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你可以把馬基雅維里的方法稱作權(quán)術(shù)，或稱作管理藝術(shù)。但可以肯定，它們?cè)诂F(xiàn)實(shí)生活中確實(shí)管用！
----剛剛上任的北京博士倫公司電腦部經(jīng)理陳其偉來到辦公室的第一天，總經(jīng)理就一下子把17個(gè)項(xiàng)目放到了他的面前：從電話留言系統(tǒng)到局域網(wǎng)的聯(lián)通，從ERP的完善到公司網(wǎng)站的建設(shè)，每一個(gè)項(xiàng)目都急得不得了，都需要盡快完成。
----在隱形眼鏡這樣的消費(fèi)品行業(yè)，市場變化極為迅速；受市場的影響，這個(gè)行業(yè)內(nèi)一些公司員工的流動(dòng)速度頗可和.com公司相媲美。當(dāng)然，不只是普通員工，從部門經(jīng)理到高層管理人員，每個(gè)人都在市場的驅(qū)動(dòng)下奔跑、流動(dòng)。事實(shí)上，陳其偉的前任就是因?yàn)樗鞒值男畔⑾到y(tǒng)建設(shè)不能適應(yīng)快速變化的業(yè)務(wù)需求而辭職的。陳其偉就任的絕對(duì)不是一個(gè)輕松的職位。
----但一年后，陳其偉的工作狀態(tài)就已經(jīng)相當(dāng)平靜和輕松了。在將近一年的時(shí)間里，陳其偉不但獲得了電腦部員工、業(yè)務(wù)部門員工和領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可，本來負(fù)責(zé)公司IT系統(tǒng)的他，有時(shí)候也會(huì)受到總經(jīng)理的邀請(qǐng)參加一些公司高層討論業(yè)務(wù)的會(huì)議，開始參與整個(gè)公司業(yè)務(wù)的決策?；蛟S更重要的是，陳其偉經(jīng)北京博士倫推薦，參加了博士倫亞太區(qū)在香港舉行的一個(gè)名叫“All around manager”的培訓(xùn)，開始系統(tǒng)學(xué)習(xí)財(cái)務(wù)、銷售和管理等方面的知識(shí)，學(xué)習(xí)從整個(gè)公司的層面上考慮問題。
----在陳其偉到博士倫之前，北京博士倫的IT系統(tǒng)在整個(gè)博士倫亞太區(qū)是敬陪末座的，在把落后的IT系統(tǒng)提升到亞太區(qū)最佳的過程中，陳其偉本人也有效地提升了自己在整個(gè)公司中的地位和影響力。
----其實(shí)，不僅是陳其偉 ，也不只是在隱形眼鏡行業(yè)，在任何一個(gè)行業(yè)，CIO的成功都包含兩個(gè)方面：項(xiàng)目的成功和CIO本人的成功。通過對(duì)諸多行業(yè)成功CIO的調(diào)查，我們發(fā)現(xiàn)，這些CIO獲得成功的方法是有規(guī)律可循的：除了大家都知道的CIO要懂業(yè)務(wù)、要有創(chuàng)新精神等必備素質(zhì)外，成功的CIO們都或多或少地掌握了一些馬基雅維里主義式的手腕。
----1. 超越平等發(fā)言權(quán)
----今天，任何一個(gè)略有規(guī)模的IT項(xiàng)目肯定不會(huì)只涉及IT部門，而是涉及到業(yè)務(wù)部門、管理部門甚至公司外部的供應(yīng)商等各個(gè)方面。以一個(gè)銷售管理系統(tǒng)為例，該項(xiàng)目就涉及了IT部門、銷售部門、人事部門和IT系統(tǒng)供應(yīng)商等方面。毫無疑問，在項(xiàng)目進(jìn)行過程中，每一方都會(huì)努力使這個(gè)項(xiàng)目向著有利于自己的方向發(fā)展。當(dāng)項(xiàng)目本身的進(jìn)展會(huì)危及銷售部門的利益時(shí)，比如，這個(gè)系統(tǒng)開通后，會(huì)裁掉一部分銷售人員，或者會(huì)降低銷售部門的級(jí)別從而降低銷售總監(jiān)在公司的地位時(shí)，銷售部門就會(huì)采取各種手段來阻礙項(xiàng)目的進(jìn)行。當(dāng)然，這種阻礙一定是打著“有利于公司業(yè)務(wù)、有利于項(xiàng)目進(jìn)展”的旗號(hào)提出的。要知道，找到這樣的旗號(hào)是非常簡單的事情。
