有效的IT組織依賴于這樣的基礎(chǔ)設(shè)施：為企業(yè)明確定義、設(shè)計和實施的集成架構(gòu)；復(fù)雜流程的持續(xù)優(yōu)化與監(jiān)督；以及強大、最新的技術(shù)架構(gòu)。但是，如果沒有合適的人，指出正確的方向，您在IT中的努力將是徒勞無功的，無論這些基礎(chǔ)設(shè)施在文檔中看起來多么好。首席信息官的成功取決于IT部門伙伴的表現(xiàn)，這比所有其他因素加起來都重要。
并不只是您的IT部門存在個人表現(xiàn)的問題，所有首席信息官在數(shù)字化領(lǐng)域要提高控制或影響力都面臨這樣的挑戰(zhàn)，如果一切處理得當(dāng)，會促進(jìn)員工表現(xiàn)強勁，或者如果處理不當(dāng)，則會抑制員工績效。
首席信息官有三種工具可供他們使用，以鼓勵員工發(fā)揮最佳狀態(tài)：薪酬、組織結(jié)構(gòu)和領(lǐng)導(dǎo)力。
一、為提高效率而提供額外薪酬的代償作用將持續(xù)遞減
讓我們解決這個問題：向人們支付更多工資也許并不會帶來更好的表現(xiàn)。
想象一下，你正在面試軟件質(zhì)量保證分析師。在面試中，您會問：“您需要我提供什么來最大限度地減少軟件開發(fā)生命周期每個階段的缺陷數(shù)量？”
面試人的回復(fù)：“125,000”。
“什么？！”你可能感到不自在。
面試人解釋說：“如果你付給我125,000美元，我會盡量減少缺陷的數(shù)量。”“10萬美元，我會保持這個數(shù)字很小。75,000美元可以給你買到不會破壞你生產(chǎn)環(huán)境的軟件。”
您不會雇用將他們承諾的業(yè)績與您支付給他們的金額掛鉤的面試者。員工效率并不能通過增加薪酬來獲得。然而，許多經(jīng)理認(rèn)為他們可以有效地將薪酬作為績效激勵。他們錯了。也許支付太少的薪酬可能是一種強大的消極因素，但這是另一回事。
額外的薪酬補償是一種可怕的激勵，因為行為學(xué)家稱之為“習(xí)慣”的現(xiàn)象。員工心理如果總是加錢才做事并且習(xí)以為常，那么這種激勵的作用會持續(xù)下降。
今天給某人加薪或獎金，從現(xiàn)在開始，預(yù)計會得到另一個加薪或獎金。額外補償不再是一種激勵，而成為一種應(yīng)享權(quán)利，如果下次沒有出現(xiàn)，則會成為消極因素。
你通過承認(rèn)薪酬的適當(dāng)作用來避免激勵習(xí)慣陷阱：它把公司的錢放在其隱喻的嘴里。
也就是說，薪酬是該公司最響亮的聲音，可以明確其重視的東西。
二、重新認(rèn)識員工績效的種類與作用
薪酬分為三種：基本薪酬、現(xiàn)金獎金和年度獎金。
基本薪酬：如果給太多，任何員工都沒有經(jīng)濟動機去開拓新的“牧場”。而年度加薪表明，您認(rèn)為每個員工現(xiàn)在在勞動力市場上的價值比一年前高得多。
不要根據(jù)員工過去一年的表現(xiàn)來更改基本薪酬。這會提高員工年金，無論員工是否繼續(xù)工作，您將來都必須支付年金。
年度獎金：這就是您為績效提供補償?shù)姆绞健谶^去一年中為組織貢獻(xiàn)了非凡的價值。
年度獎金是一個非常強烈的信號。它清楚地解釋了什么是卓越的表現(xiàn)，以及員工在過去一年中表現(xiàn)出來的優(yōu)異成績。如果一名員工的年薪是其他人年薪的三倍，并且你用它來作為獎勵業(yè)績，你完全可以在財務(wù)上實現(xiàn)收支平衡。這之所以有效，是因為與基本薪酬的增加不同，年度獎金不是年金。
員工為了年度獎金，明年必須重新賺取它。
現(xiàn)金獎金：當(dāng)員工做出明顯高于和超出常規(guī)的事情時，需要現(xiàn)金獎金。但不要把錢作為獎勵給他們。也不要給他們錢來激勵其他人超越一切。這將會觸發(fā)之前所說的習(xí)慣性陷阱。
從最響亮的信息角度來看，正確處理的現(xiàn)金獎金傳達(dá)出一個簡單而真誠的信息：“謝謝！”
這是一個向奮斗者傳達(dá)的好信息。
最后，你如何處理薪酬最重要的是員工認(rèn)為薪酬是公平的。公平不會導(dǎo)致他們更加努力和更專注地工作，但感知到的不公平肯定會影響他們。
三、組織結(jié)構(gòu)重組的利與弊
“一定在四月，”一位朋友說?！癐T 將在再次進(jìn)行重組?！?/p>
