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當(dāng)企業(yè)進(jìn)行顛覆性的流程創(chuàng)新時(shí)，在初期階段往往很難判斷它是否會(huì)成功、消費(fèi)者會(huì)不會(huì)買賬。企業(yè)需要花上幾年的時(shí)間，才能看出新的破壞事業(yè)能否成功。
“業(yè)務(wù)流程重組，指的是對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性再思考和徹底性再設(shè)計(jì)，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績(jī)的顯著改善，使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以‘顧客、競(jìng)爭(zhēng)和變化’為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境?！?/FONT>
——美國(guó)管理專家邁克爾·哈默
“如果我的判斷是對(duì)的——當(dāng)然，我堅(jiān)信我是對(duì)的——這種隨需應(yīng)變的模式將會(huì)徹底顛覆技術(shù)買賣的方式。換言之，軟件將會(huì)銷聲匿跡?！?/FONT>
——Salesforce.com 創(chuàng)始人兼CEO貝尼奧夫
問(wèn):怎么看出一家企業(yè)是否具有破壞性創(chuàng)新能力?
克里斯坦森:最重要的是看企業(yè)的執(zhí)行長(zhǎng)是否熱愛(ài)學(xué)習(xí)，懂得學(xué)習(xí)如何運(yùn)用理論來(lái)思考。如果執(zhí)行長(zhǎng)在決策時(shí)，只看數(shù)據(jù)，那么這家公司就不可能有破壞性創(chuàng)新能力。因?yàn)椋瑪?shù)據(jù)資料只有在看過(guò)去的時(shí)候才有用。如果執(zhí)行長(zhǎng)可以用不同角度思考，那么這家公司當(dāng)然有破壞性創(chuàng)新的潛力。執(zhí)行長(zhǎng)是公司是否具有“破壞”力的最重要關(guān)鍵，如果他能在組織里建立一個(gè)理論模型，組織里的人就可以根據(jù)這個(gè)模型想出很好的創(chuàng)意，并且會(huì)好好管理這些創(chuàng)意。
當(dāng)企業(yè)進(jìn)行顛覆性的流程創(chuàng)新時(shí)，在初期階段往往很難判斷它是否會(huì)成功。企業(yè)需要花上幾年的時(shí)間，才能看出新的破壞事業(yè)能否成功。推倒了再來(lái)，需要時(shí)間的磨礪和考驗(yàn)。
“為了用電，你不會(huì)自己建發(fā)電廠，你也不會(huì)提前向電力公司支付5年的電費(fèi)。你會(huì)先用電，再付費(fèi)。軟件也是同樣的道理。你也可以用同樣的方式購(gòu)買軟件?！睒?biāo)榜自己為“軟件終結(jié)者”的馬克·貝尼奧夫，在今年4月首次訪華時(shí)說(shuō)。
貝尼奧夫是在線CRM(客戶關(guān)系管理)公司Salesforce.com的創(chuàng)始人兼CEO。按照他的說(shuō)法，用戶只須每月向Salesforce.com支付起價(jià)65美元的租用費(fèi)，就可以獲得基于互聯(lián)網(wǎng)的在線CRM服務(wù)。他們不需要購(gòu)買新硬件，也不需要安裝復(fù)雜、昂貴的軟件，更不需要耗費(fèi)大筆的產(chǎn)品注冊(cè)費(fèi)用。
這種打破常規(guī)的商業(yè)模式，為貝尼奧夫贏得了大批客戶。到2005年初，貝尼奧夫成功地“忽悠”到了1.39萬(wàn)個(gè)企業(yè)客戶，付費(fèi)用戶數(shù)超過(guò)22.7萬(wàn)人。該公司營(yíng)業(yè)收入在短短5年時(shí)間里，從“0”一路狂飆至1.67億美元。去年6月，公司在紐約證券交易所成功上市，貝尼奧夫一舉躋身美國(guó)40歲以下富豪榜前十名，身價(jià)3.67億美元。
原CRM模式過(guò)時(shí)了
“Salesforce.com代表著一種破壞性的商業(yè)模式(Disruptive Business Model)，它將導(dǎo)致根本的、良性的變化?！比鹗裤y行集團(tuán)科技投資銀行全球主管伊萬(wàn)·紐馬克說(shuō):“它的創(chuàng)新，引入了一種更聰明、更迅速、更廉價(jià)、更靈活的商業(yè)運(yùn)營(yíng)方式?！?/FONT>
分析人士稱，這意味著過(guò)去依靠購(gòu)買新硬件、安裝新軟件的傳統(tǒng)CRM模式將會(huì)遭受沖擊。以往對(duì)CRM軟件望而卻步的中小企業(yè)，現(xiàn)在也可以采用Salesforce.com的在線CRM，提高公司的流程管理效率。當(dāng)然，貝尼奧夫所玩的，是一個(gè)大小通吃的游戲，其客戶已經(jīng)從早期的中小型企業(yè)，拓展到眾多大型企業(yè)，比如AMD、美國(guó)在線、諾基亞、道瓊斯和沃達(dá)豐。
