----河南雙匯集團董事長萬隆已年過6旬，對電腦懂得不多，可是，他隨時能夠看到雙匯集團在全國10多個屠宰廠及肉制品基地、100多個銷售分公司辦事處和500多家雙匯冷鮮肉連鎖店的實時業(yè)務數(shù)據(jù)。為此，萬隆在他的辦公室里安了一臺價值16萬元的LG超大液晶顯示屏。
----6月19日記者來采訪時，萬隆習慣性地打開顯示屏“炫耀”一番：截至下午4點，唐山雙匯收豬615頭；河南漯河一家店當天已售出1萬多元；細分下去，五花肉賣了多少，排骨賣了多少，一目了然。
----萬隆頗有感慨，深入業(yè)務運營的信息化系統(tǒng)，像一套靈敏的導航儀，讓雙匯這艘年銷售額過100億元的“巨型航母”在高速前進的同時，保持著方向感和可控性。
----逼上信息路
----前些年，作為“火腿腸”代名詞的雙匯從火腿腸市場完成了資本積累。1998年12月，實現(xiàn)股份制改造后的“雙匯實業(yè)”5000萬股A股在深交所上市。2002年，雙匯集團銷售額已經(jīng)超過100億元，利稅達8億多元，成為以“肉類加工”為核心，跨行業(yè)跨地區(qū)經(jīng)營的特大食品集團。
----近年來，火腿腸市場低迷，雙匯很自然地把業(yè)務拓展到生鮮肉的加工和銷售。國內(nèi)生鮮肉市場長期以來一直延續(xù)著“搭攤賣肉”的傳統(tǒng)模式，根本沒有品牌概念。可如果雙匯也這么干，上游的肉源如何控制？中間批發(fā)環(huán)節(jié)道道“加價”、大型超市以入場費層層“盤剝”，如何獲得應有的利潤？問題接踵而至。
----于是，雙匯希望借助自己的資本實力，打通產(chǎn)業(yè)鏈的前后端：上游，為提高收購生豬的質(zhì)量，雙匯嘗試自己提供種豬，交給農(nóng)民飼養(yǎng)；下游，為使雙匯冷鮮肉能迅速直達最終消費者，雙匯投資了商業(yè)連鎖公司，采用直營和特許加盟的方式，在全國打造一個由雙匯連鎖店構成的零售網(wǎng)絡，把觸角伸向居民小區(qū)。連鎖店主營雙匯冷鮮肉，兼營雙匯火腿腸、其他低溫冷藏肉制品和一些以雙匯肉為原料的貼牌產(chǎn)品。
----2000年6月，當連鎖店開到40家左右時，信息收集和整理的手工作業(yè)方式的瓶頸效應開始凸顯：配送中心對來自各地訂單的統(tǒng)計、分析要花大量的時間，門店必須在前一天很早的時候就把第二天所需貨品的種類、數(shù)量報給配送中心，數(shù)字主要憑估計，準確性很差。經(jīng)常是有的店已無貨可賣，有的店卻余貨很多。而當天沒賣完的生鮮肉都要拉回基地處理，直接導致了配送成本居高不下。
----手工作業(yè)也導致雙匯配送中心人員過多，一個服務40多家分店的配送中心，就需要訂單處理人員70多個。按照雙匯的計劃，“十五”期間全國發(fā)展到2000多家店。顯然，再用傳統(tǒng)的業(yè)務處理模式，根本就是不可能的。此時的雙匯，就像是在強練武功秘籍，突然發(fā)現(xiàn)自己內(nèi)力不足，即將走火入魔。
----無奈之下，迷惑之中，雙匯開始了信息化之旅。萬隆決定公開招標，從國內(nèi)外最著名的ERP軟件供應商中選中了一家國內(nèi)ERP廠商的系統(tǒng)解決方案。但很快，雙匯發(fā)現(xiàn)這套基于C/S(Client/Server)結構的解決方案要求每個分公司和辦事處的每臺機器上都要裝上相關的軟件系統(tǒng)，費用昂貴；而軟件又必須及時更新，這對雙匯來說簡直是不可能完成的任務。
----正當雙匯在信息化道路上陷入困境之時，萬隆從加拿大請來了劉小兵，由雙匯和劉小兵在加拿大的公司合資成立雙匯軟件公司，為雙匯量身定做ERP系統(tǒng)。劉小兵要求雙匯軟件的設計師“深入生產(chǎn)一線”，他們往往在氣味不佳的屠宰場一呆就是好幾個星期。劉小兵給雙匯架設了基于B/S（Browser/Server）結構的系統(tǒng)，所有的業(yè)務信息都儲存在總部的兩臺IBM工作站上，軟件更新只需要在服務器上進行，系統(tǒng)安全性很高。而且，這樣設計出來的軟件，讓生產(chǎn)一線多數(shù)對計算機所知甚少的員工都覺得“簡單，實用。”
----信息化一條龍
