思科搭建的IT發(fā)展計劃并不是偶然發(fā)生的。它導(dǎo)致了整個新技術(shù)部門主管的產(chǎn)生，也就是我們所說的“新生代CIO”。首先，新生的CIO們都不只是用簡單的“聰明”一詞就能描述的。起初其中的很多人都是沉迷于計算機技術(shù)本身上：從70、80年代的硬件產(chǎn)品，80、90年代的軟件產(chǎn)品到從90年代至今的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)。大多數(shù)仍然執(zhí)著于技術(shù)的發(fā)展，使得技術(shù)的發(fā)展速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了總經(jīng)理們對于新技術(shù)理解的速度。SUN公司前任CTO，現(xiàn)任google公司CEO兼主席的Eric Schmidt認(rèn)為，CTO的工作是公司中最好的職位，因為它具有創(chuàng)造巨大成功或者失敗的潛力，并且每天的工作都充滿著挑戰(zhàn)。
其次，他們也不是單純的技術(shù)專家。大多數(shù)是具有快速反應(yīng)和廣泛思考能力的思想家。這些主管們并不僅僅精通IT；他們不僅被IT所驅(qū)動，同時也面對著IT不斷帶來的挑戰(zhàn)。他們要快速學(xué)習(xí)管理知識，努力理解管理中所蘊涵的復(fù)雜知識。新生代CIO們從信息技術(shù)的視角注意到了其他管理者忽略的管理方式：以人為導(dǎo)向、金融管理手段、以客戶驅(qū)動等方面。而且他們往往容易被這樣的公司所吸引：規(guī)模比較大的公司，有足夠的資金實施IT戰(zhàn)略，并且有很好的商業(yè)競爭環(huán)境，使IT戰(zhàn)略有實施的價值。然而一些新生的CIO全然沒有IT背景，但他們往往都來自于各最重要的商業(yè)經(jīng)營部門。
是不是技術(shù)家
新生代CIO們能用一個平衡的眼光來審視技術(shù)的發(fā)展。
他們往往對IT真實的能力有非常深刻的理解，知道如何正確地看待IT投資中存在的風(fēng)險，譬如說給實施IT的部門設(shè)定過多過高的期望和各種利益目標(biāo)。因此，擺在他們面前的困難是：如何將IT規(guī)劃融入到企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略中去，并與高級管理有效地結(jié)合，使那些需要應(yīng)用到這些技術(shù)的員工參與到必要的組織變化中；以及確定組織性質(zhì)并團結(jié)那些能克服各種苦難的合格人員。
通常，CIO們所面臨的第一個真正的考驗是如何處理舊的系統(tǒng)。由于這些舊系統(tǒng)已經(jīng)花費了大量的時間和開發(fā)，并且也已經(jīng)被融入到了公司的業(yè)務(wù)運作中，于是舊系統(tǒng)也就意味著巨大的投資。更糟糕的是，舊系統(tǒng)有著自己的運作模式，使得公司會被目前的系統(tǒng)所局限，而同時又使改進的策略得不到支持。因此，大多數(shù)的CIO被舊系統(tǒng)的事務(wù)所困繞，但改革仍在努力推進中。當(dāng)Solvik還是思科的CIO時，他的第一個任務(wù)就是致力于解決舊系統(tǒng)的問題。在9個月的時間里，他和思科的管理團隊用“網(wǎng)絡(luò)就緒”技術(shù)全部替換原來的舊系統(tǒng)。
作為他們設(shè)計規(guī)劃的一部分，新生的CIO們把Internet看做是一場技術(shù)革命展示臺。它能通過釋放公司內(nèi)部員工、公司客戶以及外部的Internet用戶的潛力，驅(qū)動經(jīng)濟上升到另一個臺階。
