迅達(dá)電梯公司（以下簡稱“迅達(dá)電梯”）自1874年在瑞士創(chuàng)立以來，至今已有130多年的歷史，是目前世界上第一大自動(dòng)扶梯生產(chǎn)商，同時(shí)也是世界第二大電梯供應(yīng)商。
迅達(dá)電梯與現(xiàn)任迅達(dá)亞太區(qū)CIO陳寶權(quán)，在中國的發(fā)展都與中國一位偉大的領(lǐng)導(dǎo)人聯(lián)系在一起。30年前，被譽(yù)為“中國改革開放的總設(shè)計(jì)師”的鄧小平將中國的大門向海外公司敞開。不久以后，迅達(dá)電梯作為第一批外資沖鋒隊(duì)員，于1980年歷史性地進(jìn)駐中國，成立了中國第一家工業(yè)性中外合資企業(yè)。17年后，由鄧小平與撒切爾夫人共同簽署回歸聲明的香港回到了祖國的懷抱，當(dāng)時(shí)已在香港工作十余年的陳寶權(quán)決定到大陸尋找新的機(jī)會(huì)，后來，陳寶權(quán)干脆把家也搬到了內(nèi)地，一家人在蘇州安定下來。
回顧自己的職業(yè)生涯，陳寶權(quán)似乎在走一條與常人相悖的路線。土生土長的香港人，大學(xué)去了加拿大深造，畢業(yè)后回到香港，1997年之后來到蘇州。突破了常人所想的要“沖出亞洲，走向世界”的傳統(tǒng)思想。不過正是這樣的經(jīng)歷，讓陳寶權(quán)很早就接觸了國外先進(jìn)的信息化管理理念，并在以后的工作中付諸實(shí)踐，帶領(lǐng)著手下15個(gè)國家和地區(qū)的IT部門，一起為迅達(dá)電梯的信息化建設(shè)貢獻(xiàn)著自己的力量。
從業(yè)幾十載，從香港到蘇州，陳寶權(quán)在CIO的位置上積累了豐富的工作經(jīng)驗(yàn)，而他也一直致力于下屬IT部門管理者的培養(yǎng)?！拔液芟Ｍ吹絿鴥?nèi)CIO能真正發(fā)展起來，中國的發(fā)展速度是全球最快的，要滿足這樣的一個(gè)發(fā)展，其實(shí)IT能起的作用是很大的。每個(gè)發(fā)展都會(huì)經(jīng)歷許多不同的變革，我認(rèn)為IT能很快速去支持整個(gè)變革，中國的發(fā)展少不了IT?！标悓殭?quán)說。
一路走來，閱歷豐富的他見證了信息化在中國企業(yè)應(yīng)用的突飛猛進(jìn)，也目睹了一代又一代中國年輕的CIO成為了企業(yè)信息化發(fā)展路上的炮灰。所以，在與記者事先的采訪溝通中，陳寶權(quán)提出想將自己在CIO工作上的經(jīng)驗(yàn)與大家分享，于是有了這次訪問。
挑戰(zhàn)：三方面造成
CIO周刊：目前中國的CIO群體日趨年輕化，挑戰(zhàn)主要來自哪些方面？
陳寶權(quán)：我覺得主要有三方面：大環(huán)境、公司內(nèi)部和個(gè)人。首先是大環(huán)境，中國的發(fā)展很快，已經(jīng)開放了30年，但真正的快速發(fā)展是在1990年以后。中國快速發(fā)展，必然需要很多人力資源，但是人的發(fā)展需要一個(gè)過程，并不是說幾年時(shí)間就能跟得上。中國與西方最大的不同是：西方同樣經(jīng)歷過發(fā)展這條路，但是他們的發(fā)展是歷經(jīng)了幾十年比較穩(wěn)步的發(fā)展，而且他們的發(fā)展比較單一，比如工業(yè)化，只需要滿足當(dāng)?shù)氐那闆r就可以了?，F(xiàn)在中國的發(fā)展很復(fù)雜，面對(duì)中西文化的沖擊，導(dǎo)致在發(fā)展中不光有速度，還有復(fù)雜性，要應(yīng)對(duì)的東西不只是中國特色，還有許多外資企業(yè)來投資所帶來的文化。國內(nèi)的管理者要求中方和西方融會(huì)貫通，所以對(duì)于一般的管理者，是要逼著你在幾年里內(nèi)成才?？偨Y(jié)來說，就是經(jīng)濟(jì)的發(fā)展跟人的發(fā)展不匹配，人的發(fā)展跟不上快速性和復(fù)雜性。
CIO周刊：那么公司層面呢？
