在這個被人工智能重塑的時代，CIO 們正處于風(fēng)暴中心。一方面是技術(shù)的飛速迭代，另一方面是組織轉(zhuǎn)型的巨大壓力。Keith Ferrazzi，F(xiàn)errazzi Greenlight 的創(chuàng)始人，給出了一個反直覺的警告：領(lǐng)導(dǎo)者最危險的錯誤，就是試圖獨自領(lǐng)導(dǎo)。
為什么？因為當(dāng)工作變得更加分散、適應(yīng)性更強且人機深度融合時，沒有任何一位領(lǐng)導(dǎo)者能夠獨自看得足夠遠、知道得足夠多。為了構(gòu)建高績效、AI 驅(qū)動的組織，CIO 必須完成從“領(lǐng)導(dǎo)力”到“團隊合作”的思維躍遷。
傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)力模型像是一個“輪轂和輻條”的結(jié)構(gòu)，領(lǐng)導(dǎo)者位于中心，所有決策和反饋都匯聚于此。這在過去或許有效，但在 AI 時代，這成為了瓶頸。
“團隊合作”意味著領(lǐng)導(dǎo)者要走出中心。這不是放棄領(lǐng)導(dǎo)，而是重新設(shè)計環(huán)境。在這種環(huán)境中，團隊成員不再等待指令，而是相互指導(dǎo)、相互挑戰(zhàn)、共同提升。責(zé)任不再僅僅是向上的（對老板負責(zé)），而是橫向的（不辜負隊友）。
Ferrazzi 在與 Tech Whisperers 的對話中，分享了幾個立竿見影的實戰(zhàn)策略，幫助 CIO 們將這一理念轉(zhuǎn)化為行動。
1. 建立“挑戰(zhàn)文化”：用壓力測試取代被動匯報
你是否厭倦了那種一個人念 PPT、其他人昏昏欲睡的會議？這不僅浪費時間，更錯失了集體智慧。
做法：引入“壓力測試 (Stress Testing)”。項目負責(zé)人不再長篇大論，而是提供一頁紙的簡報，列出成就、困境和下一步計劃。
關(guān)鍵：會議的重點不是單向匯報，而是分組討論。團隊成員需要像顧問一樣，針對項目提出風(fēng)險、挑戰(zhàn)和創(chuàng)新點子。這讓每個人都從“旁觀者”變成了“參與者”。
2. 構(gòu)建心理安全感：從“三人之力”開始
要讓團隊成員敢于挑戰(zhàn)彼此，必須有心理安全感作為基石。
做法：在大型虛擬會議中，利用“分組討論室”將人員分成 3 人一組進行小范圍交流。研究表明，這種簡單的操作能將心理安全感提升 85%。
領(lǐng)導(dǎo)者先行：在會議開始時，領(lǐng)導(dǎo)者可以先分享自己“真正正在經(jīng)歷的掙扎”。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者展示脆弱性時，就賦予了他人坦誠的許可。
3. 擁抱異步協(xié)作：像斯坦福的孩子們那樣工作
不要把“團隊”等同于組織結(jié)構(gòu)圖，也不要把“協(xié)作”等同于開會。
做法：減少同步會議，增加異步協(xié)作。利用?Slack、Teams（國內(nèi)如飛書、釘釘）等工具，讓團隊成員在共享平臺上進行更深思熟慮、不那么倉促的辯論。這不僅能提高效率，往往還能激發(fā)更大膽的創(chuàng)新。
在 AI 時代，領(lǐng)導(dǎo)者的角色不再是擁有所有答案，而是提出正確的問題并創(chuàng)造正確的環(huán)境。
正如 Ferrazzi 所言，當(dāng)你把 CEO 或 CIO 從會議室的中心移開，奇跡往往隨之發(fā)生：產(chǎn)品負責(zé)人開始挑戰(zhàn)工程部門，CFO 指出路線圖的不切實際——真正的對話開始了。這才是高績效團隊?wèi)?yīng)有的樣子：坦誠、互信、共同進退。
