----如果上天能給雀巢美國公司CIO Jeri Dunn一次重新實(shí)施ERP項(xiàng)目的機(jī)會(huì)，她將首先專注于改革業(yè)務(wù)流程、制定通用的大宗買進(jìn)框架，然后再安裝軟件。面對(duì)歷時(shí)6年，即將結(jié)束的這項(xiàng)浩大的工作，一向爽快干練的Jeri Dunn感慨萬千：“若先上系統(tǒng)，那僅僅是在安裝軟件，而不是執(zhí)行方案，安裝軟件和執(zhí)行解決方案之間存在很大的區(qū)別。”
----1997年，雀巢美國分公司率先在SAP幫助下實(shí)施ERP項(xiàng)目，代號(hào)取為BEST（Business Excellence through Systems Technology），預(yù)計(jì)需要6年時(shí)間，預(yù)算成本為2.1億美元（與后來母公司ERP投資相當(dāng)），初步定于2003年第一季度完成。
----2000年6月，總部位于瑞士的食品巨頭雀巢公司與SAP簽署了一份價(jià)值2億美元的合同，此后又追加8000萬美元用于咨詢和維護(hù)，在世界范圍內(nèi)推進(jìn)ERP項(xiàng)目，加強(qiáng)對(duì)全球80多個(gè)國家的200多家分公司和分支機(jī)構(gòu)的管理。
----理智的人士都深知，實(shí)施ERP未必是好事，雀巢的豪舉更受到了資本市場(chǎng)的懷疑，雀巢宣布實(shí)施全球ERP一年之后，跟蹤雀巢股票走勢(shì)的恒生銀行分析師對(duì)雀巢股票做了降級(jí)處理并認(rèn)為：從長遠(yuǎn)意義來看，ERP系統(tǒng)可能會(huì)給雀巢帶來好處，但就中短期影響而言，形勢(shì)并不樂觀，因?yàn)檫@個(gè)項(xiàng)目試圖實(shí)行集權(quán)化管理，由此將觸及原來分散式的企業(yè)文化，這樣做的風(fēng)險(xiǎn)很大，一旦觸及公司文化的深層，風(fēng)險(xiǎn)就會(huì)不期而至。
----隧道之盡頭
----實(shí)際上，雀巢實(shí)施ERP的總部集體行動(dòng)，并非一時(shí)心血來潮步美國分公司的后塵。隨著時(shí)光隧道進(jìn)入2003年，雀巢美國分公司副總裁兼CIO Jeri Dunn喘了一口長氣，似乎經(jīng)過漫長黑暗的穿行之后，終于看到了隧道盡頭的光明。但是，雀巢美國分公司ERP的實(shí)施遠(yuǎn)非一帆風(fēng)順，其間數(shù)度遭遇難以解決的瓶頸問題，犯下了若干代價(jià)沉重的錯(cuò)誤。在管理相對(duì)規(guī)范、IT支持系統(tǒng)較發(fā)達(dá)的美國分公司尚且如此，在全球其他分公司推行ERP的難度就更無法盲目樂觀。實(shí)際上，雀巢的ERP之旅不僅引起業(yè)界的廣泛關(guān)注，更值得業(yè)界深思的是：這些教訓(xùn)不僅僅應(yīng)該引起總公司的警戒，對(duì)于其他急于上馬ERP項(xiàng)目的公司也有非常強(qiáng)烈、現(xiàn)實(shí)的借鑒意義。
----Jeri Dunn坦言，自從負(fù)責(zé)（美國分公司）八、九個(gè)自治的分支機(jī)構(gòu)，推行通用的流程、系統(tǒng)和組織結(jié)構(gòu)，總公司就要管理80多個(gè)國家的分公司，做相同的事情，只是級(jí)別高一些罷了。如果抱著一種盲目樂觀的心態(tài)，想當(dāng)然地認(rèn)為不會(huì)遇到抵觸情緒和痛苦經(jīng)歷，那么未來項(xiàng)目實(shí)施可能會(huì)令人極度失望。
----雀巢全球ERP項(xiàng)目將投入5億美元，用于升級(jí)硬件、軟件和數(shù)據(jù)中心，然后再與即將完工的美國分公司ERP集成到一起。Dunn已經(jīng)將其手下70余名員工借調(diào)去參加母公司的全球項(xiàng)目，利用他們來之不易的經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)，避免再犯重復(fù)錯(cuò)誤。雀巢美國分公司實(shí)施ERP的過程盡管異常艱難──員工抱怨甚至憤怒；流程再造成本昂貴；項(xiàng)目實(shí)施沒完沒了，但Dunn堅(jiān)信這樣做很值得，截止到目前為止，BEST項(xiàng)目已經(jīng)為美國分公司節(jié)省了3.25億美元的開支，供應(yīng)鏈改善的回報(bào)結(jié)果相當(dāng)高。
----即使不考慮BEST項(xiàng)目的投資回報(bào)，雀巢從ERP實(shí)施中學(xué)到的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)也是一筆無價(jià)之寶，Jeri Dunn認(rèn)為她從這個(gè)項(xiàng)目中得到的最大教訓(xùn)就是：重大軟件項(xiàng)目的實(shí)施其實(shí)不是軟件的事，而是如何管理變革?！叭绻还軜I(yè)務(wù)的運(yùn)作情況，單安裝ERP軟件，18至24個(gè)月內(nèi)就完全可以搞定，但是第19至25個(gè)月可能無法繼續(xù)擺平?！?
