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想要成為亞太地區(qū)的CIO，需要一些資本，馮太川在強(qiáng)生所付出的心血不得不讓人佩服他對(duì)跨地區(qū)的系統(tǒng)整合本領(lǐng)高強(qiáng)。
強(qiáng)生公司一直以來(lái)是采用分散管理模式，在亞太區(qū)制藥部的公司，每家都用不同的ERP系統(tǒng)。這種模式不但營(yíng)運(yùn)、維護(hù)成本高，而且管理層不能即時(shí)得到各集成/整合的數(shù)據(jù)和信息。只有借助統(tǒng)一平臺(tái)，才能直接減少ERP系統(tǒng)整體的投資，也解放了IT生產(chǎn)力。
為了保證項(xiàng)目實(shí)施順利，強(qiáng)生做出了一項(xiàng)決定，在搭建跨越亞太區(qū)的平臺(tái)的同時(shí)也成立了專家中心CoE（CentreofExpertise）。人數(shù)不多的專家中心專門(mén)負(fù)責(zé)維護(hù)這一跨越亞太區(qū)的統(tǒng)一平臺(tái)，這樣就能用盡可能少的人力來(lái)完成這個(gè)平臺(tái)的維護(hù)和協(xié)調(diào)。
整個(gè)亞太區(qū)ERP不僅僅實(shí)現(xiàn)了平臺(tái)的共享，還實(shí)現(xiàn)了維護(hù)專家的共享。這一嶄新的平臺(tái)搭建完畢后，強(qiáng)生亞太區(qū)各制藥公司當(dāng)?shù)氐腎T部門(mén)將有更多的人員擺脫日常系統(tǒng)的維護(hù)，集中精力進(jìn)行適合于本地的IT推進(jìn)業(yè)務(wù)的創(chuàng)新。同樣人數(shù)的IT員工，以前一半以上的人力是在維護(hù)系統(tǒng)，現(xiàn)在幾乎這些人員都從系統(tǒng)維護(hù)中解脫出來(lái)，投入到與本地市場(chǎng)密切相關(guān)的增加需求的創(chuàng)新之中，這樣強(qiáng)生不需多雇傭一名員工，卻能增加一倍以上的人力資源來(lái)進(jìn)行科技創(chuàng)新。如果IT部門(mén)每天都忙于一般的系統(tǒng)維護(hù)，猶如救火隊(duì)員一樣，那么他們的創(chuàng)造力就會(huì)被扼殺。
馮太川先后獲得澳大利亞悉尼理工大學(xué)工商管理碩士學(xué)位、英國(guó)皇家特許化學(xué)工程師，并擔(dān)任英國(guó)、澳大利亞工程學(xué)會(huì)專業(yè)會(huì)員。他擁有超過(guò)20年的CIO和職業(yè)經(jīng)理人背景，大部分時(shí)間在化工與制造行業(yè)，擁有生產(chǎn)流程改造、質(zhì)量、物流、商貿(mào)、生產(chǎn)、電腦系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)等豐富的業(yè)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)，有超過(guò)15年管理實(shí)施SAPERP項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)。
三年整合ERP從未停息腳步
從2006年6月開(kāi)始，馮太川在3個(gè)月內(nèi)完成亞太區(qū)模板，同時(shí)在3個(gè)月內(nèi)把中國(guó)西安楊森、中國(guó)臺(tái)灣楊森、中國(guó)香港楊森3個(gè)ERP系統(tǒng)整合到PandA（PandA是PacificandAsia縮寫(xiě)）系統(tǒng)上，同步在2007年1月初上線。在2008年一年里，馮太川把強(qiáng)生集團(tuán)制藥部亞太區(qū)9個(gè)國(guó)家的公司（韓國(guó)、澳大利亞、紐西蘭、新加坡、馬來(lái)西亞、印度尼西亞、菲律賓、泰國(guó)、越南楊森）整合到PandA系統(tǒng)上，其中東南亞6國(guó)是在3個(gè)半月內(nèi)完成實(shí)施的。泰國(guó)和越南是通過(guò)網(wǎng)絡(luò)（RemoteImplementation）完成的。目前只剩日本和印度，預(yù)計(jì)2010年底全亞太區(qū)便能完成ERP系統(tǒng)的整合。
PandA是基于SAP ERP 2005 ECC6.0，BI 7.0， SAP XI7.0（現(xiàn)稱SAPPI），Netweaver04S，利用eSOA原理設(shè)計(jì)的強(qiáng)生制藥亞太區(qū)區(qū)域ERP模板。PandA通過(guò)SAP ERP 2005 各個(gè)ComposITeApplication Modules（FI/CO，MM，SD，MM，MM_PUR，MM_WHM，PP，PM，QM，SAPXI）等組合應(yīng)用模塊在Netweaver平臺(tái)上高度集成、配置，不但能滿足亞太區(qū)域各制藥公司的主要三大業(yè)務(wù)流程需求（OrdertoCash；Procure to Pay；SupplyChain），同時(shí)也可以滿足各公司的特別需求，如稅收等等。PandACoE（專家中心）成員，通過(guò)eSOA設(shè)計(jì)的區(qū)域模板，可以在各國(guó)快速實(shí)施SAPERP項(xiàng)目，不但節(jié)約了成本，也大大縮短了實(shí)施時(shí)間。