對于 CIO 而言，擁抱“團隊合作”不僅是應(yīng)對 AI 挑戰(zhàn)的策略，更是釋放組織潛能、實現(xiàn)自我解放的必由之路。
全文：重新思考 IT 領(lǐng)導(dǎo)力以釋放“團隊合作 (Teamship)”的靈活性
為了打造高效且具備人工智能能力的組織，CIO 必須重新構(gòu)想他們的領(lǐng)導(dǎo)方式，旨在賦能團隊成員進行相互指導(dǎo)、挑戰(zhàn)并共同提升自我。
在人工智能、波動性和組織復(fù)雜性正在重寫領(lǐng)導(dǎo)規(guī)則的時代，暢銷書作者兼 Ferrazzi Greenlight 創(chuàng)始人 Keith Ferrazzi 認為，領(lǐng)導(dǎo)者最危險的錯誤是試圖獨自領(lǐng)導(dǎo)。
在他的新書《永不獨自領(lǐng)導(dǎo)：從領(lǐng)導(dǎo)到團隊合作的 10 個轉(zhuǎn)變 (Never Lead Alone: 10 Shifts from Leadership to Teamship)》以及我們最近的《科技低語者 (Tech Whisperers)》播客對話中，F(xiàn)errazzi 剖析了為何傳統(tǒng)的自上而下領(lǐng)導(dǎo)模式在人工智能驅(qū)動的速度、規(guī)模和相互依賴的壓力下崩潰，以及必須取而代之的是什么。
隨著人工智能從“光鮮亮麗的新事物”轉(zhuǎn)變?yōu)閱渭兊摹肮ぷ鞣绞健?，F(xiàn)errazzi 解釋說，領(lǐng)導(dǎo)力必須從指導(dǎo)工作轉(zhuǎn)向構(gòu)建一個環(huán)境——一個以信任、坦誠和共同問責(zé)來加速決策和創(chuàng)新的環(huán)境。團隊中存在的社會契約、協(xié)作行為和橫向問責(zé)體系才是這種環(huán)境中真正的差異化因素。
最好的團隊不會等待領(lǐng)導(dǎo)者來定節(jié)奏，而是相互指導(dǎo)、相互挑戰(zhàn)、共同提升并加快步伐，因為他們和領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)建立了將坦誠視為共同責(zé)任的文化。對于在人工智能、現(xiàn)代化和人才轉(zhuǎn)型這“混亂的中間地帶”摸索的 CIO 來說，從領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)向 Ferrazzi 所稱的“團隊合作 (Teamship)”，可能是最重要的升級。
在播客結(jié)束后的后續(xù)對話中，F(xiàn)errazzi 花了更多時間討論?CIO 們必須培養(yǎng)的思維方式、實踐和習(xí)慣，以從領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)向團隊合作——并構(gòu)建高績效、人工智能驅(qū)動的組織。
Dan Roberts：你曾說過，偉大的團隊需要的領(lǐng)導(dǎo)力更少。你能談?wù)劶夹g(shù)領(lǐng)導(dǎo)者需要如何以不同的角度思考自己的角色嗎？
Keith Ferrazzi：第一點轉(zhuǎn)變是從領(lǐng)導(dǎo)力 (Leadership) 轉(zhuǎn)向團隊合作 (Teamship)。這意味著別再把領(lǐng)導(dǎo)力看作是一個“輪轂和輻條”的結(jié)構(gòu)。不要去想你需要給出什么反饋，如何讓別人負責(zé)，或者你該怎么做這個或那個。相反，想想如何讓你的團隊站出來互相見面，互相反饋，互相激勵。離開中心，期待你的團隊挺身而出。
我曾與一家全球公司的高管團隊合作，該公司正在工程、產(chǎn)品和運營領(lǐng)域推廣人工智能。CEO 已經(jīng)筋疲力盡。每次會議都是大家在等待他對優(yōu)先事項、權(quán)衡和沖突發(fā)表意見。