Internet已經(jīng)改變了所有公司的計算機環(huán)境：從一個由自有的有限數(shù)量的計算機組成的系統(tǒng)變成由數(shù)百萬臺聯(lián)網(wǎng)的計算機系統(tǒng)。因此，由一個公司控制一個單一的操作系統(tǒng)的做法已經(jīng)落伍了。取而代之的是，在一個開放的環(huán)境下，由不同的公司提供網(wǎng)絡(luò)中的各組成部分，譬如說安全系統(tǒng)、加密技術(shù)、數(shù)據(jù)處理和視頻技術(shù)等。
因此，CIO們也不在指望一家廠商為他們提供操作系統(tǒng)以及集成的平臺系統(tǒng)。結(jié)果：他們放眼于新的發(fā)展趨勢——取代PC的無線設(shè)備將成為主要的Internet接入設(shè)備——以及直面不斷復(fù)雜化的各種挑戰(zhàn)。
于是，在一些公司，CIO的職能越來越多地從IT的實際操作中解脫出來，轉(zhuǎn)而更多地關(guān)注如何使IT應(yīng)用到整個企業(yè)的策略決策中。在P&G公司，就是如此。公司的CIO Steve David還有著另一個職務(wù)——電子商務(wù)執(zhí)行官，而IT網(wǎng)絡(luò)運行負(fù)責(zé)人Mike Power還兼任著公司全球業(yè)務(wù)服務(wù)副總裁的職務(wù)。
是不是管理者
新生代CIO們把公司的組織結(jié)構(gòu)看作是一個由IT驅(qū)動的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，它能開發(fā)各種資源，當(dāng)然包括信息資源，但不僅限于此。與工業(yè)時代的權(quán)利獨裁不同，信息時代的組織結(jié)構(gòu)是具有滲透性的。網(wǎng)絡(luò)組織機構(gòu)是一個“延伸的企業(yè)”，它包括了同在一個戰(zhàn)略聯(lián)盟中諸如供應(yīng)商和客戶等這樣的合作伙伴。新生代CIO認(rèn)為這種網(wǎng)絡(luò)是一個自然形成的，是為了能使信息自由流動，進而創(chuàng)造商業(yè)價值。
這些組織結(jié)構(gòu)形成的關(guān)鍵就取決于CIO們所具有的知識水平和知識管理水平。新生的CIO們認(rèn)識到了知識的價值，也認(rèn)識到了知識所能起到的領(lǐng)導(dǎo)地位。因此，新生代CIO們幫助他們的公司正確地理解智力投資（知識和人才）的價值。因為沒有這些，任何一家公司都不可能成功。因此他們創(chuàng)建了內(nèi)部的評價標(biāo)準(zhǔn)，用以跟蹤知識和人才創(chuàng)造的真正商業(yè)價值，并利用這些標(biāo)準(zhǔn)使公司的資金審批委員會能批準(zhǔn)對創(chuàng)造、保留、共享和保護智力財產(chǎn)起到相當(dāng)作用的IT投資。
是不是戰(zhàn)略家
新生代CIO用戰(zhàn)略的眼光審視IT的真實含義。在詞典里，戰(zhàn)略是指能指導(dǎo)或決定全局的策略。既然是決定全局，那地位自然也很高，而負(fù)責(zé)IT的CIO所能站到的高度也很高！
相關(guān)人士在近期哈佛商業(yè)周刊評論上的一篇文章中指出，商業(yè)戰(zhàn)略本身有原則。制定戰(zhàn)略是一個復(fù)雜的、要把各種“元件”集成在一起的過程。IT本身沒有內(nèi)在的戰(zhàn)略內(nèi)容，也沒有內(nèi)在的價值。IT的功能是一個驅(qū)動者。新生代CIO們明白這之間的關(guān)系，因此并不指望技術(shù)能做一切的事情。
新生代CIO不簡單地把他們的工作看成是為現(xiàn)有的政策提供IT資源，因為支持總是被動的。相反，他們希望能使IT真正成為其他策略決策必須依賴的工具。因為他們明白今天他們所設(shè)計的信息系統(tǒng)將決定著明天的信息處理能力，進而反過來支持公司未來的發(fā)展戰(zhàn)略。
新生代CIO明白IT投資絕不是可以趕時髦的事情。而只有當(dāng)IT技術(shù)確實能使搜集、分析和處理信息為企業(yè)創(chuàng)造價值時，才能真正體現(xiàn)其戰(zhàn)略重要性。而且他們也明白一直所談的IT戰(zhàn)略價值——利用信息支持戰(zhàn)略決策、增強企業(yè)的競爭力——在目前仍然是處于萌芽期。
