沙鋼信息化之前世今生
編者按：以使用和不再使用一個軟件來判定一個企業(yè)信息化是否成功，顯然是不恰當?shù)摹Ｋ心切┰噲D用信息化提高管理的企業(yè)，在經(jīng)歷了信息化的過程后，現(xiàn)在無不意識到，信息化是一個持續(xù)不斷的過程。同樣因為這個原因，在沙鋼的案例中，記者無意斷言成功失敗，而只是截取沙鋼在2003年開始實施SAP軟件的一個典型時刻，來說明信息化將如何隨著企業(yè)自身的發(fā)展和應用軟件產(chǎn)品的發(fā)展而變化。
沙鋼信息化的每一個變化之所以引人注目，除去作為鋼鐵行業(yè)中的勇于“吃螃蟹者”能吸引到大量眼球之外，還有大環(huán)境因素作用在內(nèi)——2002年，包括石家莊鋼鐵在內(nèi)，全國有不少鋼鐵企業(yè)簽署了近千萬的ERP合同，這些實施都將在2003年進行，對于這些正在信息化道路上跋涉和日后即將走上信息化道路而心懷惴惴的鋼鐵企業(yè)來說，沙鋼的同行們無疑能為他們提供寶貴的經(jīng)驗。
鋼鐵行業(yè)第一案：沙鋼ERP之前世今生
從2002年底開始，有關江蘇沙鋼集團有限公司（以下簡稱沙鋼）信息化的傳言便在業(yè)界不脛而走——其內(nèi)容主要是圍繞沙鋼的ERP產(chǎn)品更換問題。
沙鋼1997年購買了ORACLE公司的ERP產(chǎn)品并進行全面實施后，已經(jīng)成為江蘇省CIMS工程的典范。作為鋼鐵企業(yè)第一單，這一成功使得沙鋼的名字在1998年便赫然高掛863計劃CIMS主題表彰73家先進集體名單，并且出現(xiàn)在各種有關CIMS工程的示范文本上。然而到了2002年中旬，沙鋼被證實再次花費300萬元左右，購買了SAP的軟件和實施。
作為旁觀者，人們尚未來得及判斷更換產(chǎn)品是否就意味著SAP對ORACLE的勝利，接下來傳出的消息則讓他們更加詫異——據(jù)說負責SAP產(chǎn)品實施的咨詢公司在2002年年底已經(jīng)從沙鋼撤出，至少，一些所謂的知情人士言之鑿鑿：“目前SAP的實施也停下來了”。
對于上述情況，ORACLE公司的一位職員在接受采訪時說沙鋼在“繼續(xù)和ORACLE接觸”，SAP則肯定在2002年5月雙方就已經(jīng)簽定了購買產(chǎn)品的合約，而SAP的實施伙伴高維信誠資訊有限公司在自己的網(wǎng)站上宣布，已經(jīng)“乘勝追擊攬得沙鋼集團ERP建設項目”。
這些聽上去前后矛盾的信息讓整個情況變得更加撲朔迷離。
所有的懷疑其實都不過是圍繞1件事情長出的枝枝蔓蔓——1997年購買的ORACLE產(chǎn)品在沙鋼的實施和使用情況。
這是沙鋼從1997年來積累信息化經(jīng)驗的過程，從某種程度上來講，也將從根本上決定后面SAP軟件實施的命運。
一開始選的是SAP
沙鋼人說，沙鋼的信息化項目是沙鋼老總沈文榮和當時計算機信息行業(yè)首席科學家蔣新松一拍即合的產(chǎn)物。而且，“其實我們一開始選的是SAP。”
蔣新松1994年6月來沙鋼講授信息管理技術的時候，沙鋼正處在迅速成長期——1992年12月2日，沙鋼集團成立，同時中外合資的張家港永新鋼鐵有限公司和張家港潤忠鋼鐵有限公司（以下簡稱潤忠公司）相繼建立投產(chǎn)。到了1994年3月28日，潤忠90噸超高功率電爐（當時被稱為亞洲第一爐）舉行了開工典禮。短短幾年，沙鋼由小變大，急劇成長讓沈文榮感到壓力。要提高管理，有效控制成本，就需要找到新的管理工具。
