導語：如今，沒有哪家公司能離開技術運轉。但諷刺的是，IT 部門卻常常被老板和業(yè)務部門視為“只會花錢的成本中心”。每次要預算都像在“乞討”，問題出在哪？答案很扎心：因為你根本不會推銷自己。
在這個數字化時代，IT 的價值按理說應該不言而喻。但現實是骨感的，很多 CIO 仍然在為一件事苦苦掙扎：如何讓老板知道，我買的這些服務器、搞的這些系統(tǒng)，到底給公司賺了多少錢？
麻省理工學院斯隆管理學院的專家一針見血地指出：“大多數人把技術當成水和電一樣理所當然，只有在停電（宕機）的時候，他們才會想起你。”這意味著，如果 IT 領導者不主動、高調地宣傳自己的成績，老板對你們的印象就永遠只剩下“今天網絡又卡了”的負面抱怨。
如何擺脫“成本中心”的卑微標簽，晉升為“盈利驅動力”？頂級 IT 高管們給出了?5 個保命建議：
1. 拒絕“深藏功與名”，養(yǎng)成“邀功”的習慣
不要以為你把系統(tǒng)做得完美無缺，別人就會自動給你鼓掌。好酒也怕巷子深！從你上任的第一天起，就要建立定期匯報機制。哪怕是主動告訴老板：“我們聽到了抱怨，但我們已經制定了提升這些指標的計劃”，也比默默修 Bug 強。
2. 扔掉“IT 極客黑話”，說人話！
別再給董事會匯報“我們將網絡延遲降低了XX毫秒”或者“帶寬提升了XX”。老板聽不懂，也不關心！把你的工作翻譯成商業(yè)語言：“在施耐德電氣，我們每分鐘傳輸比紐交所多 20 萬倍的數據，這確保了全球 160 家工廠的訂單不延誤?！?記住，所有技術投資最終都要能追溯到公司的損益表（P&L）上。
3. 別死磕 ROI，找準對業(yè)務真正有用的 KPI
很多 IT 基礎設施的改造很難算清直接的“投資回報率（ROI）”。沒關系，你可以換個角度。比如，不要說新系統(tǒng)花了多少錢，而要說“新上線的系統(tǒng)幫助 HR 縮短了 30% 的簡歷篩選時間”，或者“新數據平臺讓銷售部的線索轉化率提升了 15%”。這才是業(yè)務部門關心的事。
4. 練就“講故事”的神級技能
你必須成為 IT 部門的“首席故事大王”。不要干巴巴地念數據，去和一線員工聊聊。當你能在匯報時說出：“讓我來講講銷售部的 Sally 每天面臨什么痛苦，而我們 IT 部門是如何幫她解決的……”時，你就成功地把冷冰冰的技術服務，變成了一個有溫度的、驅動業(yè)務運營的商業(yè)故事。
5. 扭轉腦回路：少談“省錢”，多談“賺錢（增長）”
“我們這次系統(tǒng)升級又幫公司省了 100 萬”——這種話老板早就聽膩了！永遠談論省錢，你永遠是個花錢的后勤。把 IT 投資包裝成“資產建設”。比如，告訴業(yè)務團隊：“我們的多云戰(zhàn)略保證了系統(tǒng)永不宕機，這直接提升了客戶滿意度和留存率。” 或者，“我們強大的網絡安全能力，是銷售人員拿去和競品廝殺、贏下大單的超級武器?！?/span>
總結：時代變了，只會寫代碼、搭架構的 CIO 已經不夠用了。在這個“技術即業(yè)務”的時代，學會用商業(yè)的語言營銷 IT，是你拿到企業(yè)核心決策圈門票的唯一途徑。
全文：傳達 IT 價值的 5 個建議
從轉向營收增長思維到磨礪“講故事”的技巧，IT 領導者必須不斷精進如何營銷 IT 的貢獻，以徹底擺脫業(yè)務高管對 IT 是“成本中心”的刻板印象。
考慮到當今沒有任何一家組織能夠在脫離技術的情況下運轉，IT 的價值似乎是不言而喻的。但問題在于，IT 部門常常淪為他人眼中的“成本中心”，其根源在于 CIO 們依然難以清晰、有力地闡述 IT 究竟為企業(yè)帶來了哪些真金白銀的價值。
