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客戶體驗(yàn)（Customer experience，簡(jiǎn)稱(chēng)：CX）已成為IT領(lǐng)導(dǎo)者的首要任務(wù)，他們必須接受以客戶為中心的心態(tài)，發(fā)展跨職能團(tuán)隊(duì)，并確定成功的正確KPI。
首席信息官一旦被下放到后臺(tái)，現(xiàn)在就成為面向客戶的關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)者，負(fù)責(zé)提供卓越的客戶體驗(yàn)。
客戶體驗(yàn)（Customer experience）：成功客戶體驗(yàn)策略的10個(gè)技巧
客戶體驗(yàn)（CX）已成為IT領(lǐng)導(dǎo)者的首要任務(wù)，他們必須接受以客戶為中心的心態(tài)，發(fā)展跨職能團(tuán)隊(duì)，并確定成功的正確KPI。
一旦被降級(jí)到后臺(tái)辦公室，首席信息官現(xiàn)在是面向客戶的關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)者，負(fù)責(zé)提供出色的客戶體驗(yàn)。
根據(jù)我們的CIO 2022年?duì)顩r調(diào)查，57%的受訪IT領(lǐng)導(dǎo)者表示，改善客戶體驗(yàn)（CX）是最高目標(biāo)，而81%的人正在實(shí)施新技術(shù)來(lái)支持客戶互動(dòng)。
研究還表明，許多組織正在努力實(shí)現(xiàn)其CX目標(biāo)，因?yàn)樗鼈冊(cè)趨R集所需技能、工具和數(shù)據(jù)方面面臨挑戰(zhàn)。為了幫助克服這些障礙，我們要求研究人員和CX領(lǐng)導(dǎo)者列出首席信息官可以采取哪些步驟來(lái)加強(qiáng)其組織的客戶體驗(yàn)功能。以下是影響最大的十個(gè)行動(dòng)技巧。
1.采用以客戶為中心的心態(tài)
在產(chǎn)品體驗(yàn)和工程實(shí)驗(yàn)室工作的數(shù)字服務(wù)公司W(wǎng)est Monroe的合伙人Elli Rader說(shuō)，隨著他們的組織將CX作為戰(zhàn)略目標(biāo)，首席信息官自己必須以新的方式思考和工作。
然而，Rader說(shuō)，一些首席信息官必須比其他人更努力地工作才能做出這一轉(zhuǎn)變。
“一些首席信息官——特別是處在當(dāng)前壓力時(shí)期——傾向于回到他們長(zhǎng)期以來(lái)所做的事情上。他們依靠熟悉的東西，因?yàn)樗麄冇屑∪庥洃浟?。這些事情往往圍繞著交貨，比如快速發(fā)貨，但不幸的是，當(dāng)你關(guān)注的時(shí)候，它們錯(cuò)過(guò)了對(duì)客戶最好的東西，”Rader說(shuō)。
她補(bǔ)充說(shuō)：“他們需要對(duì)新的工作方式持開(kāi)放態(tài)度，所以不僅要構(gòu)建相同的信息孤島，還要構(gòu)建正確的東西，”她解釋說(shuō)，首席信息官需要充分了解以人為本的設(shè)計(jì)和其他與CX相關(guān)的方法，這樣他們才能有效地領(lǐng)導(dǎo)他們的CX團(tuán)隊(duì)。
2.進(jìn)化組織文化
Charles River Laboratories高級(jí)副總裁兼首席信息官M(fèi)ark Mintz說(shuō)：“作為首席信息官，我的角色首先創(chuàng)建一個(gè)支持并實(shí)現(xiàn)以客戶為中心、設(shè)計(jì)思維、技術(shù)創(chuàng)新、敏捷的工作方式的組織和文化，其次，使我們的同事能夠成功重新想象我們的工作方式以及我們?yōu)閮?nèi)部和外部客戶提供價(jià)值的方式?！?/p>
他解釋說(shuō)：“當(dāng)我們?cè)u(píng)估如何最好地為內(nèi)部和外部客戶服務(wù)的機(jī)會(huì)時(shí)，我們不斷尋求從客戶和業(yè)務(wù)角度了解機(jī)會(huì)的核心，并努力根據(jù)我們學(xué)到的東西重新想象這些體驗(yàn)?！薄皬哪抢?，我們確定了我們期望通過(guò)重新想象影響的關(guān)鍵指標(biāo)，然后我們專(zhuān)注于在數(shù)據(jù)和指標(biāo)的指導(dǎo)下與客戶定期協(xié)作，以確保我們提供最高價(jià)值的體驗(yàn)，這不僅為客戶帶來(lái)樂(lè)趣，而且為他們創(chuàng)造真正的商業(yè)價(jià)值?！?/p>
3.讓高管層為CX分擔(dān)責(zé)任