當時蔣新松所談的CIMS工程正是提倡建立冶金制造自動化，實現(xiàn)與短流程配套的工序、質(zhì)量及過程監(jiān)控；以物料管理和信息規(guī)范為手段，建立以集團公司采購和銷售兩條主線的管理信息系統(tǒng)。于是兩人立刻達成共識，以潤忠公司為核心開始信息化。
1995年8月26日，沙鋼CIMS工程正式立項，并與東南大學、江蘇省科委簽訂了聯(lián)合設計的技術合同，同時，沙鋼成立工程領導小組。而1993年11月沙鋼集團與華東冶金學院聯(lián)合創(chuàng)辦的“華沙自動化研究所”（以下簡稱華沙所）在其中則擔任了類似企業(yè)中計算機中心這樣的IT部門的角色。
選型從1995年開始，一直延續(xù)到了1997年，在整個過程中，數(shù)據(jù)庫選用ORACLE，基礎平臺的建設和潤忠公司的底層數(shù)據(jù)采集于連通等方案很快確定，大部分的時間都花在了ERP產(chǎn)品的選型上。一個參與過選型的工作人員說，主要擔心的是MRPII產(chǎn)品脫胎于制造行業(yè)，能否滿足鋼鐵這樣的流程行業(yè)需求，大家心里都沒有底。當時云集沙鋼的ORACLE、SAP、QAD、JDE和利瑪?shù)葟S商其實未必比他們的用戶心里塌實——ORACLE的應用產(chǎn)品沒有流程行業(yè)解決方案；SAP當時在國內(nèi)鋼鐵行業(yè)尚無用戶（這兩個公司的鋼鐵行業(yè)解決方案當時都未推出）。而惠普公司當時也沒有國內(nèi)鋼鐵企業(yè)SAP的實施經(jīng)驗。
一位顧問的話或許準確地概括了當時的情景：“無論用戶、咨詢公司、廠商，大家當時都是摸著石頭過河?！?BR> 就在這樣“摸石頭”的狀況下，當時沙鋼和專家組基本上達成一致，認為SAP+惠普的實施是一個比較可靠的方案。
1996年春節(jié)前，惠普作為項目總包，和沙鋼草簽協(xié)議，當時合同中的實施費用在200300萬之間，硬件也使用惠普的產(chǎn)品，沙鋼購買了SAP的財務、生產(chǎn)制造、銷售、物料等幾個基本模塊，預備年后開始實施。
但是事情就在春節(jié)之后發(fā)生了180度的逆轉(zhuǎn)。一位ORACLE的銷售回憶，本來他們認為沙鋼的單子已經(jīng)“沒戲了”。但是春節(jié)之后沙鋼找忽然到他們，說是要買ORACLE的應用軟件，作為回報，ORACLE給了沙鋼一個“很大的折扣”——數(shù)據(jù)庫白送。
就在1996年的這個春節(jié)里，究竟發(fā)生了些什么事情？
一位曾經(jīng)親歷其事的惠普人士解釋說，惠普對這個合同評估到最后，認為實施金額價格太低，風險卻太大，因此萌生退意。風險除去當時惠普的顧問中沒人做過SAP的鋼鐵行業(yè)用戶外，主要是由于沙鋼在條約中加進了一個懲罰性條款，要求惠普保證項目在6個月左右實施完畢，否則將要追究責任?；萜找蟀言摋l款去除，沙鋼出于保護自己利益的角度考慮沒有同意，于是導致了惠普和SAP的退出。
惠普和SAP的退出實際上讓沙鋼失去了選擇，一位當事人回憶說，當時的沙鋼項目組負責人在和惠普人談判破裂之際說：“SAP上午從沙鋼走出去，ORACLE下午就會進來?！贝苏Z固然可以做他解，也包含了幾分無奈。