重組很少能改善組織的績效。恰恰相反——它們損害了它。它們之所以受歡迎，是因為當(dāng)執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)團隊質(zhì)疑IT績效，同時避免產(chǎn)生重大根本性變化相關(guān)的風(fēng)險時，它們會贏得時間。
重組如同泰坦尼克號快要沉沒前船長卻不斷地調(diào)整船上的躺椅。它保留了相同的工作組，并讓他們負(fù)責(zé)相同的工作，只更改另外一些工作組向經(jīng)理報告。
就工作的方式而言，一切都沒有改變。與此同時，知道如何合作的員工和經(jīng)理卻不再一起工作。
經(jīng)常聲稱從重組中受益的說法是，它可以通過縮短必須合作的團體之間的“組織距離”來降低決策和完成工作的障礙。但好處是暫時的，因為重組帶來的障礙和降低的障礙一樣多。
通常，IT重組的目的是“扁平化組織”——減少首席信息官與從事實際工作的人之間的層數(shù)。管理層的減少意味著員工從首席信息官那里獲知的東西被過濾掉更少。
扁平化可以而且確實有效。但會產(chǎn)生一些問題。比如，對于被淘汰的每一個中間層，下一層的經(jīng)理都被要求更多直接向上一層報告，因此與其中任何一個同事在一起使用的一對一交流溝通的時間就變少了。
當(dāng)目標(biāo)是提高首席信息官了解IT組織中真實情況的能力時，他們還可以使用其他更好的工具——如“午餐交流”、“匿名員工調(diào)查”、“開門政策”以及指標(biāo)和績效報告——這些工具的破壞性要小得多，通常提供更好、更未經(jīng)過濾的信息。
改變組織結(jié)構(gòu)很少能修復(fù)任何破碎的東西，倒是有很大的潛力會打破目前正要修復(fù)的東西。
四、領(lǐng)導(dǎo)力是讓人模仿的藝術(shù)
“領(lǐng)導(dǎo)力”這個詞很神秘，它仿佛籠罩在偉大歷史人物的傳記中，還經(jīng)常被一些管理大師的話弄得云深霧繞。
然后我們會獲得一個令人沮喪的結(jié)論，即“你不能教人們成為偉大的領(lǐng)導(dǎo)者”。這種結(jié)論掩蓋了一個更有用的視角：雖然成為偉大的領(lǐng)導(dǎo)者是大多數(shù)人無法企及的，但成為一名更好的領(lǐng)導(dǎo)者將取決于你學(xué)習(xí)的技能。
首先要了解什么是領(lǐng)導(dǎo)力——它的定義。領(lǐng)導(dǎo)力是讓別人效仿的藝術(shù)。如果他們這樣做，那么你就是在領(lǐng)導(dǎo)；否則，你不是。
在其他地方，我列舉了“領(lǐng)導(dǎo)力的八項任務(wù)”（領(lǐng)導(dǎo)IT：<仍然>世界上最艱難的工作）——任何人都可以學(xué)習(xí)的具體技術(shù)，這些技術(shù)可以使他們成為更好的領(lǐng)導(dǎo)者。從提高您領(lǐng)導(dǎo)的IT組織績效的角度來看，最重要的是你必須認(rèn)識到有效領(lǐng)導(dǎo)者最重要的一個事實：有效的領(lǐng)導(dǎo)者不會做任何事情，他們只是建立能夠完成工作的組織。
最好的組織，也就是說，向前跟隨。
反過來，最好的領(lǐng)導(dǎo)者確保他們領(lǐng)導(dǎo)的組織中的每個人都知道“前面”在哪里，并且同意朝著這個方向前進(jìn)，了解他們在推動組織前進(jìn)方面必須扮演的角色（或多種角色），并致力于做好這個角色。
最好的領(lǐng)導(dǎo)者還鼓勵組織中的每個人將自己視為領(lǐng)導(dǎo)者，無論他們的頭銜如何，為他們周圍的人做出榜樣，這樣他們也知道路在何方，理解并致力于讓自己完成團隊中的角色。
總之
為了提高IT部門員工的績效，你必須做的一切都需要時間——然而你可能沒有時間先解決這個重要的問題。
分析一下你的日歷。數(shù)一數(shù)你花在會議上和為別人承擔(dān)任務(wù)上的時間，與你自我指導(dǎo)的時間相比。如果您每周不花至少四個小時進(jìn)行自我指導(dǎo)的活動，那么您幾乎沒有機會改善組織的員工績效。
因此，改善組織的第一步是控制您的日程。這將很難，因為我們大多數(shù)人，大多數(shù)時候，我們花更多的時間在緊急的事情上（而且往往是你的親密同事讓你知道什么是緊急的事情），而不是在最重要的事情上。
在任何一天，你的員工績效責(zé)任可能不會是最緊迫的。
但要領(lǐng)導(dǎo)一個高效的IT組織，沒有什么比這更重要的了。