根據(jù)Foundry的2022年首席信息官狀況研究，客戶體驗(yàn)技術(shù)是過(guò)去一年中最重要的IT投資之一。但首席信息官必須擁有比技術(shù)交付更多的CX計(jì)劃；他們必須與營(yíng)銷(xiāo)、運(yùn)營(yíng)、銷(xiāo)售和收入負(fù)責(zé)人以及首席客戶或首席體驗(yàn)官共享所有權(quán)，如果這些角色存在于公司內(nèi)部。
研究公司IDC客戶體驗(yàn)未來(lái)研究總監(jiān)Sudhir Rajagopal表示，研究發(fā)現(xiàn)，提供卓越客戶體驗(yàn)的公司使CX成為高管們的共同責(zé)任。
他說(shuō)：“這與任何人或職能無(wú)關(guān)?！薄罢f(shuō)出來(lái)是一回事，但這意味著每個(gè)職能，每個(gè)職能中的領(lǐng)導(dǎo)者，都在思考他們?nèi)绾胃鶕?jù)相同的客戶目標(biāo)交付運(yùn)營(yíng)模塊。”
4.通過(guò)跨職能團(tuán)隊(duì)建立共同所有權(quán)
為自由職業(yè)者市場(chǎng)服務(wù)的平臺(tái)Upwork的首席產(chǎn)品和經(jīng)驗(yàn)官Sam Bright表示，這種共同所有權(quán)必須擴(kuò)展到整個(gè)組織。
“為了確保更好的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)成果，技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)者必須建立一個(gè)結(jié)構(gòu)，將產(chǎn)品、業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)和數(shù)據(jù)團(tuán)隊(duì)緊密結(jié)合起來(lái)，甚至在有意義的特定時(shí)間節(jié)點(diǎn)將它們結(jié)合起來(lái)。這在整個(gè)組織中灌輸了一種協(xié)作文化，將多個(gè)部門(mén)（無(wú)論是直接還是間接負(fù)責(zé)客戶體驗(yàn)）更緊密地聯(lián)系在一起，”他解釋道。
Bright說(shuō)，Upwork專(zhuān)注于創(chuàng)建一個(gè)“將產(chǎn)品和體驗(yàn)結(jié)合在一起”的團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)。這包括將這些團(tuán)隊(duì)聚集在一起辦公，以及促進(jìn)整個(gè)組織的透明度和協(xié)作。
Bright說(shuō)：“有了更統(tǒng)一的團(tuán)隊(duì)，我們各種產(chǎn)品或交付模式的副總裁和產(chǎn)品經(jīng)理就坐在我們的用戶體驗(yàn)功能、分析團(tuán)隊(duì)以及客戶支持和信任專(zhuān)家旁邊，我們得到了我們?cè)噲D解決的客戶問(wèn)題的真實(shí)360度視圖，同時(shí)創(chuàng)建圍繞客戶親密的真正反饋循環(huán)。”
5.使CX戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略保持一致
Info-Tech Research Group及其SoftwareReviews部門(mén)的顧問(wèn)總監(jiān)Thomas Randall說(shuō)，提供卓越的客戶體驗(yàn)是一個(gè)好目標(biāo)，但首先應(yīng)該是以有助于組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方式提供卓越的體驗(yàn)。
“IT部門(mén)必須與企業(yè)合作，詢問(wèn)‘我們?yōu)榭蛻籼峁w驗(yàn)的目標(biāo)是什么？’無(wú)論是增加銷(xiāo)售、留住客戶還是客戶獲取，”Randall說(shuō)。他還解釋說(shuō)，使CX與公司戰(zhàn)略保持一致使IT部門(mén)能夠識(shí)別要追求和推進(jìn)的技術(shù)和功能。
例如，其公司專(zhuān)注于保留客戶的首席信息官需要優(yōu)先交付可以自行解決客戶問(wèn)題的技術(shù)，如果他們不能，則要讓客戶服務(wù)代表能夠快速這樣做。
6.在定義解決方案之前定義問(wèn)題
Charles River Laboratories產(chǎn)品、服務(wù)和體驗(yàn)設(shè)計(jì)執(zhí)行董事Erin Howard說(shuō)：“作為技術(shù)人員，我們很容易快速添加或購(gòu)買(mǎi)技術(shù)解決方案，而無(wú)需明確定義其要解決的原因和問(wèn)題。”
她解釋說(shuō)：“使用設(shè)計(jì)思維實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的方法可以幫助定義問(wèn)題范圍；客戶旅程和流程映射、角色定義、構(gòu)思研討會(huì)和許多其他廣泛的思維策略可以幫助您和您的團(tuán)隊(duì)花時(shí)間解決問(wèn)題，與客戶產(chǎn)生共鳴，并最終定義和設(shè)計(jì)解決方案，重點(diǎn)是客戶的需求和體驗(yàn)。”
