2016年8月26日，中國兩化融合服務(wù)聯(lián)盟在2016中國兩化融合大會上發(fā)布了《2016年兩化融合管理體系貫標(biāo)評定成果報告》，描繪了兩化融合管理體系貫標(biāo)、評定、咨詢服務(wù)發(fā)展情況，基于兩化融合管理體系應(yīng)用成果分析了互聯(lián)網(wǎng)時代企業(yè)新型能力和管理創(chuàng)新的趨勢與特征，剖析了兩化融合管理體系對第三方咨詢服務(wù)帶來的變革及兩化融合管理體系評定結(jié)果的采信價值，是兩化融合管理體系工作進展、成效及價值的全面展示。
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互聯(lián)網(wǎng)時代，快速滿足客戶個性化、多樣化需求成為企業(yè)發(fā)展的根本目標(biāo)，創(chuàng)新驅(qū)動、跨界融合、組織重構(gòu)、以人為本、互聯(lián)互通逐漸成為企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的重要方向。為適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時代發(fā)展需求，企業(yè)亟需變革傳統(tǒng)工業(yè)時代的管理模式，開展戰(zhàn)略的柔性調(diào)整和閉環(huán)管控，構(gòu)建動態(tài)組織和價值網(wǎng)絡(luò)，開創(chuàng)完備的數(shù)據(jù)治理體系，系統(tǒng)創(chuàng)新互聯(lián)網(wǎng)時代企業(yè)管理制度、機制及模式，以孕育形成互聯(lián)網(wǎng)時代的新模式新業(yè)態(tài)，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。兩化融合管理體系是引導(dǎo)企業(yè)強化變革管理、系統(tǒng)推進兩化融合的管理方法論，兩化融合管理體系貫標(biāo)是互聯(lián)網(wǎng)時代企業(yè)管理創(chuàng)新的重要引導(dǎo)和有效途徑。企業(yè)可按照該標(biāo)準(zhǔn)要求，圍繞互聯(lián)網(wǎng)時代新型能力的識別、打造和動態(tài)調(diào)整，建立和完善戰(zhàn)略管控、流程與組織變革以及數(shù)據(jù)治理等方面的機制，為生產(chǎn)方式和服務(wù)模式變革創(chuàng)造有力條件。
一、互聯(lián)網(wǎng)時代的企業(yè)戰(zhàn)略管控
以互聯(lián)網(wǎng)為代表的新一代信息技術(shù)持續(xù)創(chuàng)新，并加速與制造領(lǐng)域全面融合，企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境瞬息萬變。為緊跟時代發(fā)展需求，明確企業(yè)時代定位，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展使命、經(jīng)營思想、價值體系和行為準(zhǔn)則等的戰(zhàn)略理念和戰(zhàn)略目標(biāo)在發(fā)生著快速、深刻的變革。從管理的角度，加強互聯(lián)網(wǎng)時代的戰(zhàn)略管控，圍繞戰(zhàn)略的精準(zhǔn)識別、柔性調(diào)整、有效落實和穩(wěn)定實現(xiàn)進行管理創(chuàng)新，是互聯(lián)網(wǎng)時代管理變革的重中之重。兩化融合管理體系提出的戰(zhàn)略循環(huán)管控機制，可作為企業(yè)圍繞戰(zhàn)略管控進行管理創(chuàng)新的方法指導(dǎo)。
1. 構(gòu)建企業(yè)戰(zhàn)略精準(zhǔn)識別、柔性調(diào)整、閉環(huán)管控機制
隨著信息技術(shù)快速發(fā)展，用戶需求日益多樣，市場競爭日趨激烈，關(guān)鍵競爭要素正在發(fā)生快速的變化，企業(yè)能否準(zhǔn)確定位符合互聯(lián)網(wǎng)時代要求的發(fā)展戰(zhàn)略，并推動其與時俱進，對于企業(yè)能否實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展具有決定性作用。企業(yè)如果沒有清晰的發(fā)展戰(zhàn)略，或者其發(fā)展戰(zhàn)略按部就班、因循守舊，過于關(guān)注和依賴傳統(tǒng)競爭要素，那么不管如何努力，都終將會被新生力量取代。面臨復(fù)雜多變的動態(tài)環(huán)境，企業(yè)需要構(gòu)建戰(zhàn)略精準(zhǔn)識別、柔性調(diào)整、閉環(huán)管控的機制，必要時，需設(shè)立由高管、業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人以及外部專家組成的專門機構(gòu)對戰(zhàn)略進行研究、制修定、審核及執(zhí)行跟蹤。