“當今的 CIO 們正面臨著回答一個關鍵問題的巨大壓力：我該如何向利益相關者傳達技術投資的商業(yè)價值？” Gartner 全球企業(yè)研究主管兼杰出副總裁分析師 Chris Howard 在最近的一篇文章中寫道。
他補充道：“CIO 衡量和傳達 IT 業(yè)務價值的有效性，將直接決定企業(yè)到底是把 IT 視為一個平起平坐的業(yè)務合作伙伴，還是僅僅當作一個成本中心。”
施耐德電氣（Schneider Electric）北美區(qū)高級副總裁兼 CIO Bobby Cain 表示，CIO 們必須迎難而上。
“我認為，對于所有的數字領導者來說，近乎狂熱地專注于傳達 IT 的價值，是獲取高管決策圈門票的先決條件。隨著業(yè)務與技術的深度融合，我們有責任明確地將 IT 定位為利潤驅動引擎，”他說。
Cain 和其他多位專家分享了他們關于如何有效傳達 IT 價值的 5 個寶貴建議。
CIO 們千萬不要想當然地認為，IT 交付的解決方案因為其自帶的內在價值，就不需要人為地去宣傳和喝彩。
“除非你能開口講清楚那個價值到底是什么，否則它永遠是模糊不清的，”麻省理工學院斯隆管理學院高級講師、全球機遇論壇創(chuàng)始人 George Westerman 說。
大多數人把技術視為理所當然，就像他們對待日常用電一樣，因此他們往往只有在系統(tǒng)出故障時才會想起 IT 部門。所以，CIO 必須主動出擊，將人們的注意力重新引導到 IT 的積極貢獻上。
“許多高管只有在感到痛苦或聽到抱怨時才會感知到 IT 的存在，” Westerman 說。“因此，如果你不主動談論你正在做出的貢獻，他們對 IT 的印象就會完全被負面事件所占據。這就是為什么最頂尖的 IT 領導者，都會極其刻意且有目的地去描述 IT 的卓越性能和巨大價值。”
當然，Westerman 也指出，前提是 CIO 必須做出超越“維持系統(tǒng)正常運轉（lights-on）”的成績，才能拿出一份漂亮的價值成績單與大家分享。
在做到這一點的基礎上，他表示 CIO 需要定期、高頻地討論績效和價值，以確保 IT 不僅僅被視為一個基礎設施部門。
“開始這種溝通的最佳時機是你剛接手這份工作的時候；這能有效設定高管們的期望值，” Westerman 說。“如果你已經不是新手了，你可以這樣開場：‘我們聽到了一些抱怨；其中有些是真的，有些存在誤解，而這是我們打算如何全面提升這些指標的具體計劃。’”
資深的 IT 領導者多年來一直被反復告誡：必須摒棄技術黑話，學會說“商業(yè)語言”。Info-Tech Research Group 的首席研究總監(jiān) Brian Jackson 表示，在傳達 IT 價值時，這一點顯得尤為至關重要。
然而，許多人在這方面依然步履維艱。
“CIO 們經常過度關注那些完全脫離業(yè)務語境的指標——例如延遲或帶寬，這些純技術指標更多停留在系統(tǒng)層面，根本不應該出現在董事會的演示匯報中，” Jackson 說。
他解釋說，CIO 們需要更深刻地理解他們的技術舉措是如何創(chuàng)造商業(yè)價值的，并找到精準的詞匯將其表達出來。“對于任何擁有深厚專業(yè)背景（尤其是科學或技術專長）的人來說，這都是一個嚴峻的溝通挑戰(zhàn)：你如何用外行聽得懂的語言與他們交流？”
Cain 對此深表贊同，他解釋說 CIO 需要始終*業(yè)務影響（Business Impact）的角度去思考和表達。