----這時(shí)，銷售部門就會(huì)開始向CEO施加影響。當(dāng)然，從總體上說，CEO當(dāng)然是支持這個(gè)項(xiàng)目的，否則這個(gè)項(xiàng)目根本就不會(huì)上馬。但CEO開始時(shí)支持這個(gè)項(xiàng)目，并不一定就意味著他會(huì)在整個(gè)項(xiàng)目過程中一直支持。CIO必須意識(shí)到，在項(xiàng)目本身進(jìn)行過程中，在項(xiàng)目參與方不停地對(duì)CEO施加影響下，CEO的態(tài)度就會(huì)發(fā)生變化：他對(duì)這個(gè)項(xiàng)目的支持程度可能會(huì)降低，他可能會(huì)縮減原來的財(cái)務(wù)預(yù)算，甚至完全取消這個(gè)項(xiàng)目。這種情況下，受傷害最大的肯定是CIO，而不會(huì)是其他任何一個(gè)參與方。
----甚至不用去向CEO施加什么影響，只要銷售部門在項(xiàng)目實(shí)施過程中消極對(duì)抗，就足以使CIO的努力陷入泥淖而不能自拔了。在所有的公司中，任何一個(gè)超出規(guī)劃時(shí)間久拖不決的項(xiàng)目，都沒有好下場。
----因此，從項(xiàng)目開始實(shí)施起，甚至在項(xiàng)目規(guī)劃階段，CIO就必須明確確立自己對(duì)這個(gè)項(xiàng)目的絕對(duì)主導(dǎo)地位，在項(xiàng)目實(shí)施小組中，CIO必須擔(dān)任名義和實(shí)質(zhì)上的組長職務(wù)，而不是銷售部門、人事部門等各派一人，大家協(xié)商解決。協(xié)商的結(jié)果往往是扯皮，扯而不決，最后無果而終。當(dāng)然，協(xié)商是必須和必要的，但那是CIO處于主導(dǎo)地位，銷售部門、人事部門、外部供應(yīng)商處于咨詢地位、顧問地位這樣一種雙方并沒有平等發(fā)言權(quán)的協(xié)商，絕不能是大家分庭抗理、平分秋色和協(xié)商。最理想的結(jié)果是：CIO推動(dòng)并左右著整個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)行，需要哪方面配合，就去找哪方面來，如果用不著人事部門，人事部門就根本不要介入。就整個(gè)項(xiàng)目的總體而言，唯一全面了解的只有CIO一個(gè)人。這樣，才能從根本上保證CIO對(duì)項(xiàng)目的主導(dǎo)權(quán)。
----當(dāng)然，在這種CIO主導(dǎo)模式下，向CEO匯報(bào)項(xiàng)目進(jìn)展情況，只能是CIO一人的專利，其他部門根本就不具有向CEO匯報(bào)的能力和合法性，從而根本上切斷了其他部門就此項(xiàng)目向CEO施加影響的機(jī)會(huì)。如果在這種情況下，其他部門仍然試圖向CEO施加影響，CEO就很容易看出來這是出于私心而不是為了整個(gè)公司的發(fā)展而來的。
----2. 如同CEO親臨
----排斥其他部門，確保了自己對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的主導(dǎo)權(quán)，并不意味著CIO就一定能夠直接向CEO匯報(bào)工作。直接向CEO匯報(bào)工作有兩個(gè)含義：一個(gè)是在CIO和CEO之間，沒有任何的中間環(huán)節(jié)；另一個(gè)含義是接受CIO匯報(bào)的這一端只有CEO一個(gè)人，CIO不需要向CEO和某個(gè)副總同時(shí)匯報(bào)工作。
----很多CIO都強(qiáng)調(diào)自己在公司的級(jí)別太低，無法協(xié)調(diào)其他部門配合自己的工作，從而導(dǎo)致項(xiàng)目進(jìn)展不順。但這個(gè)理由并不存在。在深圳一家專業(yè)從事玩具制造和出口的企業(yè)里，實(shí)施ERP的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人是一個(gè)剛到公司兩年的年輕人，其頭銜也只是區(qū)區(qū)的生產(chǎn)計(jì)劃部經(jīng)理，在這個(gè)玩具制造廠里，生產(chǎn)計(jì)劃部經(jīng)理的工作雖然繁雜，但大多屬于事務(wù)性的范疇，算是比較低級(jí)的活，在公司的級(jí)別至多屬于中層，還是不太重要的中層，與市場推廣經(jīng)理、銷售經(jīng)理比起來，生產(chǎn)計(jì)劃部經(jīng)理的分量要輕很多。事實(shí)上，同樣是中層，銷售部門的負(fù)責(zé)人不叫經(jīng)理而叫總監(jiān)。
