CIO思變之旅
聞博,大陸產(chǎn)業(yè)集團有限公司信息總監(jiān)。1994年7月畢業(yè)于華東船舶工業(yè)大學(xué)，2001年3月獲東南大學(xué)工商管理碩士（MBA）。1998年5月至2002年3月在（中美合作）嘉騰科技發(fā)展有限公司工作。2004年4月在中國信息技術(shù)研究院學(xué)習(xí)，獲得 國家信息分析師稱號；2003年10月在美國SBTI咨詢顧問公司學(xué)習(xí)，成為6SIGMA黑帶。千金易得，一將難求。對于大陸產(chǎn)業(yè)投資集團有限公司的CEO來說，信息總監(jiān)聞博顯然屬于難求的一將。機械制造出身的他，2001年讀MBA，加上1998-2002在IT公司的經(jīng)歷，選擇CIO這個職業(yè)似乎是順理成章的事情。
將戰(zhàn)略型CIO和支持型CIO二者集于一身的聞博，堅持的原則是做一個"有方向感的CIO"；而他的職業(yè)追求很有點超出常規(guī)：那就是做信息領(lǐng)域的專家、雜家、玩家和大家。
三個"四年"
走上CIO之路，不是偶然，聞博的職業(yè)經(jīng)歷可以用三個四年來概括。第一個四年是在大型機械制造企業(yè)擔(dān)當(dāng)工藝管理，第二個四年就職美資軟件公司QA經(jīng)理和顧問經(jīng)理，第三個四年就是現(xiàn)在的大陸產(chǎn)業(yè)投資集團有限公司企業(yè)信息管理。
聞博最初接觸信息化是1998年。由于具備外貿(mào)知識結(jié)構(gòu)和使用計算機比較熟練，聞博進入一家中美合作成立的國際金融結(jié)算軟件公司研發(fā)總部。在這段經(jīng)歷中，聞博逐漸承擔(dān)起軟件過程控制的管理工作，后來逐漸發(fā)展到實施顧問，和顧問團隊的管理工作。實施人員通過系統(tǒng)的參數(shù)化二次開發(fā)平臺來建立信用證、保理、托收等多種外貿(mào)結(jié)算模塊，由于客戶都是國外的銀行，實施費用以每天1000美金收取實施費，不過中國的實施人員只能得到每天50美金的補助。
2000年電子商務(wù)熱潮也波及到了聞博所在的IT公司，公司加入了當(dāng)初外貿(mào)領(lǐng)域的B2B聯(lián)盟bolero.net。聞博借助這個機會開始接觸到大量企業(yè)與企業(yè)之間的貿(mào)易流程，在B2B商業(yè)模型中需要解決大量B2B和企業(yè)內(nèi)部信息系統(tǒng)的集成和數(shù)據(jù)交換，即和ERP中定單等信息的交互。這時，聞博開始關(guān)注ERP，并一發(fā)不可收拾。
由于自己的專業(yè)不是金融，長期在金融領(lǐng)域發(fā)展終會遇到瓶頸，因此聞博選擇讀MBA，以求擴大視野，能夠系統(tǒng)的提高自己的管理知識。IT和MBA的結(jié)合，加上對ERP的興趣很快使聞博定下了自己的發(fā)展方向。聞博對自己的信息化職業(yè)道路總結(jié)為"起源興趣，自主也自然"。也是憑興趣他參加了中國2002年的首屆信息化大賽，獲全國第2名，獎品是一臺筆記本電腦和"中國信息化能手"稱號。2002年的個人參賽證明了自己，增強了聞博的信心，也初步開始獲得企業(yè)對自己在信息化專業(yè)能力方面的認(rèn)可。
隨著CIO之路步入正途，聞博在ERP業(yè)內(nèi)也交了一批職業(yè)選手級別的同行。2004年借助互聯(lián)網(wǎng)這個渠道，同深圳某管理顧問公司總經(jīng)理、以及原AMT研究院院長合著了《CIO工作手冊-領(lǐng)跑企業(yè)信息化》。聞博說，這本書也是興趣使然，但傳奇的是到書正式發(fā)表，合著者們之間都沒有會過面，而且到現(xiàn)在還沒有見過，仍然通過網(wǎng)絡(luò)交流聯(lián)系，這也是互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展下的產(chǎn)物。
經(jīng)歷了第三個四年后，聞博對CIO的崗位描述顯然是成熟的：他緊緊地圍繞企業(yè)發(fā)展的內(nèi)核--資源的建設(shè)，敏銳地觀察全球的動態(tài)，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)刈プ∶恳粋€環(huán)節(jié)，感知不同信息的載體，極富創(chuàng)造性地派生到企業(yè)發(fā)展的每個環(huán)節(jié)，使企業(yè)能在效能中發(fā)展，發(fā)展中產(chǎn)生效能。
