“CIO是一個戰(zhàn)略家、改革家”
對于與李寧公司的結(jié)緣,郭建新僅僅表示是緣于一個很普通的機遇，也就是因為這個很普通的機遇，讓郭建新有了在李寧公司很不普通的經(jīng)歷，也給李寧公司帶來了更加不普通的變化。
五年以前，尚未進入李寧公司的郭建新是一個純粹的IT人，所從事的工作，讓他對ERP有著理性而清晰的認(rèn)識。開發(fā)和拓展東北市場是他描述那個時期工作的一個重要段落。當(dāng)時，東北的信息化程度較低，ERP對于好多企業(yè)來說僅僅是一個朦朧的輪廓，高的投入不可避免的引發(fā)了過高的期待。作為項目負責(zé)人的郭建新在項目實施過程中，遇到諸多的困難、誤解、質(zhì)疑，甚至是沒有理由的干涉。而其中起著橋梁作用的CIO，在ERP建設(shè)中暴露的不足，直接給項目的進程帶來了阻力。就是這個不斷彌補和溝通的過程，為郭建新日后的CIO歷程提供了珍貴的積累。
“說CIO是一個戰(zhàn)略家，就是他需要對全局有一個把握。要明白公司的方向，要達到的目標(biāo)；要知道企業(yè)存在哪些問題，需要提高哪些能力；實施ERP是為了滿足什么樣的需求；要不斷學(xué)習(xí)并掌握所采用的ERP系統(tǒng)，不斷地了解信息化的過程……”
“在企業(yè)信息化過程當(dāng)中要做很多的工作，包括業(yè)務(wù)重組、系統(tǒng)的引進、ERP的建設(shè)……。每一項工作都需要CIO拿出改革家的眼光與魄力來?！?/FONT>
這個概括，就是郭建新在李寧公司信息化歷程的一個縮影。
技術(shù)出身的郭建新，在多年的企業(yè)信息化過程中，提煉了一個最樸實的感悟，那就是三個字：不容易。要把一件不容易的事情做成功，需要每個環(huán)節(jié)上的精益求精。而早期細致周全的準(zhǔn)備工作，無疑為ERP這劑管理良方在李寧公司發(fā)揮效力提供了有效的藥引。
早在李寧公司尚未對ERP系統(tǒng)項目進行立項之前，剛進入公司不久的郭建新就和部門的同事們一起，對公司信息系統(tǒng)的狀況和未來公司的信息需求進行了全面的調(diào)研。隨著調(diào)研工作的開展，李寧公司的各個部門就先后有了一些“臨時員工”的出入。為了摸清各部門的流程以及信息系統(tǒng)存在的缺陷，郭建新和同事們沉到各個部門，“每個部門至少呆一兩個禮拜”，為企業(yè)的信息系統(tǒng)把脈診病。
一年以后，問題隨著調(diào)研工作的開展逐漸地明朗了起來。當(dāng)時，李寧公司內(nèi)部業(yè)務(wù)部門幾乎都有自己獨立的信息系統(tǒng)，如財務(wù)系統(tǒng)、進銷存系統(tǒng)，這使得一些簡單信息的查找都變得非常困難，各部門的工作不能很好的對接，甚至在一些主要部門出現(xiàn)了數(shù)據(jù)對接時“老打架”的現(xiàn)象。另一個問題是內(nèi)部各個部門素質(zhì)的差異，導(dǎo)致了信息協(xié)作上的“木桶效應(yīng)”，造成了企業(yè)內(nèi)部信息資源上的整合困難，不能最大限度的發(fā)揮整體資源的最大能量，最為重要的是，那幾年李寧公司整體發(fā)展放慢，企業(yè)需要借助ERP這雙翅膀再攀一個高度。
用郭建新的話說：“上項目一定要知已知彼”，“知已”以后他們便根據(jù)調(diào)研的結(jié)果做出了內(nèi)部需求表，確立了系統(tǒng)構(gòu)架，并大范圍地對國內(nèi)外ERP軟件的狀況進行了調(diào)查。由于服裝、鞋業(yè)的制造企業(yè)在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上的特點，顏色、款式、規(guī)格、數(shù)量的多樣化，導(dǎo)致了單品跟蹤管理的因難。同時還必須兼顧國際上服裝、鞋業(yè)的行業(yè)執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)。這些都成為李寧公司選擇ERP的框子。經(jīng)過反復(fù)的比較、斟酌，郭建新和項目組人員的目光落在了德國SAP公司專門為服裝、鞋業(yè)提供解決方案的SAP + AFS系統(tǒng)上，并最終得到了公司領(lǐng)導(dǎo)的肯定。
1999年，李寧公司的ERP系統(tǒng)開始實施，2000年7月1日系統(tǒng)正式啟用。
