在一個(gè)大型的企業(yè)或組織里，為什么我們總是覺得是由一批光說不練的高層主管來布局各種會議，而且通常都成為組織變革與進(jìn)步的絆腳石？為什么只要一提起開會，就足以讓人感到氣餒和喪氣？又為什么開了那么多的會議卻始終看不見成效？有人直呼干脆不開會反而還能做點(diǎn)事，然而不開會行嗎？但開會，又能行嗎？難道說“卓有成效的會議”離我們那么遙遠(yuǎn)？
有效的會議到底取決于什么樣的因素呢？會議的主持者還是會議的參與者呢？Marcia Conner 對這個(gè)問題給出了不同的見解，或許你在看完這篇文章后可以從中獲得非常有價(jià)值的啟發(fā)——為什么計(jì)劃得很好的會議也會出偏差。
當(dāng)人們坐下來，開始有建設(shè)性的會議的時(shí)候，也就是體現(xiàn)我們風(fēng)格的時(shí)候。
通常我們都有這樣的感覺，當(dāng)我們坐在會議桌前的時(shí)候，感覺并不是那么的美好，而且我們大多數(shù)人都不知道為什么會這樣。但是，我們并不是空閑得沒事做，事實(shí)上是如果我們在其他的地方的時(shí)候，就會發(fā)現(xiàn)自己其實(shí)有一大把的事情需要做。不幸的是，我們得經(jīng)常坐在會議桌前，而且過不了多久，我們又要到那個(gè)地方去。大家似乎都感覺到：即使是計(jì)劃的非常好的會議仍然會產(chǎn)生很多的偏差。
大約還是在幾年前公司的一次懂事會議上，我就開始考慮我到底知道哪些不同的學(xué)習(xí)風(fēng)格。也許，當(dāng)然僅僅是也許，我覺得是我對自己的反省和我的懂事會的同事們給我一些新的啟發(fā)讓我學(xué)會了怎樣讓會議變得更加精彩，變得更加有效。這個(gè)想法最終被證明是有效的，而且從那以后，我就一直采用這種方法來節(jié)省會議的時(shí)間。
領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格
我曾經(jīng)有一位非常喜歡講故事的同事，但讓他惱火的是，他才剛剛開始，我們的一位同事就會問他“最后的結(jié)局是什么呢？”，這讓他很難堪：故事幾乎沒法講下去了。但是，那個(gè)提問的同事也很難受的，因?yàn)樗绻_始的時(shí)候不能對這個(gè)故事有個(gè)整體的印象的話，他很難把握這個(gè)故事。這時(shí)候的問題就在于，講故事的人沒有很好的把握聽眾的心理，如果他知道聽眾有不同的風(fēng)格的話，就可以在一開始時(shí)，先給一個(gè)大概的介紹，就不會產(chǎn)生這樣的麻煩了。
一個(gè)人的某種學(xué)習(xí)的風(fēng)格包括了他所偏好的接受和回顧新的信息的方式。對于一些“球形的學(xué)習(xí)者”的人來說，他們可能喜歡從整體上去學(xué)習(xí)（如同演繹推理一樣），先獲得一個(gè)整體的框架，然后用跳躍性的思維把不同的概念在一個(gè)大的范圍內(nèi)連接在一起，有些人可能偏好“線形的學(xué)習(xí)”方式（如同歸納法一樣），采取一點(diǎn)一滴的方式直至最終的目標(biāo)。通常來說，每個(gè)人都會這兩種學(xué)習(xí)方式而且通常也都會經(jīng)歷這樣的過程，只是更多的時(shí)候會傾向于自己所偏好的那一種。
如果你是一個(gè)“球形的學(xué)習(xí)者”的話，你肯定想在獲得新的信息之前，就想知道這些工作和你已經(jīng)知道的到底有什么樣的關(guān)系。在一些會議中，如果你不能很好的掌握關(guān)鍵點(diǎn)，就很有可能跟不上會議的進(jìn)程。一旦，你有了一個(gè)大概的印象的話，那么你就可以迅速地把討論的信息和你原有的信息聯(lián)系起來。
而如果你是一個(gè)“線形的學(xué)習(xí)者”的話，你可能不需要在會議開始之前就要了解整體的情況。你希望隨著會議的進(jìn)行，你能夠獲得豐富的細(xì)節(jié)和事實(shí)，然后，按照事先的規(guī)劃按部就班的去解決問題，即使有時(shí)候你并沒有完全理解會議的主題。
由于在會議中這兩種不同風(fēng)格的人正好完全相反，因此我們在介紹任何新的信息時(shí)應(yīng)該先描繪出一個(gè)整體的框架。雖然對于“線形學(xué)習(xí)者”來說，他們有足夠的耐心去聽完所有的介紹，但是“球形學(xué)習(xí)者”們只有在獲得整體的印象之后才能安靜的坐下來繼續(xù)會議。
達(dá)成協(xié)議的風(fēng)格
當(dāng)我培訓(xùn)一家公司的CEO和CFO的時(shí)候，我曾經(jīng)問過他們這個(gè)問題：“你們是先討論后思考還是先思考然后討論？”當(dāng)CFO還在冥思苦想如何答復(fù)的時(shí)候，他的上司不假思索的就給出了答案“我會先講的”。這個(gè)答案就意味著他們自然的工作關(guān)系被改變了。CFO可能很難理解他的上司CEO僅僅是“通過說話代替思考”，CEO是從對話中得到新的知識和信息的，那樣的話他也就不會明白為什么他的高級財(cái)務(wù)人員從來都沒有反駁他的意見了——因?yàn)樗麖膩砭蜎]有給下屬這樣的機(jī)會。