企業(yè)需應(yīng)用信息技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略管控手段，及時跟蹤、全面采集和深入分析宏觀經(jīng)濟政策、市場情況、競爭對手情況、合作方情況、內(nèi)部發(fā)展等信息，精準(zhǔn)定位企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)。在戰(zhàn)略貫徹落實過程中，企業(yè)需實時跟蹤、及時感知內(nèi)外部發(fā)展環(huán)境的變化，并結(jié)合既有戰(zhàn)略的執(zhí)行情況，作出靈活響應(yīng)，對發(fā)展戰(zhàn)略進行滾動修訂和優(yōu)化調(diào)整，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的閉環(huán)控制。
2. 實現(xiàn)“戰(zhàn)略-競爭優(yōu)勢-能力-流程-職責(zé)”逐層分解和精準(zhǔn)對接，促進戰(zhàn)略有效落實和穩(wěn)定實現(xiàn)
企業(yè)識別并確立適宜的發(fā)展戰(zhàn)略后，只有建立起有效的戰(zhàn)略落地機制并使其有序運行，才能確保戰(zhàn)略目標(biāo)的有效實現(xiàn)。戰(zhàn)略體現(xiàn)了企業(yè)發(fā)展的總體價值取向，而企業(yè)所有價值的產(chǎn)生最終均需通過業(yè)務(wù)流程及其各環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)工作來實現(xiàn)，在相關(guān)業(yè)務(wù)流程及其業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)完整一致地貫徹企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，是戰(zhàn)略有效落地的最終保證。同時，為避免企業(yè)底層業(yè)務(wù)流程與頂層戰(zhàn)略之間的脫節(jié)和偏離，需首先將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為企業(yè)外部競爭中的可持續(xù)競爭優(yōu)勢需求，進而轉(zhuǎn)化內(nèi)部一系列新型能力的打造需求，再通過能力相關(guān)業(yè)務(wù)活動的流程及職責(zé)優(yōu)化安排來實現(xiàn)能力?？梢哉f新型能力的打造是戰(zhàn)略落地的有效路徑，能夠幫助完成戰(zhàn)略與流程之間的精準(zhǔn)對接，確保戰(zhàn)略的有效落地和穩(wěn)定實現(xiàn)。因此，企業(yè)需建立“戰(zhàn)略-競爭優(yōu)勢-能力-流程-職責(zé)”的戰(zhàn)略逐層分解和精準(zhǔn)對接機制，以新型能力打造為手段和路徑，以流程管理和職責(zé)設(shè)置為落腳點，充分調(diào)動、整合、協(xié)調(diào)相關(guān)資源，確保戰(zhàn)略落地。
專欄1：魯泰紡織的企業(yè)戰(zhàn)略管控實踐
魯泰紡織股份有限公司是全球最具規(guī)模的高檔色織面料生產(chǎn)商和全球頂級品牌襯衫制造商。魯泰紡織致力于“全面國際化”的戰(zhàn)略方向，搭建了由戰(zhàn)略委員會、戰(zhàn)略管理部、各業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略信息分析員組成的“高層-中層-基層”戰(zhàn)略管控組織架構(gòu)，構(gòu)建了一套包括戰(zhàn)略信息收集與分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略部署、戰(zhàn)略跟蹤與調(diào)整在內(nèi)的戰(zhàn)略閉環(huán)管控機制，并在公司戰(zhàn)略管理系統(tǒng)中進行了固化。
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二、互聯(lián)網(wǎng)時代的企業(yè)組織形態(tài)變革
組織形態(tài)往往是一個企業(yè)商業(yè)模式、經(jīng)營管理模式、生產(chǎn)組織模式、服務(wù)模式等的承載與體現(xiàn)?；ヂ?lián)網(wǎng)時代，企業(yè)面臨匹配時代發(fā)展要求，調(diào)整、優(yōu)化或重構(gòu)傳統(tǒng)的組織形態(tài)，創(chuàng)新定位企業(yè)員工、客戶、供應(yīng)商等之間的關(guān)系，激發(fā)企業(yè)創(chuàng)新活力和發(fā)展?jié)摿Φ闹卮筇魬?zhàn)。建立以客戶需求為導(dǎo)向的流程體系、構(gòu)建基于平臺的價值網(wǎng)絡(luò)是互聯(lián)網(wǎng)時代企業(yè)管理創(chuàng)新的核心內(nèi)容，也是我國企業(yè)管理亟需補齊的短板。兩化融合管理體系可引導(dǎo)企業(yè)建立高效的流程化組織管理機制，加快發(fā)展以平臺化與自組織為特征的網(wǎng)絡(luò)化組織，實現(xiàn)多體系的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，形成適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時代發(fā)展需求的組織形態(tài)。