陳寶權(quán)：說到公司層面，我覺得最大的問題是管理層對(duì)IT的認(rèn)知不深，這是很普遍的問題。其實(shí)在香港也是一樣，他們認(rèn)識(shí)不深，但是因?yàn)榫W(wǎng)絡(luò)的普及，他們對(duì)IT的要求一點(diǎn)都不少。但是管理層沒有辦法去評(píng)估這些要求是不是合理，這樣就會(huì)引起兩個(gè)現(xiàn)象：一個(gè)是對(duì)公司IT的資源要求太高，沒有辦法實(shí)現(xiàn)；第二是要求不足，沒有充分利用，無法達(dá)到非常平衡的狀態(tài)，這是內(nèi)部管理的問題。很多公司領(lǐng)導(dǎo)層覺得IT很簡單，其實(shí)不是的。因?yàn)镃IO沒有權(quán)利去推動(dòng)，在很多公司的管理層中，CIO往往都不是管理層的成員，不屬于決策層，他在執(zhí)行的時(shí)候會(huì)遇到很多障礙。
CIO周刊：許多大企業(yè)的CIO在談到挑戰(zhàn)時(shí)，都認(rèn)為個(gè)人層面是影響CIO發(fā)展的重要因素，您覺得呢？
陳寶權(quán)：國內(nèi)很多CIO是學(xué)工科出身，以技術(shù)為主，所以他們的側(cè)重點(diǎn)很多時(shí)候是技術(shù)。在我的經(jīng)驗(yàn)里，我覺得有一點(diǎn)很重要，就是“企業(yè)家思維”。因?yàn)槟阋芨髽I(yè)真正溝通，如果沒有這個(gè)企業(yè)家的思維，沒有生意人的頭腦，是沒辦法溝通的。領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)部門每天在談利潤，如何提高銷售，他們是不在乎你的技術(shù)的。但是很多CIO還是整天談技術(shù)，沒辦法與業(yè)務(wù)部門有共同語言，這是很致命的。還有很多CIO，他沒有經(jīng)常實(shí)際地接近用戶和最終客戶，僅僅從流程圖里面了解業(yè)務(wù)，沒有真正到業(yè)務(wù)前線，去真正感受業(yè)務(wù)的真正需求。其實(shí)真正做得出色的CIO，是需要了解公司外部的客戶的。很多CIO就把公司內(nèi)部的用戶當(dāng)成自己的客戶，這個(gè)是從定義上是很好的，就像我們常說的客戶導(dǎo)向，首先IT不光是技術(shù)，還需要有一種客戶導(dǎo)向的素養(yǎng)，不然IT是永遠(yuǎn)沒法推廣開的，這是一種服務(wù)，在每個(gè)公司用戶認(rèn)同的同時(shí)，也要為公司外部的客戶推動(dòng)，這兩塊都是需要的。IT是為了協(xié)助公司去賺錢，不會(huì)產(chǎn)生直接效益，但起碼要明確驅(qū)動(dòng)，做IT的也要了解如何幫公司找更多的客戶，可以把產(chǎn)品賣得更好，這些都是需要IT管理者要了解的。
方法：適應(yīng)大環(huán)境，改變公司，提升自我
CIO周刊：上面說的這三點(diǎn)，CIO應(yīng)該如何做呢？
陳寶權(quán)：對(duì)于CIO來說，大環(huán)境只能去適應(yīng)，公司可以試著去改變他們的看法，最重要的還是提升自我。在CIO的職業(yè)發(fā)展里，其實(shí)是有一個(gè)框架的，這個(gè)框架也就等同于地基。
CIO周刊：那地基需要些什么？
陳寶權(quán)：CIO的框架結(jié)構(gòu)比較特殊，是技術(shù)型與管理型融合的職業(yè)。其實(shí)在CIO的發(fā)展中是有框架的。分為4個(gè)方向：第一是主見，就是說CIO本身能不能很清晰地為IT，為團(tuán)隊(duì)，為公司定一個(gè)方向。第二是他的影響能力，會(huì)帶來管理層或者說其他用戶對(duì)他的承諾，如果得不到這些承諾，CIO會(huì)很難推行一些既定項(xiàng)目。第三是交付能力，比如說CIO負(fù)責(zé)的項(xiàng)目最終能保證質(zhì)量，按時(shí)按預(yù)算來交付。最后是個(gè)人管理，主要是如何來提升自我，還有CIO的團(tuán)隊(duì)，這很重要。這是一個(gè)框架，有這四個(gè)大方向，但是要突破瓶頸，只靠一些理論或者短期的行為是沒用的。
CIO周刊：那這些理論如何具體用在工作中？
陳寶權(quán)：如何來建立好自己的信任度，我覺得這個(gè)在公司里是基礎(chǔ)。怎么做到呢，我以自己的工作經(jīng)歷來講，主要有四方面：