這不僅對(duì)于確定如何打造出色的客戶體驗(yàn)，而且對(duì)于構(gòu)建正確的客戶體驗(yàn)至關(guān)重要。
Howard說(shuō)：“在購(gòu)買(mǎi)下一個(gè)技術(shù)解決方案之前，充分了解問(wèn)題，從不同的角度看待它，并在問(wèn)題領(lǐng)域花費(fèi)更多時(shí)間，將導(dǎo)致更好的解決方案評(píng)估、了解需求和定義目標(biāo)。”
7.獲取數(shù)據(jù)的控制
希望改進(jìn)CX的團(tuán)隊(duì)通常專(zhuān)注于體驗(yàn)層，將大部分或全部精力投入到了解客戶旅程和客戶角色上。
但團(tuán)隊(duì)需要良好的數(shù)據(jù)才能成功完成這一切?！斑@是需要從根本上解決的（數(shù)據(jù)）層，”Rajagopal說(shuō)，并指出IT有助于構(gòu)建引入第一、第二和第三方數(shù)據(jù)并創(chuàng)建“統(tǒng)一客戶數(shù)據(jù)視圖”所需的基礎(chǔ)設(shè)施。
SmileDirectClub的首席信息官Justin Skinner知道構(gòu)建數(shù)據(jù)集以增強(qiáng)CX的價(jià)值，并指出該公司的SmileMaker平臺(tái)使用人工智能使客戶能夠在幾分鐘內(nèi)看到公司的治療計(jì)劃如何改變他們的笑容。
斯金納說(shuō)：“有了這項(xiàng)技術(shù)，我們能夠利用180萬(wàn)微笑的數(shù)據(jù)為客戶創(chuàng)造教育體驗(yàn)，使他們更容易開(kāi)始?！薄胺治鑫覀儸F(xiàn)有用戶的微笑可以讓新客戶更快地完成這個(gè)過(guò)程，同時(shí)也使我們能夠大規(guī)模接觸到全球消費(fèi)者。”
8.確定優(yōu)先級(jí)和及時(shí)關(guān)閉
LPL Financial執(zhí)行副總裁兼首席信息官艾米·埃文斯說(shuō)：“想法和工作比時(shí)間和金錢(qián)多得多。”這就是為什么她認(rèn)為高性能的CX功能有紀(jì)律嚴(yán)明的方法來(lái)確定其工作的優(yōu)先級(jí)。
在這一點(diǎn)上，Evins的團(tuán)隊(duì)會(huì)計(jì)算（項(xiàng)目）提案的價(jià)值，并根據(jù)每個(gè)提案預(yù)期帶來(lái)的影響對(duì)其進(jìn)行優(yōu)先排序。
Evins說(shuō)：“這也使團(tuán)隊(duì)能夠說(shuō)不，所以當(dāng)他們面對(duì)不同意見(jiàn)時(shí)，他們有數(shù)據(jù)來(lái)說(shuō)明原因，然后他們可以優(yōu)先考慮將帶來(lái)最大價(jià)值的客戶體驗(yàn)產(chǎn)品?！?/p>
Rader也倡導(dǎo)這種方法。她還建議首席信息官對(duì)現(xiàn)有特性和功能使用類(lèi)似的方法，確定哪些特性和功能不能提供價(jià)值，以便及時(shí)關(guān)閉。
“看看正在使用哪些功能，并停止那些沒(méi)有使用的功能。當(dāng)你可以花錢(qián)構(gòu)建客戶真正想要的新功能時(shí)，為什么還要花錢(qián)維護(hù)這些沒(méi)有價(jià)值的東西呢？”她問(wèn)。
9.衡量CX工作的影響（從NPS到CES的轉(zhuǎn)變）
Rajagopal說(shuō)，為了有效地確定優(yōu)先級(jí)和及時(shí)關(guān)閉，并確定哪些活動(dòng)實(shí)際上正在改善客戶體驗(yàn)，組織必須有準(zhǔn)確的方法來(lái)衡量其CX工作的價(jià)值。
這意味著使用不僅僅是凈推薦值（NPS）【NPS（Net Promoter Score），凈推薦值，又稱(chēng)凈促進(jìn)者得分，亦可稱(chēng)口碑，是一種計(jì)量某個(gè)客戶將會(huì)向其他人推薦某個(gè)企業(yè)或服務(wù)可能性的指數(shù)。它是最流行的顧客忠誠(chéng)度分析指標(biāo)，專(zhuān)注于顧客口碑如何影響企業(yè)成長(zhǎng)。通過(guò)密切跟蹤凈推薦值，企業(yè)可以讓自己更加成功】，而是使用其他以客戶為中心的指標(biāo)，如客戶費(fèi)力度（CES）【注：來(lái)自《哈佛商業(yè)評(píng)論：停止取悅客戶的努力》】，并衡量CX計(jì)劃是否增加了消費(fèi)者支出。