我們做了一個簡單的實驗。在他們的每周領(lǐng)導(dǎo)會議上，我們把 CEO 從中心位置移開了。他可以傾聽，但除非團隊明確詢問，否則他不能做任何決定。一開始很尷尬。人們一直盯著他看。但大約 15 分鐘后，情況發(fā)生了變化。產(chǎn)品負責(zé)人直接挑戰(zhàn)工程部門。運營部門指出了一個沒人愿意暴露的風(fēng)險。CFO 反對了一個沒有現(xiàn)實基礎(chǔ)的路線圖。當(dāng)“領(lǐng)袖”走出中心時，談話的質(zhì)量提升了，而不是下降了。
這就是團隊合作。領(lǐng)導(dǎo)力不會消失。它轉(zhuǎn)移到了設(shè)計條件上，讓團隊能夠自我問責(zé)。
Dan Roberts：大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者在理智上認同團隊合作的理念，但難以將其付諸實踐。領(lǐng)導(dǎo)者如何開始建立支持這一轉(zhuǎn)變的文化？
Keith Ferrazzi：領(lǐng)導(dǎo)者最重要的事情就是建立一種挑戰(zhàn)文化。舉個例子，《永不獨自領(lǐng)導(dǎo)》一書談到了“壓力測試 (Stress Testing)”，這是一種取代會議中陳舊、被動匯報的做法。想想你參加過的那些會議，有人在不斷點擊無休止的 PPT 演示文稿，介紹他們項目的進展。有多少人其實已經(jīng)走神了，正在查看郵件和短信，或者說實話，正在努力保持清醒？尤其是如果項目與他們正在做的事情無直接關(guān)聯(lián)，或者可能對他們產(chǎn)生某種影響時，大多數(shù)人只是坐在那里等演示結(jié)束。
這是一個巨大的錯失機會。因為這種做法本身缺乏吸引力，你錯過了整個團隊的坦誠討論和意見。那是豐富的對話，能夠提升項目水平，幫助揭示此前被忽視的風(fēng)險或挑戰(zhàn)，并引入創(chuàng)新和創(chuàng)意。甚至可能有團隊成員愿意站出來以新的方式支持項目。這就是壓力測試的作用。這是一種積極參與的同伴反饋形式，是高績效團隊的“超級食物”，根植于挑戰(zhàn)、好奇心、大膽創(chuàng)新和支持的文化。
為了有效，壓力測試需要被定位為對提供項目更新的人的一種服務(wù)。我們并不是想讓他們難堪，也不是要抓他們的錯。反饋應(yīng)以數(shù)據(jù)的形式提供和接收，不應(yīng)假設(shè)他們必須采取行動。通過減少反饋通常帶來的情緒負擔(dān)，這開啟了更誠實、更有成效的討論。
你還要確保每個人都提前知道自己有責(zé)任保持參與和專注。這不是被動坐視不管的問題。關(guān)鍵是要做好準(zhǔn)備，積極投入，這樣你才能發(fā)表意見，因為演講結(jié)束后，你們將立即分成小組，記錄挑戰(zhàn)、風(fēng)險、想法、創(chuàng)新和提供的幫助。
壓力測試還要求一種全新的呈現(xiàn)方式。項目負責(zé)人不再提供一份 20 頁的報告，而是精心整理一份有目的的一頁總結(jié)，介紹已取得的成果、面臨的困難以及接下來的計劃。他們將在結(jié)束時有機會反思，并與其他人分享對建議和想法的“是、否、也許”的回應(yīng)。
這正是結(jié)構(gòu)化流程如何幫助推動文化變革并建立挑戰(zhàn)文化的一個例子。隨著這些實踐的反復(fù)進行，它們會成為新的習(xí)慣。
Dan Roberts：如何建立心理安全感，讓人們能夠舒適地相互挑戰(zhàn)？
Keith Ferrazzi：這就是關(guān)系層面。這里有一個非常簡單的練習(xí)，領(lǐng)導(dǎo)者可以用來進行個人和職業(yè)上的檢查。我經(jīng)常在開會時問：“你到底怎么樣了？你在個人和職業(yè)上可能在哪些方面正面臨掙扎？”