2007年，CoE專家在6周內(nèi)便在強(qiáng)生(中國(guó)蘇州)醫(yī)療器材有限公司把SAP財(cái)務(wù)模塊功能上線，在4個(gè)多月使SAP物流模塊功能全部實(shí)現(xiàn)，滿足公司同年建廠、同年生產(chǎn)、同年使用SAPERP功能的需求。這也體現(xiàn)出eSOA設(shè)計(jì)的優(yōu)勢(shì)和靈活性。同年，CoE專家也在6周內(nèi)在強(qiáng)生（中國(guó)）控股公司把SAP財(cái)務(wù)模塊功能上線。2009年，CoE專家把韓國(guó)楊森、澳大利亞楊森、新西蘭楊森、東南亞6國(guó)（新加坡、馬來(lái)西亞、泰國(guó)、越南、印尼、菲律賓）楊森公司的ERP系統(tǒng)在一年內(nèi)整合到PandA平臺(tái)上。CoE專家成員計(jì)劃在2009年把日本楊森的ERP系統(tǒng)也整合到PandA上，在2010底前把印度楊森整合到PandA上。這樣在2010年底便能把全亞太區(qū)的強(qiáng)生制藥公司整合在一個(gè)SAPERP平臺(tái)上。
整合效能實(shí)時(shí)可見(jiàn)
系統(tǒng)實(shí)施緊密跟進(jìn)SAPERP產(chǎn)品的生命周期，強(qiáng)生制藥集團(tuán)盡可能提高了ERP系統(tǒng)投資的回報(bào)率（ROI）和提高了運(yùn)營(yíng)效率、收益，例如西安楊森在2007年1月上線ECC6.0系統(tǒng)，在2012年便折舊完ERP系統(tǒng)投資，但SAP公司會(huì)繼續(xù)維護(hù)ECC6.0版本到2016年，所以西安楊森便能最大程度地提高投資回報(bào)率。當(dāng)ERP系統(tǒng)運(yùn)營(yíng)總成本（TCO）低于凈銷售額（NetTradeSales）1.0，這便提高了集團(tuán)在行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
在中國(guó)，通過(guò)PandA與地區(qū)物流中心/公司系統(tǒng)接口，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)與信息在西安楊森與合作伙伴之間及時(shí)交流。同樣中國(guó)臺(tái)灣楊森也通過(guò)PandA與當(dāng)?shù)匚锪鞴窘涌趤?lái)降低物流、配送、倉(cāng)儲(chǔ)成本。澳大利亞楊森通過(guò)PandA與當(dāng)?shù)厮幍瓴少?gòu)平臺(tái)，使物流配送公司數(shù)據(jù)與信息及時(shí)交流，滿足當(dāng)?shù)厮幍瓴挥枚鄮?kù)存也能提供病人用藥需求。這不但降低了藥店庫(kù)存成本，減少了安全風(fēng)險(xiǎn)，也保證了病人利益。澳大利亞楊森通過(guò)PandA與當(dāng)?shù)睾ｊP(guān)和清關(guān)服務(wù)商、物流公司的數(shù)據(jù)與信息及時(shí)交流，提高了進(jìn)口產(chǎn)品報(bào)關(guān)效率、降低了物流和倉(cāng)儲(chǔ)成本。
在亞太區(qū)快速、低成本的實(shí)施成果，不但可以完成企業(yè)的IT戰(zhàn)略，也在企業(yè)區(qū)域公司實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)、平臺(tái)共享，這讓企業(yè)通過(guò)與合作伙伴系統(tǒng)接口，實(shí)現(xiàn)及時(shí)數(shù)據(jù)與信息自動(dòng)交流，給企業(yè)帶來(lái)了最大的商業(yè)價(jià)值。這個(gè)項(xiàng)目綜合了很強(qiáng)的CIO領(lǐng)導(dǎo)力、高效能的IT團(tuán)隊(duì)建設(shè)、企業(yè)流程的改造與優(yōu)化、內(nèi)控和業(yè)務(wù)需求的整合；系統(tǒng)的規(guī)劃、藍(lán)圖的設(shè)計(jì)、項(xiàng)目實(shí)施方法的創(chuàng)新。在短時(shí)間內(nèi)要實(shí)現(xiàn)快速實(shí)施PandA系統(tǒng)需要一支有能力的高效團(tuán)隊(duì)。CIO領(lǐng)導(dǎo)力起到很大的作用。這其中要求CIO理解企業(yè)戰(zhàn)略需求和明確IT目標(biāo)，設(shè)計(jì)明確IT戰(zhàn)略與執(zhí)行計(jì)劃，有效推動(dòng)IT戰(zhàn)略。