“在施耐德電氣，我們每分鐘傳輸的數據量超過 24 TB。這比紐約證券交易所的數據量還要高出 200,000%。我們在 100 多個國家擁有約 160,000 名員工，運營著 160 多家工廠、75 個配送中心和數百個區(qū)域辦事處，”他說?！皬?IT 的角度來看，單單是維持這些系統(tǒng)的日常運轉，成本就極其高昂。然而，如果 CIO 不開始講述‘技術投資如何降低業(yè)務風險、如何大幅提升生產力，以及最關鍵的——如何創(chuàng)造客戶價值’的真實故事，那么 IT 將永遠被釘在成本中心的十字架上，而無法成為利潤的驅動引擎?！?/span>
他補充道：“為了讓 IT 的價值深入人心，CIO 必須讓它‘清晰可見’。這正是業(yè)務部門苦苦期盼的證據。IT 項目的成果必須被無縫翻譯成商業(yè)語言。無論是直接推動營收增長的銷售賦能、生產力和效率的大幅提升、客戶體驗的優(yōu)化，還是隱性成本的規(guī)避，所有的技術投資都必須能夠清晰地追溯到公司的損益表（P&L）上?！?/span>
根據 2025 年德勤科技高管調查，36% 的技術領導者將“用商業(yè)術語衡量和闡述技術價值”視為重中之重。
顯然，這個數字表明已有相當一部分 CIO 將這項任務銘記于心。但德勤美國技術、AI 與數據戰(zhàn)略實踐負責人、全美技術高管項目負責人 Lou DiLorenzo 認為，用商業(yè)語言傳達 IT 價值，應當成為所有 IT 高管的必修課。
“這真的極其重要，即使你在這方面已經做得很好了，你依然需要持續(xù)不斷地關注它，”他說。
他建議 CIO 們去精準定位那些能幫助他們實現這一目標的指標。
這些指標未必總是直接的投資回報率（ROI）。因為對于許多遠離利潤和損失中心的底層基礎設施項目來說，IT 部門很難精確計算出直接的 ROI。
盡管如此，DiLorenzo 和其他專家強調，CIO 可以找出那些對各個業(yè)務利益相關者至關重要的指標，并精確計算 IT 在這些領域帶來了怎樣驚人的改進。這可能意味著你需要去衡量：新部署的技術是如何幫助 HR 部門大幅精簡了簡歷篩選流程，或者是，為銷售團隊配備的全新數據平臺，是如何驚人地提升了線索轉化率。
數據準確固然重要，但如何將數據精彩地呈現出來同樣關鍵。這就是為什么 CIO 們越來越多地聽到關于“培養(yǎng)講故事能力”的呼聲。
銷售網絡安全技術的 Barracuda 公司的 CIO Siroui Mushegian 說：“對于我們來說，成為 IT 投資組合的‘首席故事官’至關重要，這樣我們才能引領同事們建立共識?！?“你必須從‘他們能從中得到什么好處’，或者‘哪些痛點將被減輕或徹底解決’的角度來解釋項目成果?；蛟S你可以引用一些企業(yè)級指標，將這些成果具象化為節(jié)省了多少真金白銀、節(jié)約了多少時間，或是真正減少了多少資源浪費。”
Mushegian 承認，這項軟技能對許多 CIO 來說并非與生俱來，但她分享了幾個建立這項技能的實用步驟。
“圍繞你的溝通建立一個固定的節(jié)奏，這有助于形成肌肉記憶。比如，定期與業(yè)務側的利益相關者召開 IT 委員會會議——這是一個經過精心策劃的會議，專門用來討論、更新 IT 舉措并確定優(yōu)先級。如果這種形式對你們公司來說太正式了，你也可以定期向小范圍的核心團隊或某一位高管進行一對一匯報。把你的話術練熟。讓自己習慣于使用商業(yè)術語，而不是滿嘴 IT 黑話。認真做筆記，記錄下哪些溝通方式奏效了，哪些還需要改進，”她說。