那條戰(zhàn)線上有一些動(dòng)作，但不是很多。IDC預(yù)測(cè)，到2024年，至少有30%的組織將引入新的成功指標(biāo)來(lái)跟蹤和衡量客戶價(jià)值創(chuàng)造的內(nèi)部和外部流動(dòng)。IDC還預(yù)測(cè)，到2027年，全球四分之一的品牌將放棄客戶滿意度評(píng)分（CSAT）作為客戶體驗(yàn)的衡量標(biāo)準(zhǔn)，并采用與結(jié)果相關(guān)的客戶費(fèi)力度（Customer Effort Score，CES）評(píng)分作為客戶旅程滿意度和成功的關(guān)鍵指標(biāo)。
Rajagopal說(shuō)，首席信息官可以引入能夠進(jìn)行此類(lèi)測(cè)量的工具，并補(bǔ)充說(shuō)，首席信息官還可以部署分析文本和口頭語(yǔ)氣的人工智能技術(shù)（如，當(dāng)前大火的chat GPT)，使組織能夠在互動(dòng)期間衡量客戶情緒。
10.建立CX團(tuán)隊(duì)和真正的CX學(xué)科
與其他首席信息官一樣，Mintz將關(guān)注雇用合適的人列為他支持強(qiáng)大CX職能的首要任務(wù)之一。
他說(shuō)：“我的大部分時(shí)間集中在吸引、刺激和留住世界一流的人才，并為他們提供所需的支持，以利用他們最好的專(zhuān)業(yè)知識(shí)來(lái)實(shí)現(xiàn)我們的目標(biāo)?！?/p>
Rajagopal說(shuō)，首席信息官還應(yīng)該關(guān)注如何組織他們的人才，并補(bǔ)充說(shuō)，研究表明，擁有最佳CX的組織擁有專(zhuān)門(mén)的CX團(tuán)隊(duì)，擁有專(zhuān)門(mén)的資源來(lái)執(zhí)行經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)換(或知識(shí)傳承）。此外，這些團(tuán)隊(duì)與組織的數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略相結(jié)合。
Rajagopal解釋說(shuō)：“因此，客戶體驗(yàn)團(tuán)隊(duì)正在查看所有[功能和接觸點(diǎn)]，詢問(wèn)他們是否在解決客戶需求的同時(shí)解決一些運(yùn)營(yíng)限制?！?/p>
專(zhuān)家補(bǔ)充說(shuō)，這些舉措使組織能夠超越將CX視為一系列一次性項(xiàng)目，以創(chuàng)建一個(gè)真正的CX實(shí)踐，該實(shí)踐能夠隨著市場(chǎng)需求的變化而持續(xù)改進(jìn)和演變。
附：《哈佛商業(yè)評(píng)論：停止取悅客戶的努力》
公司必須取悅用戶的觀念根深蒂固，很少有人去思考它的前提和適用范圍。你可以問(wèn)問(wèn)自己，用戶因?yàn)橐庀氩坏降姆?wù)而光顧產(chǎn)品的頻率是多少？你可能會(huì)想到一些例子，比如一個(gè)旅行者堅(jiān)持要回到一個(gè)特別周到的酒店。但是你可能想不出更多的案例了。
現(xiàn)在再問(wèn)問(wèn)自己：用戶因?yàn)樵愀獾姆?wù)體驗(yàn)而不再光顧一家公司的頻率有多高？
每時(shí)每刻！他們會(huì)報(bào)復(fù)丟失行李的航空公司，報(bào)復(fù)讓他們永遠(yuǎn)等待的在線客服，報(bào)復(fù)不懂“緊急訂單”含義的干洗店！
大多數(shù)用戶在聯(lián)系客服部門(mén)后都會(huì)面臨忠誠(chéng)度下降的問(wèn)題：
用戶懲罰糟糕服務(wù)的沖動(dòng)(至少會(huì)比獎(jiǎng)勵(lì)愉快的服務(wù)更強(qiáng)烈)在大多數(shù)公司最大的客服渠道——的電話和自助服務(wù)的互動(dòng)中起著戲劇性的作用。
在這些情況下，我們的研究表明，用戶忠誠(chéng)度與公司履行其基本甚至普通承諾之間的關(guān)系遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于為其提供令人眼花繚亂的服務(wù)體驗(yàn)。然而，大多數(shù)公司并沒(méi)有意識(shí)到這一點(diǎn)，因此在投資浪費(fèi)和客戶流失方面付出了高昂的代價(jià)。
服務(wù)失敗不僅會(huì)讓現(xiàn)有客戶轉(zhuǎn)身投入競(jìng)品，還會(huì)排斥潛在用戶。我們的研究表明：
為了研究客戶服務(wù)和忠誠(chéng)度之間的關(guān)系，我們的客戶聯(lián)絡(luò)委員會(huì)對(duì)超過(guò)75，000名使用過(guò)電話聯(lián)絡(luò)中心或自助服務(wù)平臺(tái)(如互聯(lián)網(wǎng)、語(yǔ)音提示、聊天和電子郵件)的用戶進(jìn)行了研究。我們還對(duì)大型跨國(guó)公司的客戶服務(wù)領(lǐng)導(dǎo)及其職能領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行了數(shù)百次結(jié)構(gòu)化采訪。我們的研究解決了三個(gè)問(wèn)題：