----有些道理聽起來很淺顯，說起來更是滔滔不絕，但只有親自經(jīng)歷過才知道其深刻和刻骨銘心。雀巢通過自己艱難的實(shí)踐，體會(huì)到實(shí)施全球ERP不只是簡單的軟件安裝，正如Jeri Dunn所言：上馬ERP時(shí)，你正在試圖改變?nèi)藗儌鹘y(tǒng)的工作方式，挑戰(zhàn)他們的原則、信念以及延續(xù)了多年的做事風(fēng)格。
----香草的刺激
----雀巢在1991年之前，只是一些獨(dú)立運(yùn)營公司的混合體，產(chǎn)品品牌歸瑞士母公司所有。1991年，雀巢美國分公司成立，品牌管理被統(tǒng)一重組到這家新公司，盡管如此，它仍然只相當(dāng)于一家控股公司，而不是一個(gè)完整的統(tǒng)一體。雖然各個(gè)分支機(jī)構(gòu)都需要向雀巢美國分公司報(bào)告工作，但各自的地理位置很分散，商業(yè)決策也有相當(dāng)大的自主權(quán)，完全是“諸侯割據(jù)，各霸一方”的局面。雀巢美國分公司曾試圖引入一些通用做法，整合分散的組織，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，提高運(yùn)作效率，但是，多年的自治運(yùn)營成為了一道不可逾越的障礙。
----1997年，當(dāng)項(xiàng)目組對(duì)雀巢美國分公司的各種系統(tǒng)進(jìn)行檢查時(shí)，發(fā)現(xiàn)管理極其混亂，雀巢的每個(gè)工廠都從同一家供應(yīng)商處購買香草，但互不溝通，所以供應(yīng)商就漫天叫價(jià)，同是香草居然支付29種不同的價(jià)格！以前沒有注意到這一點(diǎn)的原因是，每家分支機(jī)構(gòu)和工廠都根據(jù)自己的意愿給香草編制代號(hào)，甲可能編為1234，后面有一套規(guī)范說明，乙可能編為7778，所以公司根本就沒法進(jìn)行比較。
----更頭疼的是，各個(gè)分支機(jī)構(gòu)還特別喜歡自治式的業(yè)務(wù)運(yùn)營，母公司早就知道這個(gè)問題，所以在1991年成立了雀巢美國分公司，統(tǒng)一品牌管理，以期達(dá)到“削藩”的效果。當(dāng)時(shí)Dunn是雀巢著名品牌Stouffer's Hotels應(yīng)用系統(tǒng)的副主管，被召集到瑞士幫助設(shè)計(jì)公司全球項(xiàng)目的通用方法，制定每家分公司都要遵循的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，以便將來借助集團(tuán)購買力實(shí)現(xiàn)節(jié)流的目的，并增進(jìn)各個(gè)分支機(jī)構(gòu)間的數(shù)據(jù)共享。
----1997年，Jeri Dunn返回美國，出任雀巢美國分公司的CIO，這個(gè)時(shí)候，她才發(fā)現(xiàn)一件很尷尬的事，在瑞士總部制定的那些建議很少有被采用的，做標(biāo)準(zhǔn)的只管做標(biāo)準(zhǔn)，而不管實(shí)施，換言之，理論與實(shí)踐基本脫節(jié)，實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)也只是總部信誓旦旦的一句口號(hào)。
----雀巢帝國的一體化
----1997年春天， Dunn回美國之前，雀巢美國分公司主席兼CEO Joe Weller提出了“一體化雀巢”的口號(hào)，力圖將各個(gè)分散的品牌整合到一個(gè)高度統(tǒng)一的公司中。6月， Dunn和主管財(cái)務(wù)、供應(yīng)鏈、渠道及采購的高級(jí)經(jīng)理組成了一個(gè)主要利益相關(guān)者小組，總結(jié)研究公司哪些地方做得好，哪些地方做錯(cuò)了，然后將發(fā)現(xiàn)的結(jié)果呈報(bào)高層領(lǐng)導(dǎo)核心，以便決策時(shí)參考。
----Dunn描述當(dāng)時(shí)的情形，深感實(shí)際情況有多糟糕，公司有9個(gè)不同的分類賬務(wù)，28個(gè)客戶條目，還有很多采購系統(tǒng)，對(duì)于跟某家供應(yīng)商做了多少筆交易，連公司自己人都不清楚，因?yàn)槊考夜S都有自己的采購組，只根據(jù)自己的需要進(jìn)行采購。
----他們很快就給Weller拿出了一份藍(lán)圖，列出了認(rèn)為在三至五年內(nèi)可以獲得重大改進(jìn)的地方，建議采用SAP的ERP系統(tǒng)重整公司業(yè)務(wù)流程， Dunn說，“顯而易見，這將是一次業(yè)務(wù)流程再造，不改變業(yè)務(wù)運(yùn)行模式，就無法達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，隨后的整合將難以預(yù)想的困難，每一個(gè)深處其中的人，都深知這不是一個(gè)軟件項(xiàng)目?！?