由于這旨在揭示掙扎，因此往往能引發(fā)更深層的反應(yīng)。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者率先發(fā)言并坦誠回答時，這就立即賦予了他人做同樣事情的許可，這正是心理安全感的開始。
還有一種簡單的練習(xí)，我們的研究顯示，它能將心理安全感提升 85%：“三人之力 (The Power of Three)”。當(dāng)你有十幾個人參加虛擬會議時，把他們分成每間三人的分組討論室。讓他們先參與小組活動。團隊成員不僅會感到安全和被傾聽，你還會發(fā)現(xiàn)這樣會產(chǎn)生更好的創(chuàng)意。
Dan Roberts：從領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)向團隊合作是一個巨大的心理和運營轉(zhuǎn)變。CIO 們可以采取哪些實用策略來實現(xiàn)轉(zhuǎn)型？
Keith Ferrazzi：第一步是思考，我們?nèi)绾沃匦露x“團隊”？我們?nèi)绾瓮Ｖ拱褕F隊看作是組織結(jié)構(gòu)圖，而開始把團隊看作是：你需要誰來完成任務(wù)？一種表述方式是，讓我們醒來，開始像斯坦福的孩子們那樣合作，也就是不在會議室里合作。世界上最優(yōu)秀的團隊遵循一種根本不同的社會契約，這種契約建立在同伴間的問責(zé)和“共同提升 (co-elevation)”之上，而非等級制度。那么問題是，如何營造一種團隊成員坦誠表達想法并致力于激勵彼此攀登更高峰的文化？然后，我們?nèi)绾胃鼜V泛地合作？我們?nèi)绾胃行У亻_展異步協(xié)作？
這其實是關(guān)于一些簡單的實踐，比如會議轉(zhuǎn)移、使用異步協(xié)作，以及更多地利用工具協(xié)作而非在會議中協(xié)作。人們不再坐在會議室里，而是可以單獨處理項目和問題，同時發(fā)布更新，在 Teams、Slack 以及我們現(xiàn)在可用的眾多其他平臺（如國內(nèi)的飛書、釘釘?shù)龋┥线M行更深思熟慮、更不倉促的辯論和對話。這些現(xiàn)代協(xié)作實踐和工具最終推動了更大膽的創(chuàng)新和更快的決策。
Dan Roberts：領(lǐng)導(dǎo)者對共享領(lǐng)導(dǎo)最大的反對意見之一是，“如果每個人都負責(zé)，那就沒人負責(zé)了。”你如何防止團隊合作變成缺乏問責(zé)？
Keith Ferrazzi：這種恐懼源于對高績效團隊實際運作方式的誤解。在傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)模式下，問責(zé)是向上流動的：人們擔(dān)心老板會怎么想。在團隊合作中，問責(zé)是橫向流動的：人們擔(dān)心讓同伴失望。
我們的研究表明，當(dāng)團隊采納共同提升行為和點對點承諾時，責(zé)任感實際上大幅提升。為什么？因為你不再躲在等級制度背后。你的隊友每天都能看到你的表現(xiàn)。
這在一個人工智能驅(qū)動的組織尤為關(guān)鍵，因為工作進展過快且范圍過廣，任何一位領(lǐng)導(dǎo)者都無法全面監(jiān)督。如果同行之間不實時互相監(jiān)督，速度、質(zhì)量和創(chuàng)新都會流失。
隨著工作變得更加分散、適應(yīng)性更強且人機深度融合，沒有單一領(lǐng)導(dǎo)者能獨自看得夠多、知道得夠多或行動夠快。正如 Ferrazzi 所示，最成功、最具顛覆性的組織將是那些有意設(shè)計高績效團隊的組織，在那里同伴相互挑戰(zhàn)，反饋自由流動，問責(zé)是橫向傳播的，而不僅僅是縱向的。