如果你是一個(gè)“口頭學(xué)習(xí)者”的話，那么你通常都會在學(xué)習(xí)的過程中頻繁地與別人交流，你可能會喜歡把你自己所想的都說出來，大聲地去測試所有的觀點(diǎn)，激發(fā)自己的靈感。因?yàn)槟銓W(xué)習(xí)的效果與別人的反應(yīng)有很大的關(guān)系，故像你這樣的人一般都熱衷于團(tuán)隊(duì)工作，而且如果你周圍有人更喜歡在講話之前思考或者反省的話，你的耐心就有可能被削弱。
如果一個(gè)人是“沉思型的學(xué)習(xí)者”的話，那么他在仔細(xì)思考之前都不會說什么的，而且，他們通常都需要額外的時(shí)間來組織合適的反應(yīng)。這種人適合去單獨(dú)的工作或者兩個(gè)人一起工作，而且在充滿挑戰(zhàn)性的環(huán)境中前進(jìn)的速度是非常慢的。
很不幸的是，對于這兩種類型的學(xué)習(xí)者來說，會議都沒有什么作用?！翱陬^學(xué)習(xí)者”可能會覺得整個(gè)會議上，只有他在發(fā)言?！俺了夹偷膶W(xué)習(xí)者”可能根本就來不及對他們所學(xué)到的東西做出反應(yīng)。如果你是一個(gè)“口頭學(xué)習(xí)者”的話，你應(yīng)該一開始就聲明“我到這里來就是要大聲地說出我的想法”，然后記得讓一個(gè)聽眾在你講得太多的時(shí)候偷偷的提醒你。如果你是一個(gè)“沉思型的學(xué)習(xí)者”的話，你可能會要求一段沉默的時(shí)間好讓你組織想表達(dá)的觀點(diǎn)。你可以這樣說“您能給我?guī)追昼姷臅r(shí)間讓我安靜一下嗎？”，這樣就可以給大家一個(gè)必要的停頓，使大家都有機(jī)會去改善自己的行為方式。
組織的風(fēng)格
我有一個(gè)客戶設(shè)計(jì)了兩個(gè)團(tuán)隊(duì)來構(gòu)思他們組織的愿景和價(jià)值的陳述。一個(gè)小組負(fù)責(zé)編寫，另外一個(gè)小組進(jìn)行評價(jià)和修改，有些評價(jià)的人重新構(gòu)思了故事的每個(gè)細(xì)節(jié)，而又有一些人對每一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)都不同意。但是，這樣一來就激怒了設(shè)計(jì)小組，他們認(rèn)為評價(jià)小組的做法正在改變組織的核心理念。
我們每個(gè)人都會按照自己的習(xí)慣做法來依據(jù)“時(shí)間”、“空間”、“對比”和“矛盾”的方式或者導(dǎo)向來思考。當(dāng)然，上面所有的四種方式我們都會用到，但是通常來說，我們都是偏好于其中某一種方式的。
如果你是“時(shí)間”導(dǎo)向的，你可能會喜歡通過名單的方式來組織，按照優(yōu)先權(quán)來排列項(xiàng)目。
如果你是“空間”導(dǎo)向的，你在處理事情時(shí)可能會先留出足夠的空間，并且把他們分解成易于管理的一小塊一小塊的形式。你可能會選擇圖表等類似方式來向別人來說明你的理念和觀點(diǎn)。
如果你是推理“對比”導(dǎo)向的，你通常都會傾向于把各個(gè)觀點(diǎn)或者各種狀態(tài)與你以前接觸過的相比較。你可能喜歡向別人講述你的故事，通過對比檢驗(yàn)其是否與你曾經(jīng)經(jīng)歷過的相一致，并且據(jù)此來獲得需要的信息。其他的人也許會聽到你把生活中其他的東西聯(lián)系到你的故事中來，即使是有時(shí)候他們看起來沒有關(guān)系，“那就像……的時(shí)候”是你的口頭禪之一。
如果你是“矛盾”導(dǎo)向的，你可能會置疑新的信息，對其權(quán)威性發(fā)出挑戰(zhàn)。在其他人眼里，這類的人通常都是高超的辯論者，你這樣的人通常都是通過從一個(gè)信息的反面的定義來獲得新的信息。同時(shí)，一般的人都會認(rèn)為你們是喜歡否定和反對別人的，但是事實(shí)上，你們僅僅是想弄清楚某些事情為什么是不對的，到底和它的對立面有哪些區(qū)別。
了解組織的不同的風(fēng)格可以改善你與組織中的成員交往的方式，你可以讓自己變得更加老練一些，避免說一些審判性的否定的話語。例如，你如果了解了組織的風(fēng)格后你就不大可能說“你怎么可以把我們引向歧途呢！”，相反你可能會這樣說“我是不是可以轉(zhuǎn)向這個(gè)問題的其他的方面呢？”，同樣地，你也不大會說“你為什么老是采取消極的否定態(tài)度呢！”，相反地你會說“讓我們來明確確定我們到底可以做些什么吧?！?/FONT>
你可以通過贊賞你自己的學(xué)習(xí)的風(fēng)格，同時(shí)又從別人的風(fēng)格中學(xué)習(xí)，你可以幫助自己的組織建立起更強(qiáng)的組織動(dòng)力，讓更多的人學(xué)會發(fā)現(xiàn)問題，或者，至少你可以大大縮短你參加會議的時(shí)間。
當(dāng)然，有效的會議還取決于其他很多方面的因素，但是考慮上面的這些問題可以讓你更好的處理會議中與其他人的關(guān)系，從而改善會議的最終的結(jié)果。