----盡管在實(shí)施之前就打了這樣的“預(yù)防針”，但是后來慘不忍睹的事實(shí)仍證明：無論Weller還是那些參與方案制定的主要利益相關(guān)者，都沒有真正理解BEST項(xiàng)目將如何改變?nèi)赋补镜臉I(yè)務(wù)流程以及可能導(dǎo)致的痛苦程度，因?yàn)樗麄儼袳RP當(dāng)成了一個(gè)純軟件項(xiàng)目。
----1997年10月，雀巢美國分公司召開ERP項(xiàng)目誓師大會(huì)，由50名高層業(yè)務(wù)經(jīng)理和10名高級(jí)IT專家組成實(shí)施小組，目標(biāo)是制定一套對(duì)公司各個(gè)分支機(jī)構(gòu)都適用的通用工作程序，所有部門的功能──制造、采購、會(huì)計(jì)、銷售等，都必須拋棄原有的方式，接受新的“一體化雀巢”理念。
----另外，還有一個(gè)技術(shù)小組用了18個(gè)月的時(shí)間，檢查各個(gè)部門的所有條目數(shù)據(jù)，考慮如何實(shí)現(xiàn)一個(gè)全公司通用的結(jié)構(gòu)，從那時(shí)起，各個(gè)分支機(jī)構(gòu)的香草代碼都被編為1234。ERP系統(tǒng)可以根據(jù)統(tǒng)一的業(yè)務(wù)流程，在各個(gè)部門被定制化，例如，在供應(yīng)鏈一環(huán)，小組并沒有使用SAP的產(chǎn)品，因?yàn)镾AP的供應(yīng)鏈管理模塊理念太新，隱藏的風(fēng)險(xiǎn)太大，雀巢轉(zhuǎn)向SAP的合作伙伴Manugistics，這家公司的供應(yīng)鏈模塊遵循SAP的標(biāo)準(zhǔn)，可以很容易地集成到SAP的ERP系統(tǒng)中。
----1998年3月，ERP項(xiàng)目已經(jīng)有了眉目，首先實(shí)施SAP的5個(gè)模塊──采購、財(cái)務(wù)、銷售與配送、應(yīng)收賬款與接收賬款，以及Manugistics的供應(yīng)鏈模塊，每個(gè)分支機(jī)構(gòu)都將采用這五大模塊，例如，糖果部采購組和飲料部采購組使用的最佳準(zhǔn)則和數(shù)據(jù)是一樣的。
----一盤散沙
----開發(fā)工作始于1998年7月，其中四個(gè)模塊（三個(gè)SAP模塊和Manugistics模塊）要求在2000年之前完成。雖然事先制定了進(jìn)度表，但由于一些代碼修改及千年蟲問題，在匆忙完成既定任務(wù)的同時(shí)，又出現(xiàn)了大量的新問題，其中最為棘手的是逆反心理在不同階層中開始滋生。員工的逆反的情緒源于項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)犯下的一個(gè)重要錯(cuò)誤：主要利益相關(guān)者小組中沒有來自那些受到新系統(tǒng)和業(yè)務(wù)流程直接影響的團(tuán)體的代表。所以，結(jié)果總是令銷售部和其他部門的領(lǐng)導(dǎo)不滿，因?yàn)樽兏锼鶐淼臇|西與他們并沒有實(shí)質(zhì)性的利害關(guān)系。Dunn稱之為她犯下近乎致命的錯(cuò)誤。
----2000年初，項(xiàng)目實(shí)施陷入混亂，工人不知道如何使用新系統(tǒng)，甚至連新的工作流程都不明白，沒有人想學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)運(yùn)作的新方式，公司士氣低落，預(yù)測(cè)產(chǎn)品需求的員工流動(dòng)率高達(dá)77%，計(jì)劃制定者不情愿也無法拋棄熟悉的電子表格，而轉(zhuǎn)向復(fù)雜的Manugistcis模塊，部門主管和他們手下人一樣迷茫。抱怨增多的時(shí)候，ERP的實(shí)施出現(xiàn)了停滯甚至撤退。Jeri Dunn當(dāng)時(shí)每天接到的求助電話都高達(dá)300個(gè)，現(xiàn)在她承認(rèn)，當(dāng)時(shí)幼稚地認(rèn)為這些變革是可管理的。