1. 構(gòu)建以用戶為中心的端到端流程，實現(xiàn)產(chǎn)品和服務(wù)價值的高效傳遞
業(yè)務(wù)流程體系建設(shè)是企業(yè)組織管理的核心內(nèi)容，決定企業(yè)的具體組織形態(tài)。我國企業(yè)順應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時代發(fā)展需求進行組織形態(tài)變革，首要任務(wù)是構(gòu)建以用戶為中心的端到端業(yè)務(wù)流程體系?；ヂ?lián)網(wǎng)時代，企業(yè)發(fā)展回歸價值本源，需要圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展模式構(gòu)想，以滿足個性化和多樣化用戶需求為根本出發(fā)點，著眼企業(yè)全局構(gòu)建企業(yè)級、部門級、崗位級的分級、分類、集成的業(yè)務(wù)流程體系，轉(zhuǎn)變現(xiàn)有以部門為中心的業(yè)務(wù)流程設(shè)計方式，消除傳統(tǒng)“職能流程”斷點以及不增值環(huán)節(jié)，為組織形態(tài)設(shè)計提供直接指導(dǎo)。通過以用戶為中心的流程化組織的構(gòu)建，形成企業(yè)價值創(chuàng)造的運轉(zhuǎn)機制，最大程度滿足用戶需求，實現(xiàn)產(chǎn)品和服務(wù)價值的高效傳遞。
企業(yè)可設(shè)立專職業(yè)務(wù)流程管理機構(gòu)，對企業(yè)級業(yè)務(wù)流程體系的構(gòu)建和優(yōu)化進行統(tǒng)籌管理，組織流程相關(guān)責(zé)任主體進行端到端流程梳理、優(yōu)化和重構(gòu)，明確各業(yè)務(wù)流程的目標(biāo)、主要環(huán)節(jié)、責(zé)任主體、執(zhí)行時限、責(zé)任邊界、執(zhí)行監(jiān)督及成果記錄等，并據(jù)此界定相關(guān)組織單元的功能和職責(zé)，開展部門職責(zé)和崗位職責(zé)的相應(yīng)調(diào)整，從而建立起流程化組織。互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)發(fā)展環(huán)境和戰(zhàn)略變化迅速，業(yè)務(wù)流程也需要相應(yīng)地進行柔性調(diào)整，利用信息技術(shù)手段對業(yè)務(wù)流程進行全生命周期管理、執(zhí)行監(jiān)督及優(yōu)化調(diào)整，可有效提升流程的執(zhí)行效果，近年來已涌現(xiàn)出一批優(yōu)秀實踐，正在逐步成為一種發(fā)展趨勢。華為、濰柴、金龍客車等企業(yè)均成立了流程與信息化協(xié)同管理的部門，基于信息技術(shù)手段對業(yè)務(wù)流程進行固化、優(yōu)化、重構(gòu)、調(diào)整，提高流程運行的有效性、可控性和靈活性，服務(wù)于企業(yè)的價值創(chuàng)造。
2. 突破企業(yè)邊界和規(guī)模，構(gòu)建基于平臺的動態(tài)組織和價值網(wǎng)絡(luò)
以用戶為中心的業(yè)務(wù)流程體系構(gòu)建是互聯(lián)網(wǎng)時代企業(yè)組織形態(tài)發(fā)展的基礎(chǔ)，基于平臺的價值網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建是互聯(lián)網(wǎng)時代企業(yè)組織形態(tài)變革的重要方向?；ヂ?lián)網(wǎng)時代，為適應(yīng)用戶參與、服務(wù)個性化、生產(chǎn)分散化的新要求、新趨勢，企業(yè)的組織形態(tài)不斷向著扁平化、流程化、柔性化、網(wǎng)絡(luò)化和分權(quán)化的方向發(fā)展，信息技術(shù)的高速發(fā)展也為網(wǎng)絡(luò)化組織形態(tài)發(fā)展創(chuàng)造了基礎(chǔ)和條件。企業(yè)要充分發(fā)揮互聯(lián)網(wǎng)聚集、整合、優(yōu)化各類要素資源的優(yōu)勢，以各種經(jīng)濟性聯(lián)接為紐帶，以用戶需求為中心，通過跨企業(yè)業(yè)務(wù)流程體系構(gòu)建、員工充分賦權(quán)以及績效制度優(yōu)化，突破企業(yè)邊界和規(guī)模，構(gòu)建以激發(fā)人的創(chuàng)造性為導(dǎo)向的自組織和價值網(wǎng)絡(luò)，使企業(yè)組織形態(tài)呈現(xiàn)出組織功能單元虛擬化、組織要素分散化、組織形式彈性化和網(wǎng)絡(luò)化、企業(yè)之間以及企業(yè)與消費者之間邊界模糊化等特征，加快從過去高度集中的決策中心組織向分散的多中心決策組織演進，強化企業(yè)內(nèi)部、企業(yè)之間以及企業(yè)與用戶之間的資源整合和業(yè)務(wù)協(xié)同，從而快速響應(yīng)市場動態(tài)變化，最大程度滿足用戶需求，更好地為用戶創(chuàng)造價值，提高可持續(xù)發(fā)展能力。近年來，圍繞自組織和價值網(wǎng)絡(luò)的實踐和探索層出不窮，如海爾的員工創(chuàng)客、華為的“三人戰(zhàn)斗小組”、百度的小團隊制、韓都衣舍的“產(chǎn)品小組”等，這些通過激發(fā)員工活力、自主經(jīng)營能力，促進企業(yè)全員成為面向客戶的價值創(chuàng)新中心的積極探索，代表了互聯(lián)網(wǎng)時代組織形態(tài)的重要發(fā)展方向。