----但就是這個(gè)年輕人，ERP的實(shí)施卻搞得有聲有色，不論是實(shí)施速度還是實(shí)施效果，這個(gè)玩具廠都完全可歸入成功案例庫里去。實(shí)際上，它們確實(shí)是被收入清華大學(xué)的信息化成功案例庫里了。在整個(gè)實(shí)施過程中，這個(gè)年輕的計(jì)劃生產(chǎn)部經(jīng)理對(duì)銷售總監(jiān)及其他中層的協(xié)調(diào)沒有一點(diǎn)問題，他對(duì)其他部門的協(xié)調(diào)，就像CEO親自協(xié)調(diào)一樣。為什么會(huì)這樣，因?yàn)樗軌蛑苯酉駽EO匯報(bào)工作。
----CIO和CEO之間存在中間層對(duì)CIO的不利影響是非常明顯的，就算是這中間層，比如負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)的副總，不從中作梗，CIO的匯報(bào)能夠順利到達(dá)CEO手里，也存在著一個(gè)信息失真的問題，從而不可避免地要對(duì)CIO的工作造成影響。
----更危險(xiǎn)的是，中間層為那些對(duì)項(xiàng)目進(jìn)展心存不滿的人提供了一個(gè)向CEO施加影響的跳板。在CIO確實(shí)主導(dǎo)整個(gè)項(xiàng)目的情況下，銷售總監(jiān)或許徹底喪失了向CEO施加影響的合法性，但他完全有可能而且有權(quán)力向這中間層施加影響。在銷售回款等問題的掩飾下，銷售總監(jiān)有天然的權(quán)力向負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)的副總反映包括項(xiàng)目在內(nèi)的所有問題。這樣，通過這中間層，銷售總監(jiān)的影響力就間接而有效地作用在了CEO身上。然后或許某一天，CEO就會(huì)向CIO發(fā)出項(xiàng)目暫緩的命令了。
----如果沒有中間層，CIO同時(shí)向CEO和負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)的副總匯報(bào)工作如何？這同樣是危險(xiǎn)的。在很多公司，能真正站在公司整體利益上看待問題的，往往只有CEO一人。但是，在任何一個(gè)公司，副總們往往是CEO最重要的決策咨詢?nèi)耍虼?，副總?duì)CEO的影響力是很強(qiáng)的，考慮到別的部門同樣會(huì)爭取副總的支持，因此確保把副總排斥在自己匯報(bào)工作的對(duì)象之外，對(duì)CIO來說，同樣是極為重要的。
----3. 建立堅(jiān)強(qiáng)同盟
----僅僅獲得領(lǐng)導(dǎo)的支持是不夠的，成功的CIO還必須在企業(yè)里建立起自己的穩(wěn)固同盟，這就是各業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人。
----很多CIO會(huì)把業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人看作是自己“革命”的對(duì)象，這只對(duì)極少數(shù)的業(yè)務(wù)部門來說上是正確的。也就是說，隨著信息系統(tǒng)的建立，確實(shí)要撤并一些部門，因而注定有一些部門的負(fù)責(zé)人要隨著自己部門的消失而“消失”，但對(duì)大部分業(yè)務(wù)部門來說，CIO必須用自己的行動(dòng)來證明，信息系統(tǒng)對(duì)他們是有利的，自己的工作對(duì)提升他們的工作效率是有用的。而不是把他們當(dāng)作思想保守、不能理解信息技術(shù)偉大作用的落后分子。
----事實(shí)上，在很多公司里，這種對(duì)立氣氛恰恰是CIO自己造成的。在高科技虛幻的影像中，CIO很容易會(huì)把自己當(dāng)作信息技術(shù)的啟蒙者、播種者，因而經(jīng)常處于一種浮躁、不耐煩的心理狀態(tài)，這種狀態(tài)的表現(xiàn)就是滿嘴英語縮略詞，每句話都有誰也聽不懂的術(shù)語等等。這種狀況在CIO中相當(dāng)普遍，往往給自己的工作帶來相當(dāng)大的困擾。
