【導讀】在企業(yè)界，CIO進入董事會一直是個難題。傳統(tǒng)的董事會成員多為CEO、CFO，他們看重的是P&L（損益表）和市場戰(zhàn)略，而往往將CIO視為“技術(shù)實施者”。
Graphic Packaging International（GPI）的CIO Vish Narendra打破了這一天花板。他在退休前成功獲得了一家大型私營公司的董事會席位，并擔任審計、提名和治理委員會成員。
他是如何做到的？這源于他一場為期5年的、精心策劃的“董事會競選”。
本文深度解析Narendra的實戰(zhàn)路徑，為渴望突破職業(yè)天花板的CIO們提供一份可操作的戰(zhàn)略指南。
Narendra的第一步是重新定義自己。
顧問建議：他咨詢了信任的人，得到的反饋很直接——董事會成員聽不懂你的技術(shù)術(shù)語。你必須強調(diào)你在銷售、采購和運營方面的廣泛經(jīng)驗。
新定位：他不再僅僅是“CIO”，而是“數(shù)字化和供應(yīng)鏈優(yōu)化的轉(zhuǎn)型領(lǐng)導者”。
實戰(zhàn)證明：他在GPI負責全球業(yè)務(wù)服務(wù)（包括應(yīng)付/應(yīng)收賬款、工資），這證明了他具備管理復雜業(yè)務(wù)流程的“業(yè)務(wù)領(lǐng)導力”。
【核心洞察】技術(shù)是你進入舞池的門票，但要在董事會跳舞，你需要的是全方位的業(yè)務(wù)智慧。
Narendra深知，70%的董事會席位是通過內(nèi)部推薦網(wǎng)絡(luò)填補的。
獲得CEO支持：在開始競選前，他先獲得了CEO的批準，并告知了CFO和CHRO，確保內(nèi)部透明。
精準人脈網(wǎng)絡(luò)：他列出了所有認識的董事會成員、顧問、四大會計師事務(wù)所合伙人。
持續(xù)觸達：他沒有群發(fā)郵件，而是每季度聯(lián)系4-5位關(guān)鍵人物，發(fā)送他的關(guān)注點和個人簡介。
【核心洞察】董事會席位不是“申請”來的，而是“經(jīng)營”來的。你需要展示你是那個能解決他們當前痛點（如網(wǎng)絡(luò)安全、數(shù)字化轉(zhuǎn)型）的稀缺拼圖。
Narendra不僅自己轉(zhuǎn)型，更將這種思維植入了他的團隊。
嵌入式管理：就像戰(zhàn)地記者隨軍一樣，他要求技術(shù)團隊走訪車間，坐在客服旁邊。
語言轉(zhuǎn)換：他的SAP團隊負責人首先想到的是“如何生產(chǎn)折疊紙盒”，而不是“如何實施SAP”。當團隊提到“業(yè)務(wù)”時，他會糾正為具體的“財務(wù)、運營或銷售”——因為IT本身就是業(yè)務(wù)的一部分。
組織更名：他將部門名稱從“信息技術(shù)”改為“轉(zhuǎn)型與技術(shù)”，以此向新團隊證明他不是那個“坐在洞穴里寫代碼的技術(shù)員”。
【結(jié)語：AI時代的CIO地位】面對“設(shè)立向CEO匯報的AI領(lǐng)導者”的呼聲，Narendra給出了強有力的回應(yīng)：?“CIO才是企業(yè)的變革領(lǐng)導者?！?/strong>如果設(shè)立獨立的AI領(lǐng)導者，往往會因缺乏業(yè)務(wù)背景和關(guān)系網(wǎng)絡(luò)而導致“器官排斥”。
CIO們，請像Narendra一樣，走出舒適區(qū)，去一線，去建立人脈，去定義業(yè)務(wù)的未來。
獲得董事會席位不僅要求?CIO展現(xiàn)超越自身組織的商業(yè)領(lǐng)導力，還要作為戰(zhàn)略顧問引導企業(yè)實現(xiàn)轉(zhuǎn)型。