----殺豬賣肉，聽起來沒有什么科技含量，但要做到規(guī)?；涝?、精品化深加工，缺了信息化還真的玩不轉(zhuǎn)。首先，在收購環(huán)節(jié)，與工業(yè)原料整齊劃一的性質(zhì)不同，每頭豬送到屠宰場之后，都要根據(jù)重量、體長、膘厚、是否傷殘、送豬戶的名稱和地址等10多個指標編寫數(shù)據(jù)庫，長期保存。一旦發(fā)現(xiàn)哪頭豬不符合健康標準，能夠馬上與供應商聯(lián)系以挽回損失。
----編制產(chǎn)品名錄，看起來是件簡單不過的事，但要想做得“有商業(yè)頭腦”，也需要借助信息化的力量。俗話說，豬全身都是寶。在肉類企業(yè)看來，產(chǎn)品名目越多，豬身上可供挖掘的利潤點也越多。根據(jù)不同的銷售渠道，采取不同的產(chǎn)品組合，最終的銷售業(yè)績和利潤水平會相差非常大。以前決定走哪條渠道，銷售哪個層次的成品，只能憑經(jīng)理們的經(jīng)驗和直覺，引進雙匯軟件的商業(yè)智能分析模塊后，經(jīng)理們的判斷有了市場分析和精確算法提供的數(shù)據(jù)支持，更加準確。一個顯著的對比是，同樣是一頭豬，原來雙匯只能開發(fā)幾十種生鮮產(chǎn)品，現(xiàn)在，卻能開發(fā)和有效管理120多種產(chǎn)品。終端消費者獲得了更多的選擇，雙匯也找到了更多的利潤點。
----除了幫助集團在收購、屠宰等環(huán)節(jié)引入信息化管理，雙匯軟件還把主要精力放在為雙匯打造銷售渠道信息化鏈條上。在劉小兵看來，“很多風光一時的企業(yè)突然倒下，渠道管理混亂，缺乏控制是主要因素，而信息化是控制渠道的強有力手段之一?！?
----雙匯的產(chǎn)品銷售渠道同樣復雜：火腿腸這樣的高溫食品在常溫下保質(zhì)期能達到半年，絕大多數(shù)仍然延續(xù)傳統(tǒng)的按地域分層次的批發(fā)模式，萬隆所說的“三有目標”（鄉(xiāng)里鄉(xiāng)村有、大街小巷有、超市商場有）已經(jīng)基本達到。這部分渠道的管理，雙匯10多年來積累了深厚的經(jīng)驗。信息化的作用是幫助銷售公司控制風險，他們根據(jù)代理商過往的信譽級別設立金額不同的信用額度。拖欠款項超過規(guī)定的額度，系統(tǒng)就拒絕打出貨單。
----而對于利潤更加豐厚的冷鮮肉產(chǎn)品，雙匯一方面仍然沿用大商場和超市的渠道；一方面通過連鎖專賣店的形式，通過自己的渠道進行銷售，并將主要精力放在了建設自有渠道上。2000年，通過雙匯自建渠道銷售的冷鮮肉只占10%，而如今，這個比例已經(jīng)上升到50%！全國的500多家連鎖零售店都建設了與總部聯(lián)網(wǎng)的POS系統(tǒng)，通過登錄雙匯內(nèi)部網(wǎng)，實時的業(yè)務數(shù)據(jù)能一覽無余。而連鎖店只要在前一天下午4點鐘之前下訂單，第二天早上7點左右，送貨車就能準時到達。
----雙匯的信息化已經(jīng)搞了3年多，大大地提高了雙匯連鎖店的鋪設速度，為雙匯贏得了搶占終端的先機。但劉小兵發(fā)現(xiàn)還有許多不足，比如雙匯軟件還沒有物流方案分析計算功能。唐山雙匯總經(jīng)理鄭先鋒說，由于產(chǎn)品分類精細化，門店的配貨需求也呈現(xiàn)出小批量、多種類的趨勢，對配貨時間的準確性也提出了越來越高的要求。
----現(xiàn)在雙匯平均每天向京津唐三地派出載重量8噸左右的冷藏車16次，每次配送成本700多元，一年下來就是400多萬元！配送成本壓力頗大?？墒窍鄬Υ址攀降恼{(diào)度越來越趕不上趟，經(jīng)常出現(xiàn)的情況是：一邊是送貨空間閑置，另一邊卻沒有足夠的車響應臨時需求。
----配送的軟肋為雙匯看似光明的連鎖前景罩上了一層淡淡的陰云。隨著連鎖專賣店的增加，雙匯的配送體系存在被拖垮的危險。要想沖到產(chǎn)業(yè)鏈的最前端，把生鮮肉的利潤吃足，雙匯還需要鍛造更強健的信息化神經(jīng)。
----沒有強有力的信息化支持，雙匯集團對生鮮肉產(chǎn)業(yè)鏈的控制，只能是一個遙不可及的夢想。