聞博認(rèn)為CIO所在的團隊?wèi)?yīng)有全球意識、新知識意識、新經(jīng)濟意識，將這些新的理念傳播到企業(yè)經(jīng)營的各個流程之中，使企業(yè)高度的信息化帶動企業(yè)產(chǎn)業(yè)的規(guī)模化、市場的國際化、管理的規(guī)范化。清晰的思路、淵博的知識、和諧的內(nèi)外部環(huán)境、創(chuàng)新的欲望驅(qū)動CIO理性地開展每項工作?？焖俚墓ぷ鳌⒈憬莸膫鲗?dǎo)、豐富的提供、準(zhǔn)確的選擇是CIO服務(wù)的準(zhǔn)則，他的協(xié)同將得到內(nèi)外的贊許。
構(gòu)建"帝國"
如果拿"龐大"來形容大陸集團和它的信息化，不應(yīng)為過。聞博，為大陸集團構(gòu)建了一個信息化的"帝國"。大陸集團的信息化是由上到下進行規(guī)劃的。由下至上實施來保證和企業(yè)戰(zhàn)略對接，以BSC理論模型為基礎(chǔ)，建立企業(yè)戰(zhàn)略動態(tài)指標(biāo)，形成縱向戰(zhàn)略執(zhí)行與分解模型，和橫向企業(yè)多要素與資源的協(xié)同。
企業(yè)持續(xù)運營的關(guān)鍵是擁有自己的核心資產(chǎn)和核心競爭力，大陸產(chǎn)業(yè)投資集團核心資產(chǎn)是客戶、投資項目、經(jīng)營項目，而核心競爭力則是大陸產(chǎn)業(yè)的員工和組織。通過員工、組織、項目、客戶的整合與協(xié)同來使競爭力轉(zhuǎn)變?yōu)榇箨懏a(chǎn)業(yè)的競爭優(yōu)勢，并且是難以被對手或其它第三方模仿和超越的競爭優(yōu)勢。因此，大陸產(chǎn)業(yè)信息規(guī)劃的核心部分就是圍繞這四方面的協(xié)同目標(biāo)來構(gòu)建，聞博稱之為企業(yè)級協(xié)同商務(wù)。
企業(yè)級協(xié)同商務(wù)分成兩個階段。首先是圍繞項目的協(xié)同商務(wù)。大陸產(chǎn)業(yè)投資集團對項目管理要求較高，包括投資管理、研發(fā)項目管理、工程項目管理、市場項目管理等等。普通的項目管理軟件如微軟的project，或P3等其他工程項目管理軟件是項目的縱向管理，但大陸產(chǎn)業(yè)對項目管理模式的希望是將各項目管理的全過程和企業(yè)的客戶、人員、物資、財務(wù)、管理統(tǒng)計等集成在一起，是多個縱向和橫向緯度的交叉管理，實現(xiàn)對企業(yè)項目的動態(tài)管理，包括動態(tài)收入的確認(rèn)和成本歸結(jié)，它已經(jīng)超越了傳統(tǒng)項目級靜態(tài)損益，達(dá)成了項目動態(tài)損益。這可以稱之為企業(yè)級項目協(xié)同。
其次，就是實現(xiàn)以人為中心的協(xié)同商務(wù)。大陸產(chǎn)業(yè)基于人在戰(zhàn)略之上的管理理念，基于發(fā)揮人的能動性是知識型企業(yè)第一要素，圍繞人的資源、知識、工作、項目、財務(wù)進行廣泛的整合。
在聞博看來，IT公司對企業(yè)的特性和規(guī)律理解有限，因此很難聚焦到企業(yè)的效益，一般都是泛泛的基于效率問題上做文章。而大陸產(chǎn)業(yè)投資集團通過分布構(gòu)建項目、客戶、員工、組織的四個緯度的協(xié)同，不但解決了效率問題，更重要的是解決了企業(yè)效益問題。
項目實施失敗的風(fēng)險是懸在眾多CIO頭上的一把劍，而聞博擔(dān)心的信息化風(fēng)險不是項目實施失敗帶來的風(fēng)險。他有自己的理由：大陸集團不是單純財務(wù)型的投資集團，而是戰(zhàn)略型的產(chǎn)業(yè)投資集團。集團是定位于通過信息化構(gòu)建集中協(xié)同管理的數(shù)據(jù)大集中模式和集團投資管理模式下的產(chǎn)業(yè)公司獨立運行模式。這種模式需要信息化成為集團產(chǎn)業(yè)投資管理的重要工具和平臺。