DiLorenzo 指出，那些經常與一線員工和中層管理人員打交道的 CIO，往往能在這個環(huán)節(jié)表現優(yōu)異，因為他們能第一時間了解到業(yè)務端面臨的真實困境，以及 IT 是如何解決這些難題的?！叭缓?，在匯報時他們就可以說：‘讓我來講講 Sally 每天在工作中遭遇的麻煩，以及我們 IT 是如何拔出這根眼中釘的，’”他補充道?！?span style="font-family: 微軟雅黑, "Microsoft YaHei"; -webkit-tap-highlight-color: rgba(0, 0, 0, 0); margin: 0px; padding: 0px; outline: 0px; max-width: 100%; font-size: 16px; font-weight: bold;">這才是深深扎根于實際業(yè)務運營的精彩故事，而不是一份冷冰冰的技術服務清單。”
與所有職能部門的領導者一樣，CIO 必須嚴格管理預算并控制支出。但在與業(yè)務高管交談時，他們絕不應該把焦點放在這些冷冰冰的成本數字上。
FICO 的 CIO 兼首席客戶官 Mike Trkay 說：“太多的 CIO 依然把‘成本’掛在嘴邊，而不是大談特談‘業(yè)務成果’。如果你不想被死死釘在成本中心的恥辱柱上，就千萬不要把所有事情都用‘成本’的框架來衡量。IT 投資應該被重新定義為‘核心資產建設’。”
Trkay 表示，這其實就是“硬幣的另一面”。例如，與其沾沾自喜地匯報某個 IT 項目為公司削減了多少成本，不如高調展示該項目帶來的巨大商業(yè)紅利——“通過基礎設施的現代化改造，我們將客戶的初始注冊和系統(tǒng)引導時間大幅縮短了 40%，”他說。
當 CIO 根據預期的業(yè)務成果，以及如何衡量項目的最終成功來對每一項 IT 舉措進行優(yōu)先級排序時，做到這一點就會水到渠成。“任何 IT 舉措，都必須將明確的‘業(yè)務成果’設定為終極目標。這是你從項目立項第一天起，就必須確立的鐵律，”他說。他補充道，只有這樣做，才能確保你在未來的演示和對話中，擁有足夠硬核的商業(yè)價值去大書特書。
Wolters Kluwer 的執(zhí)行副總裁兼 CIO Mark Sherwood 對此深表贊同。
“通過削減開支來改善利潤底線（Bottom line）固然有其價值。但總是把‘看，我們又省下了多少錢’掛在嘴邊，這是一個極其陳舊的敘事，這種思維已經不幸地烙印在了 IT 行業(yè)的基因里，” Sherwood 說?！耙虼?，對于 IT 領導者來說，真正的關鍵在于將焦點轉移到——我們如何助力推動公司頂線（Top-line，指營業(yè)收入）的強勁增長。這并不意味著我們要放棄對效率和優(yōu)化的追求，但這對于 IT 組織真正將自身展示為一個‘價值創(chuàng)造中心’來說，具有決定性的意義?！?/span>
他解釋說，這可能意味著你需要為業(yè)務同事“連點成線”，向他們解釋清楚：為什么我們實施多云戰(zhàn)略，就意味著更高的系統(tǒng)在線率和更強的業(yè)務韌性，而這將直接支撐更優(yōu)質的客戶互動，最終轉化為極高的客戶留存率?；蛘呤?，為什么我們在網絡安全上的重金投入，能夠讓銷售團隊在激烈的市場廝殺中，將公司的產品與競爭對手明顯區(qū)分開來，從而斬獲更多的超級大單。
“這些，才是 CIO 應該去大聲講述的、真正有分量的好故事，” Sherwood 總結道。
