(xué)習(xí)新事物的能力”大于“對某一學(xué)科的絕對精通”。
AI 時(shí)代機(jī)器無法替代的三大能力：
愿景設(shè)定（Aspiration）：AI 沒有抱負(fù)，而優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者能為組織設(shè)定極具挑戰(zhàn)性的目標(biāo)。
價(jià)值判斷（Judgment）：模型本身沒有真假對錯(cuò)，人類必須施加參數(shù)和價(jià)值判斷。
跳躍性思維（Discontinuous Leaps）：AI 擅長線性的邏輯推演，但不擅長真正的跨越式創(chuàng)新。因此，麥肯錫正在重新挖掘擁有文科學(xué)位（Liberal arts degrees）等背景的人才，以引入更多的非線性創(chuàng)造力。
針對麥肯錫近年來卷入的阿片類藥物（OxyContin）危機(jī)和南非涉腐丑聞等負(fù)面事件，Bob 坦誠地做出了回應(yīng)：
真誠道歉與反思：在面對這些確鑿的失誤時(shí)，麥肯錫保持極度的謙卑，承認(rèn)錯(cuò)誤并公開道歉。
耗資10億美元的合規(guī)重塑：麥肯錫痛定思痛，徹底改革了客戶選擇機(jī)制。過去合伙人有權(quán)單方面代表公司接單，現(xiàn)在必須經(jīng)過極其嚴(yán)苛的合規(guī)團(tuán)隊(duì)評估。為此，麥肯錫投入了約 10 億美元，引進(jìn)了前蘋果內(nèi)部審計(jì)負(fù)責(zé)人和前沃爾瑪合規(guī)負(fù)責(zé)人，以“上市公司”的嚴(yán)苛標(biāo)準(zhǔn)來要求自己。
不退縮的勇氣：對于因幫助高排放行業(yè)（如傳統(tǒng)能源）進(jìn)行氣候轉(zhuǎn)型而遭到的外界非議，麥肯錫選擇“硬剛”，因?yàn)椴唤佑|這些最難減排的行業(yè)，就根本無法真正解決全球氣候問題。
訪談最后，Bob 總結(jié)了目前全球頂尖 CEO 們最焦慮的三個(gè)話題：
如何從這場技術(shù)革命（AI）中提取真正的商業(yè)價(jià)值。
如何建立機(jī)構(gòu)韌性（Institutional resilience），即在一個(gè)持續(xù)震蕩的世界中，做到攻防兼?zhèn)洹?/span>
如何推翻臃腫緩慢的“矩陣式組織架構(gòu)”，讓企業(yè)變得更加敏捷。
對于麥肯錫的下一個(gè)十年，Bob 寄予了兩大期望：第一，繼續(xù)作為“全球領(lǐng)導(dǎo)力工廠（Leadership factory of the world）”，讓每一個(gè)來過麥肯錫的人都能成為更優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者；第二，徹底完成從“建議顧問”向“為結(jié)果負(fù)責(zé)的影響力合伙人（Impact partner）”的華麗轉(zhuǎn)型。
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