聞博一直堅信技術(shù)服務(wù)于應(yīng)用。技術(shù)選擇的關(guān)鍵是適用性和應(yīng)用能力。但反過來，如果為了達(dá)成好的應(yīng)用，企業(yè)又不得不去選先進的技術(shù)，即技術(shù)創(chuàng)新應(yīng)用--技術(shù)服務(wù)于應(yīng)用并改變應(yīng)用。
聞博列舉了個例子：在應(yīng)用上，比如公司關(guān)注技術(shù)帶來的新工作方式-即時通訊的選擇，從部門開始推MSN的普及，在企業(yè)層面推軟件視頻會議而非硬件型視頻會議，前者零費用，后者軟硬的預(yù)算則相差10倍以上。
有方向感
談到和CEO之間的協(xié)調(diào)問題，聞博想起了一件往事。在2002年他主持了企業(yè)第一次IT項目選型工作，整個過程歷時近5個月，對我國、我國臺灣、美國近17家ERP供應(yīng)商進行了輸理、分析，按照企業(yè)流程，招標(biāo)、評標(biāo)、商務(wù)談判都做了，僅最后提交供決策的分析比較表單就30頁，工作不可不說周到、細(xì)致，但最后卻無終而果沒有決策。
聞博一直思考這個事情，但一年半后他才感悟出一些道理。高層支持的背后存在管理的藝術(shù)，或者說作為一個領(lǐng)導(dǎo)者的管理藝術(shù)有時候就體現(xiàn)對事情的決策和支持上。企業(yè)高層對你的支持與兩方面有關(guān)。一是信任，信任大于一切，二是企業(yè)當(dāng)期的情形和勢態(tài)。而管理的藝術(shù)性就體現(xiàn)在這里，沒有當(dāng)初的中止，就沒有現(xiàn)在的IT戰(zhàn)略動態(tài)指標(biāo)模型和企業(yè)級協(xié)同商務(wù)的規(guī)劃，因為在2年前自己是體會不到、感悟不出的。
CEO直覺有時候很靈，他有時候不按常理出牌，這是來源與他們對自身企業(yè)、所處行業(yè)經(jīng)驗積累。大陸集團CEO希望CIO是他、企業(yè)和戰(zhàn)略目標(biāo)的默契伙伴，而不僅僅是提供支持工具和執(zhí)行工具。如果僅僅依據(jù)IT出發(fā)來就事論事，往往是事倍功半。
具體的說，如果CIO對企業(yè)戰(zhàn)略沒有深入理解和長期的思考，就不會形成你的信息化戰(zhàn)略觀念，也就不用談什么信息化戰(zhàn)略，那僅僅是文字游戲和紙上談兵了。信息化戰(zhàn)略首先是有支持信息化戰(zhàn)略的人才，即"有方向感的CIO"。大陸集團明白自己是在信息化戰(zhàn)略下進行信息化建設(shè)，而不是為了信息化而信息化。
CEO和CIO之間關(guān)系的處理和獲得彼此信任，首先取決于CIO自己是戰(zhàn)略型CIO、還是支持型CIO。如果兩個角色都有，那么在爭取支持和處理關(guān)系時候，CIO需要不斷審視自己的角色和事情的定位。其次是獲得企業(yè)決策者的信任。CIO專業(yè)能力、業(yè)務(wù)能力、管理能力以及對戰(zhàn)略的思考能力都是綜合考量因素，而企業(yè)流程、評審過程不妨將其作為驗證的過程。
談到合作伙伴時，聞博認(rèn)為，合作伙伴中至少一方成熟，如果雙方都成熟就可以配合縮短實施周期、降低實施風(fēng)險。如果都不成熟當(dāng)然沒有什么好談的了，企業(yè)肯定是要交學(xué)費。CIO的職責(zé)首先是選擇成熟的合作伙伴。其次選擇成熟的實施隊伍。在實施中對合作伙伴而言，要引導(dǎo)他們尊重企業(yè)需求，而不是總擺出專家和丟出經(jīng)驗論的做法。
在項目啟動之初，公司各部門需要達(dá)成一致。實施合作伙伴要和企業(yè)的業(yè)務(wù)組、信息技術(shù)組融為一體，來完成項目目標(biāo)，共同完成驗收。不要把自己放在供方角色。對企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)組和信息部門也強調(diào)這是"我們"的項目，避免業(yè)務(wù)部門等待項目的進展。聞博在大陸集團信息化的方案選型中一直堅持需求以用戶為主，方案以實施伙伴為主，雙方在此基礎(chǔ)上不斷溝通、形成默契。需求以用戶為主的含義就是理解用戶的真實需求和隱藏需求，在此基礎(chǔ)上提供應(yīng)用方案。
聞博說，成熟的企業(yè)或?qū)嵤┓?，心中?我們"的心態(tài)和對需求透徹理解的基礎(chǔ)上，沖突最終都會在服務(wù)于企業(yè)的目標(biāo)下化解。
"四家"之道