事實(shí)上，中國(guó)國(guó)內(nèi)也已經(jīng)出現(xiàn)了提供在線CRM服務(wù)的公司。其中，自稱為“中國(guó)首家月租型CRM”提供商的Xtools就是其中一個(gè)代表。其XToolsCRM服務(wù)，主要面向20～50人左右的銷售團(tuán)隊(duì)，提供包括銷售日?qǐng)?bào)自動(dòng)生成、CRM短信發(fā)送、郵件群發(fā)、與網(wǎng)站的結(jié)合等功能，定價(jià)為每個(gè)月幾百元。
傳統(tǒng)CRM模式和ERP模式，曾給不少企業(yè)帶來(lái)了效率和效益的提高。這種在線CRM模式，會(huì)跟以往的亞馬遜模式、戴爾模式、沃爾瑪模式一樣，引起企業(yè)流程管理的革新嗎?分析家們沒(méi)有做出明確的判斷。但正如邁克爾·希特等人所著的《戰(zhàn)略管理》一書(shū)所指出的，互聯(lián)網(wǎng)正在影響著競(jìng)爭(zhēng)的態(tài)勢(shì)，也在創(chuàng)造著新的機(jī)遇，改變著那些大公司已經(jīng)確立的傳統(tǒng)商務(wù)做法。
在戴爾公司的直銷模式中，有這么一個(gè)做法:戴爾公司利用互聯(lián)網(wǎng)，給每一個(gè)大客戶設(shè)計(jì)一個(gè)屬于它們自己的主頁(yè)，從而可以更便捷地為客戶特別設(shè)計(jì)它們所需的電腦。這樣做的結(jié)果是降低了戴爾和客戶的成本?？蛻艨梢缘玫綄ｉT為它們?cè)O(shè)計(jì)的電腦，而戴爾也減少了繁瑣的文書(shū)工作，從而有效地降低了庫(kù)存和付款周期。據(jù)資料顯示，企業(yè)客戶占據(jù)戴爾收入的80%。
成功源于背叛傳統(tǒng)
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的來(lái)臨，降低了新競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入市場(chǎng)的門檻，從而也削弱了現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)勢(shì)。戴爾的上述做法，便暴露出另外幾家計(jì)算機(jī)公司如惠普、IBM的弱點(diǎn)。這些公司主要依靠的是經(jīng)銷商。而戴爾的戰(zhàn)略并不需要很多資源，它根據(jù)訂單裝配產(chǎn)品，然后直接將產(chǎn)品寄送到顧客手中。戴爾拋開(kāi)了傳統(tǒng)商業(yè)銷售鏈的中間商和零售商環(huán)節(jié)，它所提供的服務(wù)，卻能給客戶帶來(lái)更高的滿意度。這種直銷模式，使成立于1984年的戴爾公司，在2001年就登上全球第一大PC廠商的寶座。
另外一個(gè)經(jīng)典的例子，是網(wǎng)絡(luò)信用卡公司NextCard，它用直銷方式來(lái)銷售信用卡。僅僅一個(gè)月的時(shí)間，NextCard就吸引到3000萬(wàn)美元，其成本卻比傳統(tǒng)的做法低70%。而且，這家公司把那些會(huì)使用網(wǎng)絡(luò)申請(qǐng)信用卡的人作為目標(biāo)客戶。這些目標(biāo)客戶往往都是專業(yè)人士，他們會(huì)及時(shí)償付債務(wù)，并且有好的信用等級(jí)。
非IT領(lǐng)域流程的典型例子，是全球零售業(yè)老大沃爾瑪。2004財(cái)年，沃爾瑪?shù)臓I(yíng)業(yè)收入為2879.9億美元，約占美國(guó)國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值的2.5%。錫恩企業(yè)管理顧問(wèn)公司總經(jīng)理姜汝祥認(rèn)為，很多人記住了沃爾瑪?shù)摹暗统杀尽?，但這只是一種結(jié)果或者表象;沃爾瑪?shù)暮诵母?jìng)爭(zhēng)力，是其背后出色的后勤物流配送(存貨補(bǔ)充)能力和吸引客戶忠誠(chéng)的經(jīng)營(yíng)能力。
沃爾瑪在1983年花費(fèi)其全年資金預(yù)算的25%，購(gòu)買了一套衛(wèi)星系統(tǒng)。到1988年，沃爾瑪擁有了全球最大的私有衛(wèi)星通信網(wǎng)絡(luò)。一年以后，它甚至在卡車上也安置了衛(wèi)星發(fā)射器。沃爾瑪還建立了全球第一個(gè)物流數(shù)據(jù)處理中心，首次實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部24小時(shí)的計(jì)算機(jī)物流網(wǎng)絡(luò)化監(jiān)控，使采購(gòu)、庫(kù)存、訂貨、配送和銷售一體化。
正如克萊頓·克里斯坦森所說(shuō)，判斷破壞性創(chuàng)新是否成功，是需要時(shí)間的。當(dāng)企業(yè)進(jìn)行顛覆性的流程創(chuàng)新時(shí)，在初期階段往往很難判斷它是否會(huì)成功、消費(fèi)者會(huì)不會(huì)買賬。企業(yè)可以從顧客想完成什么事情的角度，去猜測(cè)企業(yè)最初的假設(shè)是否可行，但這只是一種藝術(shù)，不夠科學(xué)。企業(yè)需要花上幾年的時(shí)間，才能看出新的破壞事業(yè)能否成功。