圖源：GPI
在 Graphic Packaging International (GPI)，CIO Vish Narendra 多年來一直致力于將技術(shù)團隊嵌入運營中，以解決業(yè)務(wù)問題，而不僅僅是簡單地實施解決方案。這種方法帶來了可衡量的影響，同時也為他的董事會服務(wù)奠定了基礎(chǔ)。通過一項為期五年的、專注于建立跨職能信譽和戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)的精心策劃的“董事會競選”，Narendra 證明了業(yè)務(wù)領(lǐng)導力能夠為技術(shù)高管擔任治理角色做好準備。
Q：你是大型私營公司的董事會成員。你是怎么做到的？
我從職業(yè)生涯開始所做的一切，都引導我走向了董事會職位。我非常有意識地去追求它。大約五年前，我開始思考我在作為運營者（Operator）之外的職業(yè)“滑翔路徑”。我想到了一些方向，包括咨詢和顧問角色，以及董事會工作。什么都不做不是一個選項。
隨著董事會開始討論網(wǎng)絡(luò)安全和轉(zhuǎn)型，他們顯然需要 CIO 的聲音來補充傳統(tǒng)的 CEO 和 CFO 董事會成員?？吹竭@個機會，我發(fā)起了一場“董事會競選”。
首先，我從非常信任的人那里得到了建議，他們幫我思考了定位并構(gòu)建了我的個人簡介。他們告訴我，運營者和董事會成員非常不同，尤其是董事會成員可能聽不懂技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)安全術(shù)語。另一個建議是強調(diào)我在銷售、采購和質(zhì)量管理崗位上的廣泛經(jīng)驗，以及我目前在 GPI 負責全球業(yè)務(wù)服務(wù)（包括應(yīng)付賬款、應(yīng)收賬款、工資和差旅費用處理）的事實。
這強調(diào)了一個更廣泛的觀點：董事會中的每個人都具備獨特的專長：人才培養(yǎng)、市場推廣戰(zhàn)略、客戶服務(wù)和運營。建議是，雖然技術(shù)是你進入舞池的門票，但它遠不止于此，你必須在其他領(lǐng)域做出貢獻。
Q：你更廣泛的定位是什么？你是如何開始你的董事會競選的？
我回顧了自己在制造與供應(yīng)鏈、軟件開發(fā)以及損益（P&L）領(lǐng)導領(lǐng)域的職業(yè)生涯，知道那些需要數(shù)字化和供應(yīng)鏈優(yōu)化的公司會是我的強項。我的定位是這些領(lǐng)域的市場開拓和變革領(lǐng)導者。
在我開始這場競選之前，我得到了 CEO 的批準，并讓我的 CFO 和 CHRO（首席人力資源官）知曉此事，然后我開始建立人脈。我知道 70% 的董事會席位是通過董事會自己的推薦網(wǎng)絡(luò)填補的，所以我列出了所有我認識的董事會成員或顧問，包括四大會計師事務(wù)所和薪酬顧問。
我每季度聯(lián)系四五位，并附上我的重點領(lǐng)域和個人簡介。我還告訴他們我對上市公司和私營公司的董事會機會都感興趣。
Q：既然你已經(jīng)加入了這個私人董事會，你的貢獻是什么？
我是審計委員會、提名和治理委員會的成員，這涉及利用我的網(wǎng)絡(luò)來尋找新的董事會成員。這家公司是一家分銷企業(yè)，庫存周轉(zhuǎn)率非常關(guān)鍵。我曾花時間推動電子商務(wù)在 B2B 環(huán)境中增加收入，這也是我為這家公司帶來的經(jīng)驗。