接下來的故事是人人盡知的大結局——沙鋼購買了ORACLE的應用產(chǎn)品10.6，并從ORACLE和當時的實施伙伴漢得那里購買了一部分培訓（從漢得處購買的30天培訓甚至沒有用完），然后便開始了信息化的征程。
在沙鋼與SAP的失之交臂過程中，有一點值得注意——一位項目組成員承認，省CIMS專家組當時認為沙鋼的選型時間拖的過長，這可能無形中為沙鋼是否能在1998年年底之前完成實施并通過驗收帶來了無形的壓力。這有可能是導致在“6個月”實施時間的問題上，雙方無法達成協(xié)議的原因之一。
一位當年參加談判的實施顧問則評論說：“這說明大家都沒有經(jīng)驗?！薄充撨@樣的項目，如果要按照理想狀態(tài)實施完畢，6個月是不可能的。沙鋼的人也承認，當時他們對于項目的估計，“過于樂觀”。
不見不散項目組
“選擇ORACLE之后，對于沙鋼華沙所的技術人員來講，是幸也是不幸。”
到了2003年重新選擇SAP后，該所經(jīng)歷了整個信息化過程的人回顧5年來的經(jīng)歷，終于說出了這樣一句話。
他的意思是，幸運的是，ORACLE的開發(fā)工具并未辜負這些程序員的期望。不幸的恰恰也是，ORACLE的開發(fā)工具太好用了。
一位后來去過沙鋼的ORACLE顧問這樣形容沙鋼的應用狀況：“后來ORACLE的大部分模塊都被棄用了，實際上沙鋼是在ORACLE平臺上掛了大量自主開發(fā)應用軟件。這些軟件和ORACLE軟件的比例大概是8：2?！?BR> 造成這個結果的原因是多方面的。主要的問題是，在1998年沙鋼ERP上線的時候，其實就并未形成一個完整的閉環(huán)——當時是庫存、采購模塊先上線。由于ORACLE的財務報表不符合財務習慣，并且尚未得到財政部審批和一些國內(nèi)企業(yè)眾所周知的障礙，ERP中的總帳模塊沒有上，應收應付模塊也只用了一部分。固然銷售、庫存、應收和采購、庫存、應付這兩條線按照沙鋼人的說法“能夠跑通”，但是由于財務模塊不連通，使得各個模塊的應用的作只能等同于局部的流程優(yōu)化和電算化，而沒有形成由定單驅(qū)動的價值鏈循環(huán)。這樣做，即使有效果，好也有限——就像項目組的人所說：“總帳不上，應收應付管那么細也沒有用。”值得注意的是，除了質(zhì)量管理、數(shù)據(jù)采集、廢鋼管理等一些原有的自主開發(fā)的軟件之外，華沙所對一些“和廠里現(xiàn)有流程不匹配的應用”做了重新開發(fā)。
這就解釋了沙鋼人因何發(fā)出感慨——ORACLE的開發(fā)工具使得沙鋼人能夠?qū)崟r靈活地按照企業(yè)現(xiàn)有需求來開發(fā)應用，但是正是因為想怎么改就怎么改，使得ORACLE產(chǎn)品中被固定在模塊中的管理理念含量被大大沖淡，甚至抵消了。
這一點顯然是ORACLE始料非及的。
這后面還有一句潛臺詞：沙鋼還是個中型企業(yè)的時候，華沙所的10幾個人可以做得了應用開發(fā)。等企業(yè)再次急劇擴張的時候，單為新廠開發(fā)軟件的工作量就會讓華沙所陷入困境，而且這些軟件無法升級——這些非產(chǎn)品化開發(fā)的后果一點一點顯露出來后，簡直是程序員們的噩夢。
2002年2月8日200萬噸熱卷板焦化、煉鋼連鑄一期工程承包合同的簽訂，對于沙鋼人來說是一個明確的信號，既“這樣開發(fā)下去肯定是不行了”。