在信息領(lǐng)域成為專家、雜家、玩家、大家--聞博這樣總結(jié)自己的追求。專家指的是信息化建設(shè)領(lǐng)域的專家，是我們很容易理解的專業(yè)性職能定位。雜家是涉及的領(lǐng)域雜，也是"泛信息化"。比如企業(yè)文化可以用信息來表達(dá)，員工、部門之間的溝通是信息的傳遞，公共關(guān)系、企業(yè)形象和品牌也是信息，這是大陸集團發(fā)展對這個職位的定位和要求。
作為信息部門，需要承擔(dān)對六大產(chǎn)業(yè)進行長期趨勢跟蹤，出具專題報告，撰寫產(chǎn)業(yè)趨勢。要以周圍單位提供集團領(lǐng)導(dǎo)CI簡報，涉及的面有產(chǎn)業(yè)發(fā)展、資本運作、企業(yè)運營、宏觀經(jīng)濟、政策環(huán)境等。這種看似比較雜的信息分析和研究工作有助于開闊視野，完善個人知識結(jié)構(gòu)。比如在進行投、融資信息情報支持工作中，在近6個月的時間內(nèi)，對300家投資機構(gòu)的基本情況進行收集、整理，有30%以上進行了接觸。
為了提高效率和適應(yīng)這部分工作，聞博業(yè)余時間選擇了與財務(wù)、投資、金融和經(jīng)濟相關(guān)書籍做知識補充，它帶來的最有價值的是讓你深入企業(yè)的戰(zhàn)略層面、理解企業(yè)的環(huán)境，理解各種資源、要素的關(guān)聯(lián)。
玩家是指不做專家和雜家了，但基于專家、雜家的能力和過程來整合各種知識、能力等資源，來服務(wù)企業(yè)目標(biāo)。大家就是大師級的人物了，這應(yīng)該是從事信息領(lǐng)域人的至高追求。
四年的CIO之路，聞博感觸頗深。作為對ERP了解很深的人，聞博覺得自己是從ERP起步到忘記ERP。他認(rèn)為，ERP是企業(yè)資源計劃管理的縮寫，但對企業(yè)資源兩個字的理解有深有淺，他的內(nèi)涵和外延也在發(fā)展中。但每一位信息化工作者需要將對企業(yè)的理解和對管理的感悟作為認(rèn)識資源的基礎(chǔ)，IT是工具與方法來優(yōu)化資源。
聞博對ERP的學(xué)習(xí)是按照經(jīng)典理論起步的，從MRP、MRPII等，包括具體的算法他都手工用EXCEL進行模擬過。但現(xiàn)在他在工作中的信息化推進中已經(jīng)很少提到ERP了?，F(xiàn)在更多的是從事管理工作或者說更多的是從事管理的思考工作。ERP的爭論對他來說不重要，也不去思辯它。重要的是他要不斷了解企業(yè)需求、要了解CIO拿IT怎么幫助企業(yè)解決關(guān)鍵問題、現(xiàn)實和長遠(yuǎn)的問題。
聞博深信，過程是積累，企業(yè)信息化是一種積累。企業(yè)信息化起步階段的IT關(guān)鍵在規(guī)劃能力，發(fā)展階段的IT關(guān)鍵在架構(gòu)能力，成熟階段的IT關(guān)鍵在應(yīng)用能力。在每個階段如果能力不夠就要學(xué)習(xí)和借力，幫助自己在這個階段具備應(yīng)該有的能力。
CIO自己應(yīng)具備IT技術(shù)能力，合作伙伴的識別能力，實施項目的駕馭能力，組織的適應(yīng)能力和管理模型的架構(gòu)能力等等都是在信息化的過程中成長起來的。信息化是一個過程，中間的很多階段無法回避，你不能指望信息化一步登天，這包括信息化本身，也包括CIO自己。
信息化談多了，CIO談多了，容易特殊化。
實際CIO和企業(yè)其他職能是并列平等的。企業(yè)信息化的趨勢和規(guī)律應(yīng)該是抹去光環(huán)，回歸自然。當(dāng)人們都不專門提及信息化的時候，企業(yè)信息化能力和一批成熟CIO已經(jīng)成長起來了。聞博說："IT作為工具的趨勢就是成熟到大家無視它的存在。那時，CIO成為企業(yè)的高層管理者，IT專業(yè)屬性已經(jīng)完全服務(wù)于戰(zhàn)略和管理屬性。"
現(xiàn)代管理的工具非常多，簡單地說，信息化從一個專業(yè)的職能正成為企業(yè)認(rèn)知的管理工具之一，也有越來越多的管理工具通過IT發(fā)揮更大的作用。但企業(yè)在發(fā)展的關(guān)鍵階段總是處于缺乏關(guān)鍵資源和缺乏能力之間找平衡。
聞博認(rèn)為，信息化是企業(yè)的長期工作，應(yīng)該作為一種資源和能力來不斷的平衡，避免以運動型和項目型的方式做信息化。