----很快又出現(xiàn)了一個(gè)技術(shù)問題。由于解決千年蟲問題的時(shí)間非常緊迫，那些負(fù)責(zé)推進(jìn)改革的人面臨很大的壓力，項(xiàng)目小組在匆忙之中忽略了模塊之間的集成點(diǎn)，一時(shí)陷入迷茫，不知道如何將各個(gè)部分實(shí)現(xiàn)協(xié)同工作。雖然所有采購部門都使用通用的代碼和系統(tǒng)，遵循通用的過程，但它們的系統(tǒng)并沒有跟財(cái)務(wù)部、計(jì)劃部和銷售部集成在一起。例如，一名銷售人員可能已經(jīng)給一個(gè)很有價(jià)值的大客戶打了一個(gè)折扣，并將結(jié)果輸入到了新系統(tǒng)，但賬務(wù)接收人員卻不知曉，當(dāng)該客戶按折扣率付款之后，帳務(wù)接收人員卻以為他只支付了一部分款項(xiàng)，還有欠款。原來的品牌管理過于散亂，而過程整合又很匆忙，項(xiàng)目組在推進(jìn)過程做法的時(shí)候，忽略了部門之間的整合工作。
----2000年6月，項(xiàng)目擱淺，公司撤消另一聯(lián)合組長的職務(wù)，將其分配到瑞士總部工作，改由Jeri Dunn全面負(fù)責(zé)雀巢美國分公司的ERP。這個(gè)行動(dòng)充分顯示出總部對(duì)美國分公司ERP工作的不滿。2000年10月，Dunn召集雀巢美國分公司的19名主要利益相關(guān)者和業(yè)務(wù)主管，聚集在一起開了三天檢討會(huì)。
----經(jīng)過激烈的討論，小組成員痛定思痛，所有最初的革新需要重新再開始，先分析業(yè)務(wù)需求，再制定結(jié)束日期，不能像以往將項(xiàng)目套進(jìn)一個(gè)預(yù)先設(shè)定結(jié)束日期的模子。并且還得出兩點(diǎn)結(jié)論，首先必須確保得到主要部門領(lǐng)導(dǎo)的支持，其次要確保所有的員工都確切知道正在發(fā)生什么變化，何時(shí)、為什么及如何發(fā)生的。
----痛苦但值得
----2001年4月，規(guī)劃設(shè)計(jì)結(jié)束，項(xiàng)目小組有了一套可遵循的詳細(xì)說明方案，一個(gè)月之后，公司任命了一名流程改革主管，專門負(fù)責(zé)各個(gè)分支機(jī)構(gòu)和項(xiàng)目小組之間的聯(lián)絡(luò)溝通，協(xié)同Jeri Dunn會(huì)見更多的部門領(lǐng)導(dǎo)，并定期調(diào)查員工受新系統(tǒng)影響的程度，以配合項(xiàng)目的實(shí)施。例如，雀巢最近將一個(gè)制造軟件包的實(shí)施推遲了6個(gè)月，因?yàn)榉答伒男畔⒈砻饔脩魧?duì)過程變革還沒有適應(yīng)。
----眾所周知，實(shí)施ERP要花費(fèi)大量的資金和漫長的時(shí)間。Forrester公司一位分析師在最近做的一項(xiàng)調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，54%的受訪者反映他們的項(xiàng)目持續(xù)了兩年以上的時(shí)間，其他46%在兩年內(nèi)初步見到成效。雀巢美國分公司的ERP項(xiàng)目不管從時(shí)間還是資金上，都遠(yuǎn)遠(yuǎn)有些太過。
----Dunn并不掩飾自己犯過的失誤并勇于承認(rèn)，善于總結(jié)，她也沒有因?yàn)轫?xiàng)目的漫長和經(jīng)歷的種種困難而感到沮喪。她認(rèn)為運(yùn)行ERP不宜采用工程性做法，只有穩(wěn)扎穩(wěn)打才能成功。實(shí)施ERP之后，需求預(yù)測(cè)準(zhǔn)確了，節(jié)省了大量資金，雀巢美國公司已經(jīng)獲得了很顯著的投資回報(bào)。