我們將“忠誠(chéng)度”定義為：客戶繼續(xù)與公司做生意、增加支出或稱(chēng)贊公司(或避免說(shuō)公司壞話)的意圖。
在過(guò)去3年中，我們調(diào)查了超過(guò)75，000名B2C和B2B客戶，以了解他們最近在非面對(duì)面渠道中的服務(wù)交互，包括：實(shí)時(shí)電話、語(yǔ)音提示、網(wǎng)頁(yè)、聊天和電子郵件。這些公司代表了北美、歐洲、南非、澳大利亞和新西蘭的幾十個(gè)行業(yè)，從消費(fèi)電子和包裝產(chǎn)品到銀行、旅游和休閑。
我們將每一次互動(dòng)的要素(無(wú)論是積極的還是消極的)分離出來(lái)，以積極的或消極的方式進(jìn)行控制，控制各種變量，包括服務(wù)問(wèn)題的類(lèi)型、公司的規(guī)模、客戶的性格類(lèi)型、互動(dòng)前的客戶情緒……最后，我們進(jìn)行了數(shù)百次結(jié)構(gòu)化訪談，以進(jìn)一步了解公司的客戶服務(wù)策略和運(yùn)營(yíng)。
雖然我們的研究只關(guān)注非面對(duì)面的聯(lián)絡(luò)中心交互，但直觀地說(shuō)，這些發(fā)現(xiàn)同樣適用于面對(duì)面的交流。出現(xiàn)了兩個(gè)關(guān)鍵發(fā)現(xiàn)，它們應(yīng)該會(huì)影響每個(gè)公司的客戶服務(wù)策略：
按照傳統(tǒng)觀念，用戶會(huì)更忠誠(chéng)于超出預(yù)期的公司。然而，我們的研究表明，超出用戶的預(yù)期(例如，提供免費(fèi)產(chǎn)品、免費(fèi)服務(wù)等。)在服務(wù)互動(dòng)中只能比僅僅滿足他們的需求稍微提高忠誠(chéng)度。
對(duì)于那些想在服務(wù)行業(yè)盡最大努力的領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，這是一個(gè)令人震驚的發(fā)現(xiàn)。請(qǐng)問(wèn)：哪個(gè)客服中心墻上不是貼滿了表?yè)P(yáng)額外努力的表?yè)P(yáng)信？
事實(shí)上，89%的受訪客戶服務(wù)負(fù)責(zé)人表示，他們的主要策略是超越預(yù)期。然而，盡管付出了如此艱巨和昂貴的努力，84%的客戶仍然告訴我們，他們?cè)谧罱幕?dòng)中沒(méi)有超出他們的預(yù)期。
關(guān)注超出預(yù)期的原因之一是，80%的客戶服務(wù)組織將客戶滿意度(CSAT)作為衡量客戶體驗(yàn)的主要指標(biāo)。經(jīng)理們通常認(rèn)為顧客越滿意，他們就會(huì)越忠誠(chéng)。
在我們的研究中，20%的“滿意”客戶表示他們打算離開(kāi)公司，28%的“不滿意”客戶打算留下來(lái)。這種形式很?chē)?yán)重。客服雖然對(duì)提升忠誠(chéng)度的作用不大，但是做不好的話會(huì)大大削弱?？蛻舴艞壏?wù)的概率是忠誠(chéng)于服務(wù)的4倍。
另一種思考客服忠誠(chéng)度的方法是想象兩個(gè)餡餅——其中一個(gè)促進(jìn)忠誠(chéng)度，另一個(gè)導(dǎo)致用戶不忠誠(chéng)。餡餅忠誠(chéng)度主要由產(chǎn)品質(zhì)量和品牌構(gòu)成；這些只占客服的一小部分，大部分都是導(dǎo)致用戶不忠誠(chéng)的內(nèi)容。
我們從一家公司購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品，因?yàn)樗峁﹥?yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，巨大的價(jià)值或引人注目的品牌。我們經(jīng)常離開(kāi)一家公司，只是因?yàn)樗峁┰愀獾目蛻舴?wù)。
讓我們回到我們研究的關(guān)鍵意義：當(dāng)談到服務(wù)時(shí)，公司通過(guò)幫助用戶快速輕松地解決問(wèn)題來(lái)建立忠誠(chéng)的客戶?；谶@樣的認(rèn)識(shí)，我們可以從根本上改變客服互動(dòng)的重點(diǎn)。
從簡(jiǎn)化用戶操作、應(yīng)對(duì)服務(wù)挑戰(zhàn)入手，對(duì)于那些一直致力于取悅用戶的公司來(lái)說(shuō)，或許具有很高的啟發(fā)性，甚至是解放性。
告訴一線代表“超越客戶的期望”很容易造成混亂，浪費(fèi)時(shí)間、精力和昂貴的禮物。但是告訴他們“讓事情變得更簡(jiǎn)單”可以為他們的行動(dòng)打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
“化繁為簡(jiǎn)”到底是什么意思？
簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)：掃清障礙。我們發(fā)現(xiàn)了一些對(duì)服務(wù)的重復(fù)投訴，客戶討厭不得不多次聯(lián)系公司來(lái)解決問(wèn)題：他們不得不一次又一次地重復(fù)信息，從一個(gè)服務(wù)渠道切換到另一個(gè)服務(wù)渠道(例如，他們?cè)谠噲D通過(guò)網(wǎng)站解決問(wèn)題但失敗后需要打電話)。
在接受調(diào)查的客戶中，有超過(guò)一半的客戶表示遇到過(guò)此類(lèi)困難。公司可以減少此類(lèi)工作量，并使用新的指標(biāo)“客戶費(fèi)力度得分CES”來(lái)衡量效果。其中，評(píng)分從1分到5分，其中5表示非常努力。
我們?cè)u(píng)估了以下3個(gè)指標(biāo)對(duì)客戶忠誠(chéng)度的預(yù)測(cè)能力：客戶滿意度(CSAT)，凈推薦值（NPS），還有我們新發(fā)明的一個(gè)指標(biāo)，專(zhuān)門(mén)針對(duì)用戶忠誠(chéng)度的研究——用戶費(fèi)力度CES，我們將它定義為客戶于公司保持業(yè)務(wù)往來(lái)，增加其消費(fèi)金額或傳播正面（而非負(fù)面）口碑的意圖。
毫無(wú)疑問(wèn)，CSAT的預(yù)測(cè)效果不佳，NPS表現(xiàn)的好一點(diǎn)（并且已被證明是公司層面上非常有力的指標(biāo)），但CES在客戶服務(wù)中的預(yù)測(cè)能力遠(yuǎn)勝于二者。
CES是通過(guò)問(wèn)一個(gè)問(wèn)題來(lái)衡量的：您個(gè)人需要花費(fèi)多少精力來(lái)處理您的請(qǐng)求？它的得分從1（非常少得努力）到5（非常努力）。
客戶服務(wù)組織可以使用ces進(jìn)行“費(fèi)力度審核”，度量諸如重復(fù)呼叫，轉(zhuǎn)接和頻道切換等操作，從而改善客戶消耗過(guò)多能量的區(qū)域。我們合作的許多公司都在使用ces來(lái)干預(yù)存在缺陷風(fēng)險(xiǎn)的客戶服務(wù)。
我們發(fā)現(xiàn)CES的預(yù)測(cè)能力確實(shí)很強(qiáng)，在報(bào)告操作工作量較小的客戶中，有94%表示打算回購(gòu)，而88%表示會(huì)增加支出。只有1%的人表示會(huì)對(duì)公司持負(fù)面態(tài)度。相反，在解決問(wèn)題上遇到困難的客戶中，有81%表示有傳播負(fù)面口碑的意圖。
我們認(rèn)為客戶費(fèi)力度（CES）之所以在服務(wù)環(huán)境中表現(xiàn)優(yōu)異源于兩個(gè)因素：第一是它捕捉的是在交易層面的客戶印象（NPS則不同，它捕捉的是客戶對(duì)公司層面的印象）；第二是它既可以捕捉積極也可以捕捉消極的印象。
在我們的研究過(guò)程中，我們看到許多公司已經(jīng)成功實(shí)施了低客戶工作量的客戶服務(wù)。以下是他們使用的五種策略——對(duì)每個(gè)公司都適用。
到目前為止，客戶過(guò)度努力的最大原因是需要多次打電話才能解決問(wèn)題，許多公司認(rèn)為他們?cè)谶@方面表現(xiàn)很好，因?yàn)樗麄冇泻芨叩摹笆状魏艚薪鉀Q率”分?jǐn)?shù)。
然而，即使首次呼叫的問(wèn)題本身在第一時(shí)間就已得到適當(dāng)解決，還是有22%的重復(fù)呼叫涉及與首次呼叫問(wèn)題相關(guān)的下游問(wèn)題。盡管公司有能力遇見(jiàn)并“預(yù)先解決”這些問(wèn)題，他們也很少這樣做，通常是因?yàn)樗麄冞^(guò)分專(zhuān)注于管理通話時(shí)間。
他們需要意識(shí)到客戶評(píng)估自己費(fèi)力度是根據(jù)在整個(gè)服務(wù)事件中花費(fèi)的精力，而不是單個(gè)呼叫的處理情況。
我們應(yīng)該測(cè)量什么？
試圖衡量銷(xiāo)售代表在一次呼叫中解決問(wèn)題的能力的公司通常會(huì)使用“首次呼叫解決率”（FCR）指標(biāo)，但卻并沒(méi)有提供有關(guān)重復(fù)通話及其原因的信息。
在指定時(shí)間段內(nèi)（建議7到14天）跟蹤重復(fù)通話不僅比測(cè)量FCR更容易，而且還可以捕捉到用戶回叫的隱形原因，例如問(wèn)的是首次問(wèn)題的相關(guān)下游問(wèn)題，或者與客服人員失去情感鏈接。
貝爾加拿大通過(guò)挖掘客戶的交互數(shù)據(jù)來(lái)了解各種客戶問(wèn)題之間的關(guān)系，其利用從“事件集群”中學(xué)到的知識(shí)培訓(xùn)其客服人員，不僅解決客戶的主要問(wèn)題，還要預(yù)測(cè)和解決常見(jiàn)的下游問(wèn)題。例如訂購(gòu)特定功能的用戶中有很大比例回訪以獲取有關(guān)使用該功能的說(shuō)明。