專欄2：華為的“數(shù)字化作戰(zhàn)平臺+特種兵部隊”作戰(zhàn)模式
近年來，華為圍繞提升客戶價值進行技術(shù)、產(chǎn)品、解決方案及業(yè)務(wù)管理的持續(xù)創(chuàng)新，構(gòu)建了以客戶需求驅(qū)動產(chǎn)品研發(fā)流程體系，建立了美軍那樣的組織管理體系，打造形成了“數(shù)字化作戰(zhàn)平臺+特種兵部隊”的作戰(zhàn)模式。
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3.開展多管理體系整合，實現(xiàn)管理的協(xié)調(diào)統(tǒng)一
企業(yè)在發(fā)展過程中不斷地引入并應(yīng)用各種管理理念和方法，圍繞質(zhì)量、風(fēng)險、環(huán)境、安全、能源、信息安全等不同領(lǐng)域的管控需求，建立并同時運行多套管理體系和制度，各套管理制度之間往往缺乏有效整合，存在相互交叉、相互脫節(jié)或相互沖突等情況，出現(xiàn)了很多冗余無效的流程以及流程斷點，帶來了一系列管理問題，增加了管理負(fù)擔(dān)，妨礙了組織形態(tài)的優(yōu)化調(diào)整，難以適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時代企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理集成化、柔性化、敏捷化的發(fā)展需求。開展多管理體系整合已經(jīng)成為眾多企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)時代發(fā)展的重要訴求。
實現(xiàn)多管理體系整合，企業(yè)需將所有管理體系和制度的要求最終都轉(zhuǎn)化為各個崗位的職責(zé)及作業(yè)，將各個有形的管理體系轉(zhuǎn)化為無形的管理體系，所有員工只要履行了自身的職責(zé)，就同時滿足了所有相關(guān)管理體系的要求。企業(yè)可將兩化融合管理體系作為頂層架構(gòu)，以業(yè)務(wù)流程管理作為切入點，開展多管理體系整合。按照兩化融合管理體系關(guān)于能力打造、業(yè)務(wù)流程與組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化、業(yè)務(wù)流程職責(zé)、部門職責(zé)和崗位職責(zé)的一致性等要求，在企業(yè)內(nèi)部引入流程管理的理念與方法，設(shè)立統(tǒng)一的企業(yè)級流程架構(gòu)、規(guī)定統(tǒng)一的流程描述規(guī)范、設(shè)置配套的流程職責(zé)和部門崗位職責(zé)、建立統(tǒng)一的信息化流程管理平臺，將卓越績效管理體系、內(nèi)控管理體系、預(yù)算管理體系、精益六西格瑪管理體系、質(zhì)量管理體系、IT治理框架等各管理體系的具體要求轉(zhuǎn)化為新型能力打造需求，進而轉(zhuǎn)化為相關(guān)業(yè)務(wù)流程，按照業(yè)務(wù)流程管理規(guī)范，明確業(yè)務(wù)流程職責(zé)、部門職責(zé)和崗位職責(zé)，建立起“一套流程”、“一套體系”，并將這些流程和這套體系固化到信息系統(tǒng)中，成為每個員工可執(zhí)行的具體工作，各個崗位員工的職責(zé)履行在滿足各管理體系需求的同時，也服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。
專欄3：株洲中車時代電氣的多管理體系整合實踐
| 株洲中車時代電氣股份有限公司（以下簡稱時代電氣）是中國中車核心企業(yè)，主要從事軌道交通裝備電傳動系統(tǒng)、軌道工程機械電氣控制系統(tǒng)及整機、城市智能交通系統(tǒng)等產(chǎn)品的研發(fā)、制造、銷售和技術(shù)服務(wù)。
以兩化融合管理體系貫標(biāo)為契機，時代電氣正在“以卓越績效模式明確戰(zhàn)略，以兩化融合管理體系實現(xiàn)能力打造和戰(zhàn)略落地，以IPD全流程優(yōu)化項目作為融合核心工具”的總體思路，加快多體系一體化整合，以支撐“十三五”全球化卓越運營能力體系建設(shè)，完善企業(yè)管理水平和經(jīng)營質(zhì)量，提升中國軌道交通高端裝備產(chǎn)品在世界軌道交通產(chǎn)業(yè)價值鏈中的地位。 |