----另外有一些CIO卻相反，他們認(rèn)識(shí)到，如果沒有業(yè)務(wù)部門的支持，自己的工作肯定開展不起來，因而處處都看著業(yè)務(wù)部門的眼色小心行事，仿佛業(yè)務(wù)部門是主子而自己只是個(gè)奴才似的，老是跟在業(yè)務(wù)部門后面，求著人家?guī)兔?。這些CIO往往把自己工作不力歸咎于業(yè)務(wù)部門的不配合。
----應(yīng)當(dāng)說，不論哪一種CIO，他們大多數(shù)都已經(jīng)認(rèn)識(shí)到了信息技術(shù)只是為業(yè)務(wù)服務(wù)的一種手段而已。那就應(yīng)該更進(jìn)一步放下自己的架子，用不卑不亢的態(tài)度和人人都能理解的語言去和業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人溝通，急業(yè)務(wù)部門之所急，想業(yè)務(wù)部門之所想，用行動(dòng)讓業(yè)務(wù)部門的人一用上你提供的服務(wù)就再也離不開，這才是CIO的最大本事。這種情況下，你不用去啟蒙、也用不著“哀求”，業(yè)務(wù)部門自己就會(huì)把你當(dāng)作寶貝來看待了，因?yàn)槟隳芴嫠麄兘鉀Q實(shí)實(shí)在在的問題。
----而一旦在一個(gè)業(yè)務(wù)部門取得勝利，CIO就應(yīng)當(dāng)把這個(gè)部門當(dāng)作自己的據(jù)點(diǎn)，和該部門負(fù)責(zé)人建立穩(wěn)固的同盟，不斷鞏固擴(kuò)大成果。要在所有場合，以此為榜樣，吸引別的業(yè)務(wù)部門也來運(yùn)用信息技術(shù)提升工作效率。這樣，一個(gè)接一個(gè)，最終同整個(gè)公司絕大部分的業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人建立起穩(wěn)固的同盟。這樣，由于項(xiàng)目的進(jìn)展，當(dāng)你真正要和個(gè)別業(yè)務(wù)部門發(fā)生沖突時(shí)，就會(huì)處在一個(gè)極為有利的位置，因?yàn)橥瑯邮菢I(yè)務(wù)部門，大部分人已經(jīng)是你的同盟軍了，你一定會(huì)所向披靡。當(dāng)然，這只能是極個(gè)別的情況，如果不能建立起這種同盟，和很多業(yè)務(wù)部門都處于對(duì)立狀態(tài)，那就表明CIO自身出了問題。必須明白，信息化本質(zhì)上是為業(yè)務(wù)部門服務(wù)的，如果服務(wù)者提供了服務(wù)卻得不到被服務(wù)者的認(rèn)可，那只能說服務(wù)提供者出了問題。
----因此，在一個(gè)企業(yè)里，CIO不要老想著一上來就做大項(xiàng)目，要把公司業(yè)務(wù)提高到什么水平。而是要從最基礎(chǔ)的工作開始，比如建好一個(gè)門禁系統(tǒng)、提供良好的桌面支持服務(wù)，甚至為每個(gè)員工提供高效率的電話留言服務(wù)，都是建立同盟的重要工作。而一旦這種穩(wěn)固的同盟建立起來，再大的項(xiàng)目也可以順利地進(jìn)行下去了。
----4. 為下屬描繪發(fā)展愿景
----很多CIO可能沒有想到，IT部門本身的凝聚力對(duì)于一個(gè)CIO具有多么大的影響力。CIO們往往會(huì)覺得，本部門的員工是自己的下屬，當(dāng)然一切都要聽自己的，還用操什么心，只要給他們下命令就好了。因此，從某種意義上說，本部門反而成了CIO提升自己影響力的一個(gè)盲區(qū)，而這個(gè)盲區(qū)有可能使CIO的一切努力都化為烏有。
----這是很明顯的，無論CIO與CEO、與其他業(yè)務(wù)部門的關(guān)系多好，工作還都是要自己的下屬來做的。如果本部門的員工對(duì)CIO沒有好感，那他們是不管CIO多想把工作做好，也只會(huì)按照自己對(duì)CIO的感受來工作。這樣的工作質(zhì)量、效率肯定是CIO控制不了的。
----因此，CIO必須為自己本部門的員工提供良好的發(fā)展愿景，要通過各種方法和手段，把員工緊密地團(tuán)結(jié)在自己周圍，形成一支號(hào)令統(tǒng)一、紀(jì)律嚴(yán)明、具有堅(jiān)強(qiáng)戰(zhàn)斗力的群體，在公司的信息化進(jìn)程中，能指哪打哪，而不是渙散的、沒有激情的烏合之眾，這只會(huì)毀了CIO的一切雄心壯志。