該公司的客服可以在掛斷電話之前為客戶提供有關(guān)該功能的快速教程。這種前瞻性的解決方案使Bell可以將“每次事件的呼叫”減少16%，并將客戶流失率減少6%。對(duì)于那些需要花費(fèi)大量時(shí)間來(lái)解決的下游問(wèn)題，公司會(huì)通過(guò)發(fā)送后續(xù)電子郵件的方式來(lái)解決。
因此，富達(dá)會(huì)在他們修改完地址離開(kāi)網(wǎng)站之前將其引導(dǎo)至這些主題。富達(dá)網(wǎng)站上所有自助交易的25%現(xiàn)在都是由類(lèi)似的“下一個(gè)問(wèn)題”提示產(chǎn)生的，自該政策實(shí)施以來(lái)，每戶的通話量下降了5%。
在我們的研究中，24%的重復(fù)呼叫源于客戶與客服之間的情感脫節(jié)，在這種情況下，客戶不信任客服的信息或者不喜歡其給出的答案，并留下客服只是復(fù)述公司政策的工具人印象。通過(guò)一些基本的指導(dǎo)，客服可以消除許多人際關(guān)系問(wèn)題，從而減少重復(fù)呼叫。
一家抵押貸款的公司會(huì)向客服傳授如何聆聽(tīng)不同類(lèi)型的客戶信息，他們可以快速評(píng)估自己是在與“控制者”、“思想者”、“感覺(jué)者”還是“娛樂(lè)者”交談，并相應(yīng)地調(diào)整其相應(yīng)方式，從而為客戶提供更符合其個(gè)性的細(xì)節(jié)信息及回復(fù)速度，此策略已將重復(fù)通話減少了40%。
照明公司Osram Sylvania篩選其通話記錄，以查明傾向于觸發(fā)負(fù)面反應(yīng)并推動(dòng)重復(fù)通話的單詞（例如，不能、不會(huì)、不要）并指導(dǎo)其客服重新措辭，客服可能會(huì)說(shuō)，“我們將在2周內(nèi)有貨”，而不是說(shuō)，“我們沒(méi)有這個(gè)產(chǎn)品的庫(kù)存”。
通過(guò)這種簡(jiǎn)單的語(yǔ)言更改，osram公司將其客戶費(fèi)力度從2.8降低到了2.2，比B2B公司的平均水平低18.5%。
航空里程獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的運(yùn)營(yíng)商，LoyaltyOne，教客服探測(cè)可用于更好優(yōu)化潛在令人失望結(jié)果的信息。當(dāng)面對(duì)用戶想要用里程兌換不可用航班的機(jī)票時(shí)，客服可能會(huì)得知呼叫者正在參加一次重要的商務(wù)會(huì)議，并可利用這一事實(shí)對(duì)引導(dǎo)其預(yù)定其他航班造成積極的影響。
客服可能會(huì)說(shuō)：“這個(gè)會(huì)議聽(tīng)起來(lái)很重要，似乎不能遲到。星期一早上的航班是不可用的，但就算可用，基于可能的延遲，你最好別坐這個(gè)班次，我建議您乘坐星期天晚上的航班，以免您錯(cuò)過(guò)會(huì)議時(shí)間。“此策略已使重復(fù)聯(lián)系減少了11%。
許多公司問(wèn)：“我們?nèi)绾挝蛻粼L問(wèn)自助服務(wù)網(wǎng)站？“我們的研究表明，實(shí)際上已有很多客戶訪問(wèn)過(guò)了：57%的來(lái)電的人在首先都會(huì)使用過(guò)自助服務(wù)功能。
盡管公司們都希望用戶能自助服務(wù)，但是卻趨向于抵制對(duì)其網(wǎng)站進(jìn)行改進(jìn)，因?yàn)樗麄兗僭O(shè)只有大筆支出和技術(shù)升級(jí)才能吸引客戶留在那里（即使對(duì)其進(jìn)行了昂貴的升級(jí)，也經(jīng)常被證明適得其反，因?yàn)楣疽矔?huì)增加復(fù)雜和令人疑惑的功能去試圖跟上競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的步伐）。
自助服務(wù)渠道（交互式語(yǔ)音響應(yīng)、網(wǎng)站、e-mail、對(duì)話、線上支持社區(qū)，像Facebook twitter之類(lèi)的社交媒體等等），這些渠道過(guò)多，可能會(huì)使客戶不知所措，而且通常無(wú)法選擇最適合他們的渠道。
舉例來(lái)說(shuō)：技術(shù)小白，按照他們的喜好，也許會(huì)去技術(shù)含量高的在線討論社區(qū)。造成的結(jié)果可能會(huì)是他們花費(fèi)了很多精力在各種頻道來(lái)回切換，最終也只能拿起電話。
Cisco消費(fèi)產(chǎn)品現(xiàn)在可以根據(jù)公司客戶體驗(yàn)團(tuán)隊(duì)針對(duì)特定細(xì)分市場(chǎng)的假設(shè)，將客戶引導(dǎo)至其確定最適合他們的渠道。網(wǎng)站首頁(yè)上的文字將技術(shù)專(zhuān)家引導(dǎo)至在線支持社區(qū)；技術(shù)小白可以通過(guò)簡(jiǎn)單的分步說(shuō)明來(lái)了解知識(shí)類(lèi)文章。
