據(jù)英國經濟情報社聯(lián)合一些IT咨詢公司所做的聯(lián)合調查表明，年收入在10億美元以上的大公司當中，有95%進行了信息化規(guī)劃；年收入在1－10億美元之間的中型公司當中，有91.3%進行了信息化規(guī)劃；年收入小于1億美元的小公司中，有76.1%進行了信息化規(guī)劃。雖然這些數(shù)字對于中國企業(yè)來說，還很難達到。但是我們也應該看到，國外企業(yè)的信息化建設之所以成功率高，固然有很多綜合因素，但重視信息化的規(guī)劃工作，重視信息化的戰(zhàn)略導向性，無疑應該是其中重要的一個。談到中國企業(yè)的信息化規(guī)劃就不得不討論兩個問題。一個是“由誰來做？”（WHO）另一個是“怎么做？”（HOW）。
首先讓我們來看看什么樣的角色能夠擔起信息化規(guī)劃的重擔。我們總是在說“信息化是一個管理變革，而不是一個技術變革”。讓我們來分析一下，信息化究竟是怎樣的一種管理變革。從目的上說，企業(yè)做任何變革的根本目的是為了實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，而戰(zhàn)略目標是全局性的。任何一個企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)都是伴隨著企業(yè)內部多個系統(tǒng)的互相協(xié)作、影響甚至是沖突。而且戰(zhàn)略的實現(xiàn)是通過企業(yè)的組織的調整、流程的優(yōu)化甚至是績效體系的改變來實現(xiàn)的。這就需要信息化的規(guī)劃者本身對企業(yè)管理的方方面面有系統(tǒng)的理解和把握。
同時，戰(zhàn)略又是有生命周期的，就像很多人說的“現(xiàn)今的企業(yè)，唯一不變的就是變化本身。”戰(zhàn)略必然是需要跟隨外部環(huán)境的變化和企業(yè)本身的成長去不斷修正的。回想聯(lián)想、海爾這樣成功的中國企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展歷程，你會發(fā)現(xiàn)他們的戰(zhàn)略每年都在做重新的評估和定位，他們五年前的戰(zhàn)略和如今的戰(zhàn)略已經有了本質的不同。同樣，基于企業(yè)戰(zhàn)略的信息化規(guī)劃必然會伴隨著企業(yè)戰(zhàn)略的每一次變化而改變，所以信息化的規(guī)劃者還需要對企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的方向有準確的認識，并且要在持續(xù)改進企業(yè)戰(zhàn)略和相對變革難度較大的信息化建設之間找到一個準確的平衡點。
所以，從信息化規(guī)劃的目的來說，由于信息化規(guī)劃的基礎---企業(yè)戰(zhàn)略本身的全局性和相對的不確定性。就決定了信息化的規(guī)劃者除了要懂得信息技術以外，還要對企業(yè)管理有全面系統(tǒng)的了解，要對企業(yè)戰(zhàn)略有準確的判斷和認識。
而中國的企業(yè)恰恰就缺乏這樣非常了解信息化技術，而又對管理本身非常理解的人才。對企業(yè)管理有全局性理解的往往是企業(yè)的高層，而中國企業(yè)的高層是很少會有專門的時間來研究信息化這樣周期長、見效慢的工作的，并不是因為中國企業(yè)不重視信息化，而是中國的企業(yè)由于多數(shù)采用金字塔式的管理結構，而位于塔尖的高層平時要關注的事情實在太多了。
退一步說，即使是高層有時間，從中國企業(yè)高層的結構來看，很少有企業(yè)高層是出身信息化部門的，這也從根本上決定了中國企業(yè)里目前還很難出現(xiàn)真正懂得信息化并且對企業(yè)管理有全局性認識的高層。而信息化部門由于往往是由純技術部門轉型而來，關心的更多的往往還是具體的技術細節(jié)，更加不能擔當起信息化規(guī)劃的角色。這就是為什么應該由第三方的咨詢公司為企業(yè)提供專業(yè)的信息化規(guī)劃服務的原因。
那么咨詢公司怎樣利用自己的專業(yè)知識和經驗為企業(yè)做信息化規(guī)劃呢？前面已經談了很多信息化規(guī)劃工作的戰(zhàn)略導向性。所以信息化咨詢的第一步就是對企業(yè)的的戰(zhàn)略和目標進行評估。不同的戰(zhàn)略可能會導致完全不同的信息化建設方向，以筆者做過的兩個集團信息化規(guī)劃項目為例。一個以投資控股為主要戰(zhàn)略，以獲取資本收益為主要盈利模式的集團，必然要加大在財務集中化管理上的信息化投資，要加強對下屬公司財務數(shù)據(jù)的挖掘功能以及總和分析展現(xiàn)功能，所以決策支持系統(tǒng)也會成為投資的重點。
而一個以管理控股為主要戰(zhàn)略，通過具體控制下屬各公司的實際運營來獲取管理收益的集團，不但要加強財務信息的集中，而且要整合子公司的人力資源、供應鏈、客戶關系管理等多個信息化平臺。所以說不同的戰(zhàn)略導向決定了不同的信息化投資方向。
第二步是要根據(jù)評估后的戰(zhàn)略，梳理企業(yè)的組織、流程等管理要素。信息系統(tǒng)本身并不是一個流程再造的過程。我們常說利用信息化完成流程的再造。其實是要先從管理上完成流程的再造，再利用信息化的工具，將流程固化到企業(yè)的組織當中去。
第三步是要對企業(yè)目前的信息化建設現(xiàn)狀以及各個管理領域的信息化應用歷史做細致的診斷分析。信息化建設歷史相對空白的企業(yè)，可以完全從戰(zhàn)略出發(fā)進行信息化規(guī)劃，而且要加大基礎設施和統(tǒng)一數(shù)據(jù)平臺的建設。而信息化應用水平較高的企業(yè)，往往就需要考慮怎樣消除以往形成的信息孤島，怎樣在以往信息化建設的基礎上整合資源，盡可能的讓歷史成本發(fā)揮效用，同時引入新的變革。處于不同信息化建設階段的企業(yè)，其信息化建設的重點和方式是不一樣的。
這三步做完之后，才能真正做到從戰(zhàn)略出發(fā)，從企業(yè)實際情況出發(fā)的信息化規(guī)劃。在這三步的基礎上，分析企業(yè)的信息化現(xiàn)狀和戰(zhàn)略方向以及管理基礎的契合程度，找到信息化建設的方向和重點。并且根據(jù)企業(yè)的關鍵流程分析企業(yè)關鍵信息流的流轉過程，找到信息流轉中重要的信息處理點。最后才是根據(jù)對信息和信息流的規(guī)劃完成對基礎設施架構、對網絡架構、對開發(fā)技術架構、對應用系統(tǒng)架構、對數(shù)據(jù)架構等技術層面的信息化規(guī)劃工作。根據(jù)筆者多年信息化建設的經驗，在整個信息化規(guī)劃的過程中，其實最后的信息技術方面的規(guī)劃并不難做好。難得是開始的三步，即戰(zhàn)略評估、管理診斷和對信息化建設現(xiàn)狀的分析，做好這三步，才能真正做到信息化的“對癥下藥，有的放矢”。