----一家國內(nèi)知名的汽車制造廠的CIO就非常懂得這一點(diǎn)。他明確要求自己的下屬除了學(xué)習(xí)諸如java等信息領(lǐng)域的新技術(shù)外，還要學(xué)習(xí)一些商務(wù)、管理方面的知識(shí)，要他們拓展自己的知識(shí)結(jié)構(gòu)，向技術(shù)型的管理者轉(zhuǎn)變。他告誡自己的下屬說：“如果你只滿足于當(dāng)一個(gè)技術(shù)支持人員，那你就不用學(xué)商務(wù)、管理方面的知識(shí)。當(dāng)然，老板一個(gè)月給你3000塊錢也就夠了；如果你想再往上升，那就必須學(xué)習(xí)技術(shù)之外的知識(shí)。”為什么這位CIO要求下屬學(xué)習(xí)的東西遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了本部門工作的要求，而員工們毫無怨言，而且能夠把CIO要求的各項(xiàng)工作進(jìn)行得非常到位？這就是因?yàn)镃IO為他們提供了一個(gè)看得見摸得著的愿景，他們信服自己的領(lǐng)導(dǎo)，自然會(huì)更加努力地學(xué)習(xí)和工作。
----這里不存在任何的虛假和偽善，而是心與心之間的真誠交流，只有這樣，才能錘煉出一個(gè)真正的團(tuán)隊(duì)，也才真正有利于CIO的成功。
----5. 與CEO保持私人聯(lián)系
----關(guān)于這一點(diǎn)，似乎沒有什么好說的。除了大家日常理解的私人聯(lián)系含義外，我們需要特別強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)是彼德·德魯克在《新社會(huì)——對(duì)工業(yè)社會(huì)秩序的剖析》一書中指出的那種含義的私人關(guān)系：“人際關(guān)系是一件必須經(jīng)常使用的工具。它并不肯定能夠彌補(bǔ)企業(yè)政治特性中出現(xiàn)的裂縫，但是，它是我們用以診斷包括工業(yè)社會(huì)中的社會(huì)生活及作為其中的一種機(jī)構(gòu)的企業(yè)等所有領(lǐng)域的重要工具。人們能否靈活地運(yùn)用這種工具，以及管理層和工人是否會(huì)接受這種工具，還得取決于我們能否抓住機(jī)會(huì)解決工廠社會(huì)在社會(huì)方面所存在的各種難題?！痹?1世紀(jì)的今天，培育德魯克在這里說到的這種意義上的私人關(guān)系，對(duì)CIO們可能更為重要。
----當(dāng)然，大家都明白的是，并不是說做到上面的5條，CIO就一定能夠成功。精通信息技術(shù)、對(duì)信息行業(yè)和企業(yè)的業(yè)務(wù)有深刻的認(rèn)識(shí)、具有良好的溝通能力等等，如果不是說比上面的5條更重要，也至少和它們同樣重要。陳其偉本人在大學(xué)做過老師，具有良好的溝通能力。此外，在惠普工作的背景，保證了他在IT技術(shù)上沒有劣勢。所以，他的成功也是多方面綜合作用的結(jié)果。
----還是那句話，企業(yè)對(duì)CIO的要求是綜合的，沒有“一招鮮吃遍天”的CIO。但我們可以說的是，掌握了上面的5條，在一定程度上成為一個(gè)馬基雅維里分子，會(huì)使CIO們的成功來得更順暢一些。
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----尼科洛·馬基雅維里
----15～16世紀(jì)意大利的政治家和思想家。他在自己最著名的著作《君主論》里鼓勵(lì)君主采用一切道德或非道德的手段來奪取權(quán)力，只要能夠維護(hù)自己的統(tǒng)治，任何方法都可以無所不用其極。馬基雅維里的主張?jiān)跉v史上引起了廣泛和持續(xù)的爭論，有人贊揚(yáng)，有人反對(duì)，至今莫衷一是。但有一點(diǎn)卻是可以肯定的，那就是不論贊揚(yáng)的一方還是反對(duì)的一方，大家都在采用馬基雅維里在《君主論》里詳細(xì)敘述過的方法，并把那些掌握了這些方法的人稱作馬基雅維里分子。實(shí)際上，和中國歷史上的內(nèi)法外儒一樣，你可以把馬基雅維里的方法稱作權(quán)術(shù)，也可以把馬基雅維里分子叫作奸詐之徒。當(dāng)然也可以把這些方法叫作管理藝術(shù)，把馬基雅維里分子稱為管理大師，一切依你的立場而定。不過，同樣有一點(diǎn)可以肯定的是，這些權(quán)術(shù)或者管理藝術(shù)在現(xiàn)實(shí)生活中確實(shí)管用！