新生代CIO們有著自己對于競爭的理解。競爭可能來自任何方面，而且更有可能是來自一些新興的行業(yè)，或者是來自那些轉(zhuǎn)向多元化發(fā)展的老字號企業(yè)。而對于一家公司來說，最有用的應(yīng)對措施就是確定那些看似“神出鬼沒”的競爭者，即尋找可能進入同一市場的潛在競爭者，確定它們所處的狀態(tài)，并分析他們是否會在現(xiàn)在或?qū)韺ψ约簶?gòu)成威脅。這也算是一種未雨綢繆，也是企業(yè)審視自己的核心能力、現(xiàn)有客戶和供應(yīng)商之間的關(guān)系以及缺少資源狀況的方法。象這樣早做準(zhǔn)備的策略就能引導(dǎo)公司采取有效的策略，并在與潛在競爭者的競爭中始終占得先機。
是不是引路人
“我不是一個技術(shù)專家，也不會使用計算機。”這曾經(jīng)是時髦一時的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的自我宣言。但是，現(xiàn)在這對于這些人來說，卻是一個不大不小的尷尬。如今的時代，計算機和網(wǎng)絡(luò)深入的程度使得每一個經(jīng)理人都必須會熟練操作計算機和網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用。新生代CIO們也正是引導(dǎo)這些經(jīng)理人轉(zhuǎn)變的引路人。
新生代CIO們總是使他們自己的工作在公司管理層中被關(guān)注，同時也與公司的其他管理者建立起良好的關(guān)系和相互的信任。這樣他們就好堅持工作并大膽地面對各種艱難的決策。在他們的領(lǐng)導(dǎo)工作中看不到控制欲，也看不到說教。
傳統(tǒng)的IT領(lǐng)導(dǎo)者總是習(xí)慣用控制的手段進行管理，而其中各種應(yīng)用系統(tǒng)就是控制的介質(zhì)。通常所說的“控制系統(tǒng)”現(xiàn)在看來顯得那么陳舊，還帶著點兇險之象。因為在今天的公司里，秩序和混亂并存。Visa公司的創(chuàng)始人也是公司現(xiàn)任CEO Dee Hock說，Visa的IT系統(tǒng)是在依循原有的秩序的同時制造了些混亂。公司的管理層決定了什么時候該依靠這種秩序，什么時候該走“混亂”，而CIO正是其中的掌舵人。
就象CFO要對公司的財務(wù)管理負(fù)責(zé)一樣，CIO也有著同樣的管理公司信息資源的責(zé)任。當(dāng)對這些資源的管理只局限在硬件、軟件產(chǎn)品的采購、程序開發(fā)和系統(tǒng)維護等工作上時，傳統(tǒng)意義上的CIO就足夠了。但是，新生代CIO拓展了他們的責(zé)任范圍，即要使企業(yè)內(nèi)部信息得到最大化利用，盡管有時候這些價值并不能準(zhǔn)確地被量化，甚至是不能為企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)所認(rèn)可。因此，他們的工作就從成本最小化變成了價值最大化，也即是從省錢到掙錢的轉(zhuǎn)變。
CIO的工作實際上是一項復(fù)雜而精細(xì)的工作，因而也要求CIO們既聰明又明智。
聰明的領(lǐng)導(dǎo)看到的IT只是一棵“技術(shù)之樹”；而明智的領(lǐng)導(dǎo)看到的卻是 “信息森林”；聰明的領(lǐng)導(dǎo)看重速度，要求能快速反應(yīng)，快速轉(zhuǎn)型；而明智的領(lǐng)導(dǎo)看重的是長期效果，速度只是長期戰(zhàn)略的一部分，盡管有時也會面臨暫時的巨大壓力。
今天的大公司的IT經(jīng)理都面臨著以最快速度變化的要求。而對于他們來說，成功的法則也正是要不斷的變化。這就是新生代CIO們：對于自己在公司中的作用有著自己獨特的見解；不懼怕任何困難，無論是技術(shù)上的、管理上的還是發(fā)展戰(zhàn)略上的。對于他們來說，CIO不是公司中最好的職位，但卻是他唯一想要的職位。