當(dāng)該公司發(fā)現(xiàn)e-mail無(wú)法可靠地減少客戶的工作量時(shí)，他們?nèi)∠穗娮余]件選項(xiàng)（我們的研究表明，解決一個(gè)問(wèn)題平均需要2.4封電子郵件，而當(dāng)用戶發(fā)到1.7封的時(shí)候就選擇致電呼叫了）。
當(dāng)思科消費(fèi)產(chǎn)品開(kāi)始該計(jì)劃后，2006年，只有30%的客戶聯(lián)系人是通過(guò)自助服務(wù)處理的。今天的數(shù)字是84%，通話量也相應(yīng)下降。
許多公司進(jìn)行電話調(diào)查來(lái)評(píng)估內(nèi)部表現(xiàn)；然而，他們可能會(huì)忽略使用收集到的數(shù)據(jù)向不滿用戶學(xué)習(xí)。
參考澳大利亞國(guó)民集團(tuán)的做法，該公司的客服經(jīng)過(guò)專(zhuān)門(mén)培訓(xùn)，可以致電給打出低分的客戶，他們首先專(zhuān)注于解決客戶的問(wèn)題，但也收集反饋，以告知服務(wù)改進(jìn)。該公司的問(wèn)題解決率提高了31%。
這樣的學(xué)習(xí)和干預(yù)不僅限于電話渠道，一些公司監(jiān)聽(tīng)在線行為，以識(shí)別限于困境的用戶。
Earthlink擁有一只專(zhuān)門(mén)的銷(xiāo)售代表團(tuán)隊(duì)，可以根據(jù)需要在其自助服務(wù)網(wǎng)站上與客戶進(jìn)行互動(dòng)，例如：在與知識(shí)中心花費(fèi)了90s以上或單擊“聯(lián)系我們”的客戶發(fā)起聊天，該項(xiàng)目使通話減少了8%。
重視速度而不是質(zhì)量的激勵(lì)系統(tǒng)可能會(huì)成為減少客戶工作量最大的障礙。大多數(shù)客戶服務(wù)組織在評(píng)估代表績(jī)效時(shí)仍會(huì)強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)力指標(biāo)，例如平均處理時(shí)間。最好消除那些阻礙客戶體驗(yàn)的生產(chǎn)力“管理者”。
一家澳大利亞電信提供商就取消了前線客服的所有生產(chǎn)力指標(biāo)，盡管處理時(shí)間略有增加，但重復(fù)通話減少了58%。如今，該公司僅根據(jù)對(duì)其客戶簡(jiǎn)單的直接面談來(lái)評(píng)估他們的客服工作，尤其會(huì)詢問(wèn)客戶其接受的服務(wù)是否滿足到了他們的需求。
一線客服可以專(zhuān)心于減少客戶的工作量，可以輕松摘掉那些懸而未決的問(wèn)題。例如，Ameriprise Financial要求其客服捕捉每個(gè)被迫說(shuō)“不”的情況。
在審核這些情況時(shí)，該公司發(fā)現(xiàn)許多舊政策因監(jiān)管變更或系統(tǒng)流程的改進(jìn)已經(jīng)過(guò)時(shí)了。在捕捉“不”的第一年，Ameriprise修改或取消了26條政策。此后，它通過(guò)要求客服提高其它流程效率來(lái)擴(kuò)展該計(jì)劃，從而節(jié)省了120萬(wàn)美元。
一些公司走得更遠(yuǎn)，使客戶的工作量少成為其服務(wù)價(jià)值主張和品牌塑造的基石。例如南非的Nedbank，提出了“只問(wèn)一次”的承諾，該承諾保證了接聽(tīng)電話的客服將全程跟蹤這個(gè)用戶的問(wèn)題，直到完全解決。
眼前的任務(wù)很明確：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須將其服務(wù)組織的重點(diǎn)放在通過(guò)減少客戶工作量來(lái)減輕不忠誠(chéng)度上。但服務(wù)經(jīng)理對(duì)于如何重新設(shè)計(jì)他們的聯(lián)絡(luò)中心（原來(lái)建立在取悅客戶的基礎(chǔ)上）時(shí)就感到不安。
應(yīng)該考慮到這一點(diǎn)：就客戶的服務(wù)偏好而言，正在發(fā)生巨大的轉(zhuǎn)變。盡管大多數(shù)公司認(rèn)為，比起自助服務(wù)客戶更偏愛(ài)實(shí)時(shí)電話服務(wù)，但最新數(shù)據(jù)表明：客戶并沒(méi)有有這種偏好。
這是一個(gè)重要的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，并且可能預(yù)示基于電話作為主要客服交互渠道的方式將被終止。對(duì)于有進(jìn)取心的服務(wù)經(jīng)理來(lái)說(shuō)，它提供了一個(gè)機(jī)會(huì)，可以圍繞自助服務(wù)重建其組織，并在此過(guò)程中，將減少客戶的工作量牢牢地置于其工作的核心地位。
原文出處：《哈佛商業(yè)評(píng)論》