但更重要的是，我為董事會貢獻的是技術(shù)專長與商業(yè)領(lǐng)導力的結(jié)合。作為 GPI 的 CIO，我是一名商業(yè)領(lǐng)袖。我從公司的愿景和運營計劃開始，將資源引導向業(yè)務(wù)影響力。例如，當我們將技術(shù)采購從各個工廠集中起來時，我們利用了采購力并降低了運營成本?，F(xiàn)在我們用代理式 AI（Agentic AI）實現(xiàn)更高的速度和更多的成本節(jié)約。這不是技術(shù)實施，這是商業(yè)領(lǐng)導力。
Q：你在 GPI 做了哪些工作，將企業(yè)領(lǐng)導力融入文化中？
發(fā)展一個技術(shù)驅(qū)動的工業(yè)企業(yè)，并不是靠雇傭頂尖程序員來實現(xiàn)的。它來自那些走訪車間、坐在客服旁邊了解其體驗的技術(shù)團隊。正如記者會“嵌入”部隊以便更好地觀察行動一樣，我也將我的團隊嵌入運營中，確保他們解決真正的問題。我的直屬員工知道，為了參加利益相關(guān)者會議，可以跳過我的會議。
我的高級領(lǐng)導需要技術(shù)深度，但同時也要培養(yǎng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的知識。我們的 SAP 團隊負責人更多是利用他對我們制造流程的深厚了解，而非 SAP 的技術(shù)深度。他了解車間的每一個資產(chǎn)，以及這些資產(chǎn)如何生產(chǎn)產(chǎn)品，并且可以在系統(tǒng)中進行鏡像。他首先想到的是如何生產(chǎn)折疊紙盒，而不是如何實施 SAP。
我團隊里一位技術(shù)負責人，具備強大的人事管理能力和高“言行一致率”（say/do ratio），她想成長，但因為 GPI 的領(lǐng)導層需要商業(yè)知識，純技術(shù)路線會受限。我們把她調(diào)到應(yīng)用領(lǐng)域，這是一次精心設(shè)計的賭注，旨在培養(yǎng)她的轉(zhuǎn)型能力。在 IT 領(lǐng)域建立業(yè)務(wù)領(lǐng)導力意味著要把人們從舒適區(qū)拉出來，進入他們能更好地學習業(yè)務(wù)運作的地方。
當我的團隊提到“業(yè)務(wù)”時，我總是用財務(wù)、運營或銷售來替代。我們需要標簽來溝通，但我們不能將 IT 和業(yè)務(wù)分開。我們是各自獨特的職能部門，共同協(xié)作。
當我在 GPI 接手共享服務(wù)時，我的新團隊不明白為什么他們要為 CIO 工作。我必須證明我能說他們的語言，而不只是某個坐在洞穴里寫代碼、突然出現(xiàn)成為老板的技術(shù)人員。我們將團隊名稱從“信息技術(shù)”改為“轉(zhuǎn)型與技術(shù)”。
Q：你年底退休，將更多時間投入到董事會服務(wù)，但你如何看待普遍推動人工智能的發(fā)展？
董事會里曾討論過引入一位向 CEO 匯報的 AI 領(lǐng)導者。但 CIO 應(yīng)該是公司的變革領(lǐng)導者。CIO 和技術(shù)團隊掌管著組織的“管道”（基礎(chǔ)設(shè)施），因此他們對所有事務(wù)都有可視性。如果 CIO 在推動變革，AI 應(yīng)成為工具箱中的另一項工具。是的，這個工具具有顛覆性，但 CIO 應(yīng)當引領(lǐng)這種顛覆。如果不這樣做，CIO 就會被 AI 領(lǐng)導者取代，或者你會遭到“器官排斥”，因為 AI 領(lǐng)導者缺乏有效的關(guān)系和業(yè)務(wù)背景。在研發(fā)實驗室中，設(shè)立獨立的 AI 領(lǐng)導者可能更合理，但對于企業(yè)級 AI 來說，領(lǐng)導者應(yīng)該是 CIO。