“工作量太大了?！币晃还ぷ魅藛T說：“新廠規(guī)模將讓沙鋼產(chǎn)量翻一番。原先那種管理方式肯定要提高?！绷硪环矫?，對于軟件方面的需求，新廠只會越來越多，包括設備管理、CRM和SCM等等?！耙虼藦?002年5月開始，我們接再次接觸SAP。”
2002年6月，沙鋼人和SAP再度結緣，這次婚姻比上次遲到了5年。
沒完沒了ERP
“為ORACLE公司說句公道話，那就是如果真的按照我們現(xiàn)在對ERP的理解來實施，它的產(chǎn)品也是可以用的。”
但是據(jù)沙鋼的人抱怨，ORACLE的產(chǎn)品在2000底年由10.6升級到10.7的時候，有些問題一直沒有解決。同時據(jù)知情人士透露，拖延付款、升級糾葛、相互扯皮……這些對于中國用戶來說很常見的問題，顯然同樣也在這個案例中發(fā)生了作用。
不管是因為沙鋼的SAP情結，還是新廠的大部分設備購自德國的蒂森克虜伯公司，而該公司也是SAP的用戶?？傊?，時隔5年，沙鋼人發(fā)現(xiàn)自己和5年前一樣，再次站在“提高管理”的起跑線上，所不同的是他們有了經(jīng)驗。
這個經(jīng)驗就是“一開始就要在業(yè)務流程重組和基礎數(shù)據(jù)上下功夫?！薄耙?guī)范化，要重視軟件里的管理思想?！?BR> 基于這個理由，沙鋼調(diào)整了策略?！耙婚_始我們想拿老廠做樣板先上SAP，然后推廣新廠?！币晃还ぷ魅藛T說：“現(xiàn)在的決定是先上新廠，老廠維持ORACLE系統(tǒng)不變，只是不在這個基礎上繼續(xù)發(fā)展了。”
這么做的主要原因是考慮到了老廠“推倒重來”的工作量和危險性都太大。無論從培訓、實施還是其他準備上看，華沙所和咨詢公司都很難兩條戰(zhàn)線作戰(zhàn)：又做老廠的項目，又參與新廠的業(yè)務流程設計。
這就解釋了為什么在2002年年底，高維信誠在這個項目上按兵不動，以至于外界流言四起。新廠的生產(chǎn)準備部已經(jīng)把ERP的實施包括在了自己的規(guī)劃中，高維信誠要做的是在2003年新廠的建設過程中參與業(yè)務流程優(yōu)化和一系列工作，然后讓“新廠一步到位?！?BR> 不過，計劃描述的永遠是理想化的狀況，究竟能否實現(xiàn)，還是要做才行。
“ERP確實是個沒完沒了的過程?！比A沙所的人說：“接下來的業(yè)務流程重組要牽扯到更多的人和精力?！边@里沒有說出來的是，這個項目牽扯的更多的顯然是企業(yè)和人之間的利益。
咨詢界的人普遍認為這個項目有難度：“主要取決于企業(yè)對于管理的理解?！笔菦]完沒了地修改軟件來配合企業(yè)現(xiàn)狀呢，還是長線系統(tǒng)地思考問題來讓ERP軟件中的一些功能幫助企業(yè)提高管理？“多少企業(yè)道理都明白，但就是過不了這一關”。這里面牽扯的因素更加復雜，比如一把手對于ERP的理解，比如項目的實施方法等等。
“所以說，沙鋼是不是真的從上一次實施中學到了東西，很難講?！?BR> 被問到沙鋼老總沈文榮對ERP的態(tài)度時，沙鋼的人說：“庫存、采購和銷售統(tǒng)一管理實際上是沈總提出來的。我們的感覺是，我們做的遠遠達不到沈總的要求。”
沙鋼人說這話時，沈文榮正在沙鋼集團的廠區(qū)中轉(zhuǎn)悠，在這之前，他有句名言，叫“終身學習”。