----過去，當(dāng)一名銷售員將一組數(shù)字送給需求規(guī)劃人員時(shí)，發(fā)現(xiàn)他們根本就不理解這些數(shù)據(jù)的含義，接著需求規(guī)劃人員就將那組數(shù)字又原封不動(dòng)地給傳遞給工廠，工廠也不明白需求規(guī)劃者和銷售員的數(shù)據(jù)要求。然后，工廠還要花費(fèi)大量的精力再修改這些數(shù)字。當(dāng)ERP就緒之后，通用的數(shù)據(jù)庫和業(yè)務(wù)流程就可以對(duì)各種產(chǎn)品進(jìn)行高可信度的需求預(yù)測(cè)，并且，由于整個(gè)雀巢美國分公司使用的都是相同的數(shù)據(jù)，預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確度就可以達(dá)到配送中心一級(jí)，這樣，當(dāng)一個(gè)地方積壓了太多的某類產(chǎn)品而另一個(gè)地方卻不足的情況發(fā)生時(shí)，公司就可以減少庫存和再配送的開支。（原載于《CIO》 王箏編譯）
----雀巢美國分公司概況
----雀巢美國分公司總部位于加州員工數(shù)約為16000人；2001年?duì)I業(yè)收入為81億美元；
----7大主要業(yè)務(wù)部門：飲料部、糖果與快餐部、食品服務(wù)部、外貿(mào)部、營養(yǎng)品部、精制食品部、銷售部。
----五個(gè)教訓(xùn)
----實(shí)施雀巢ERP的第一階段，公司匆忙設(shè)定2000年為期限，而忽略了重要的整合過程。實(shí)施小組由多名高層業(yè)務(wù)主管及IT專家組成，但忽略了那些直接受到新業(yè)務(wù)流程影響的團(tuán)體利益，結(jié)果用戶抵制，公司士氣低落，人員流動(dòng)率上升。第二個(gè)階段，2000年6月，雀巢暫停了項(xiàng)目的實(shí)施，從頭做起，拋棄了預(yù)先設(shè)定結(jié)束日期的做法，定期調(diào)查用戶對(duì)變革的反應(yīng)，當(dāng)有反饋信息表明需要進(jìn)一步的培訓(xùn)適應(yīng)時(shí)，根據(jù)反饋具體實(shí)施進(jìn)行適當(dāng)推遲?，F(xiàn)在，當(dāng)雀巢美國分公司的ERP之旅終于要一路坎坷走向終點(diǎn)之時(shí)，身為CIO Dunn從中得到了很多慘痛的教訓(xùn)，首當(dāng)其沖的就是：重大軟件項(xiàng)目實(shí)施其實(shí)并不是軟件的事。
----1.切記不要在項(xiàng)目一開始限定了最終期限。判斷出項(xiàng)目的需求，定期調(diào)查用戶的反應(yīng)情況，然后測(cè)定完成它們最終所需要花費(fèi)的時(shí)間。
----2.定期更新預(yù)算估計(jì)。在項(xiàng)目實(shí)施的漫長過程中，往往會(huì)發(fā)生很多意想不到的事情，能在某一時(shí)間段基本達(dá)到預(yù)期目標(biāo)就不錯(cuò)了，更不要說在整個(gè)實(shí)施過程中。經(jīng)常檢查預(yù)算可以將棘手的問題降至最低。
----3.ERP與軟件無關(guān)。執(zhí)行某個(gè)新系統(tǒng)很容易。最難的部分是如何讓人們接受新的商業(yè)流程系統(tǒng)。
----4.沒有人喜歡改變已熟知的流程，尤其是還無法看清不確定的未來時(shí)。當(dāng)項(xiàng)目執(zhí)行時(shí)，要保持開放的交流渠道，以便在項(xiàng)目首次展出時(shí)，檢測(cè)出大家對(duì)其支持的程度。
----5.記住整合的重點(diǎn)。它不僅僅是簡單的安裝新的系統(tǒng)。你需要確信各部門能彼此交流，協(xié)同工作。