但對于郭建新來說，萬里長征才剛剛起步。ERP實施之路上的第一個沼澤地，就是人員的不適應(yīng)。很多人都認(rèn)為，花那么多錢上ERP,是管理上的提升，提升就意味著進步，而按一般的經(jīng)驗，進步會帶來工作量的減少，信息溝通上的更加透明化。但當(dāng)ERP真正開始實施以后，基層人員卻發(fā)現(xiàn)，工作量非但沒有減少，甚至有了成倍的增加，以前一個訂單只需輸入基本信息，現(xiàn)在卻要增加客戶所在的區(qū)域，供應(yīng)商等級等諸多內(nèi)容。而且好多原來的數(shù)據(jù)隨著上ERP后權(quán)限及分工的更加細致，忽然就從一部分人的眼前消失了，這使得有些部門難以適應(yīng)。
于是，本來不擅言辭的郭建新，除了不斷召集大家學(xué)習(xí)、討論之外，便開始了在各個部門的“游說”?！皽贤ㄊ潜匾模珽RP要實施一定要讓大家理解、支持，但對于來自各方的壓力，一定不能喪失原則的去妥協(xié)，只要是制訂好的就必須要實施”。這就是郭建新性格的一個重要方面，用他自己的話說就是------
“我是一個強勢人物”
作為一個CIO，郭建新無疑是成功的。李寧公司信息化的成功，被SAP公司列為該公司在中國地區(qū)的兩個樣板之一，他也因此被選為‘2002年度中國優(yōu)秀CIO’。而他所謂“強式”的性格，雖然有時候也會給他帶來些許麻煩，但他對原則不折不扣的堅持，以及對事業(yè)投注的全部精力，也讓很多人由衷地為他喝彩。
在談及ERP實施成功的經(jīng)驗時，郭建新不止一次地提到了公司高層領(lǐng)導(dǎo)的支持和管理層的合作與理解。這其中還有一個小小的插曲。在上ERP項目的過程中，他們制訂了很多規(guī)章制度，其中會議制度有一條規(guī)定，參會人員如果遲到，就必須以60倍于遲到的時間站著開會，遲到是公司歷史以來少有的‘按秒計算’。而在一次項目推進會上，一位管理人員因為手頭的事放不下，一不小心便踩上了這顆“地雷”。在諸多的公司領(lǐng)導(dǎo)面前，郭建新沒有一點余地的重申了這個規(guī)定，而那位管理人員也非常合作地站了三分鐘。令郭建新感動的是，在事后的溝通中，他沒有聽到一絲埋怨和責(zé)備，而是讓他更加堅定的理解和支持。
“這些看上去似乎有點可笑，但項目進程有時候是以秒來計的，任何一點怠慢都可能導(dǎo)致系統(tǒng)的缺陷，使最初的目標(biāo)難以實現(xiàn)”。這是經(jīng)過多個項目的經(jīng)驗積累之后，郭建新作為李寧公司ERP項目負責(zé)人最深的感觸。這也是他幾乎“不近人情”的堅持原則的根源。
在李寧公司ERP項目的建設(shè)和實施過程中，郭建新真正領(lǐng)略到了項目管理的魅力所在。正他所說的，是個學(xué)習(xí)和成長的機會。項目組的每一個人都扮演不同的角色，大家各司其職，互相配合，不受任何人為因素的影響，而對于這個項目嚴(yán)格而有效的控制，更是為ERP項目在李寧公司的成功奠定了良好的基礎(chǔ)。也許就是經(jīng)歷了這些之后，人們在接受ERP帶來的變化時，才會有了水到渠成的感覺。
“ERP需要培育”
針對中國企業(yè)實施ERP成功案例少的軟脅，郭建新以實際操作的經(jīng)驗提出了看法：“ERP只是一個工具，它幫助企業(yè)把管理落到實處，但不可醫(yī)治百病。實施ERP就象種樹一樣，有個培育的過程。而且，企業(yè)的ERP工程是個持續(xù)的過程，只有開頭，沒有結(jié)束。它沒有任何本位的色彩?！?/FONT>
“中國企業(yè)ERP的主要困難是在業(yè)務(wù)流程的規(guī)范化以及人的認(rèn)識（主要是高決策層的定位）方面，還體現(xiàn)著中國與西方管理模式的差別。如果解決不好，整個系統(tǒng)都有可能死掉。李寧公司尋求的解決之道是把握一個標(biāo)準(zhǔn)并盡量向它靠近。國內(nèi)一些企業(yè)對ERP的認(rèn)識上存在誤區(qū)，其中包括：好高騖遠，以為ERP什么都能做，在對信息系統(tǒng)的認(rèn)識上，萬能化傾向嚴(yán)重；對自身的評價上存在誤區(qū)，ERP就好比一把巨大而鋒利的斧頭，想要用好它就得先練好內(nèi)功，否則可能會先傷了自己；做ERP不應(yīng)該追求翻天覆地的變化，而應(yīng)該在腳踏實地的基礎(chǔ)上有選擇地進行；一定要注重最終客戶的需要，不要走入唯技術(shù)論的誤區(qū)?！?/FONT>
在成就事業(yè)的路上，沒有坦途可言。面對信息化這條沒有終點的跑道，郭建新化解障礙的法寶仍是那兩個字：原則。