一是協(xié)調(diào)能力。IT有個(gè)特性，是跨部門的。比如我做亞太區(qū)的CIO，不光要跨部門，還要跨國家，在亞太區(qū)有15個(gè)國家，現(xiàn)在要管轄的這些IT工具，全都是應(yīng)用到每個(gè)國家的。而且每個(gè)國家里有不同的部門、不同的需求，必須要有很強(qiáng)的協(xié)調(diào)能力，才可以有效地把項(xiàng)目協(xié)調(diào)好。溝通能力是這樣看的，不光是看溝通技巧，溝通技巧可以在外面參加課程學(xué)，包括人際關(guān)系，包括演講的技巧，這些重要，但不是最重要的。我覺得溝通技巧更多的是你能不能抓到重點(diǎn)，就是說你的管理層和用戶。我們一個(gè)是服務(wù)，另外一個(gè)是說服管理層，把我們的方案推出。
CIO周刊：如何跟管理層去溝通呢？
陳寶權(quán)：首先要了解公司現(xiàn)在的方向，他們的側(cè)重點(diǎn)在哪，你要打動(dòng)他的心，首先要知道他在想什么。很多IT人更多是在技術(shù)方面下功夫，沒有花更多的時(shí)間去了解業(yè)務(wù)和公司的發(fā)展方向，他們的語言不是建立在公司的發(fā)展、公司的利潤和客戶上。如果對(duì)這些都不懂，就沒辦法溝通，溝通能力不光是技巧，更重要的是把握住你的對(duì)象的心。把握住他以后，我們?cè)儆镁ǖ腎T技術(shù)，來提出平衡的方案、成本、實(shí)施時(shí)間、人力資源，讓管理層能接受。
CIO周刊：那我們接著談?wù)劦诙矫妗?/FONT>
陳寶權(quán)：二就是要更主動(dòng)。溝通是互動(dòng)的過程，現(xiàn)在很多IT部門整天在埋怨，好像公司不給我機(jī)會(huì)，大的事情都沒我份，因?yàn)樗旧頉]有主動(dòng)性。這個(gè)主動(dòng)性是基于首先要了解公司的發(fā)展方向，然后要主動(dòng)去幫公司考慮，這個(gè)發(fā)展方向我們可以從技術(shù)方面提供什么工具來促成這個(gè)事，這是很重要的。在這里也提到一點(diǎn)，我覺得，作為CIO，平時(shí)我們?cè)诳诖锲鸫a要備好2-3個(gè)方案，我看到老總我就應(yīng)該提，看到另外一些高級(jí)的業(yè)務(wù)經(jīng)理我也有方案，對(duì)銷售、生產(chǎn)都要做好功課。不是麻木的主動(dòng)，溝通就會(huì)更加見效，讓業(yè)務(wù)部門確實(shí)感覺到你們是來幫我們的，不是說有什么技術(shù)推薦給你們，而是經(jīng)過考慮，我的技術(shù)是基于你的業(yè)務(wù)的。比如看到工廠庫存有問題，擠壓很厲害，我看到以后，就提出來，從技術(shù)方面，我們可以提供方案給你，這樣的話就可以打動(dòng)他們的心。
三是人脈關(guān)系管理要搞好，首先是公司內(nèi)部，高層管理，從不同的渠道跟他們有接觸，往往很多時(shí)候，在開會(huì)時(shí)談的東西，如果前面沒有準(zhǔn)備就談不攏。在開會(huì)之前，如果人脈管理做好，與管理層有密切的溝通，開會(huì)的時(shí)候就不是在辯論爭論，不要在開會(huì)的時(shí)候突然提出方案。沒人知道，也沒人認(rèn)可，自然談不攏，只有平時(shí)多溝通，就能在開會(huì)的時(shí)候直接通過，這是很自然的過程。我們現(xiàn)在經(jīng)常用郵件，但是不能替代人與人的當(dāng)面溝通，我們是站在整體公司的利益角度來建立跟業(yè)務(wù)部門的關(guān)系的。另外一個(gè)是用戶群，因?yàn)镮T管理系統(tǒng)全公司員工都會(huì)用到，所以要經(jīng)常拜訪和調(diào)查。比如有新的系統(tǒng)上線以后，我們要去回訪一下，看看實(shí)際的使用情況。另外系統(tǒng)的上線不代表結(jié)束，真正的結(jié)束在我們的定義里是真正看到用戶認(rèn)可，這個(gè)項(xiàng)目原來定義的所有附加值都能體現(xiàn)，這個(gè)項(xiàng)目才能說結(jié)束，在上線結(jié)束后還有許多回訪和改進(jìn)的工作要做，這樣的話就把整個(gè)的人脈關(guān)系進(jìn)一步打通了。
四是建立強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)，強(qiáng)大不是數(shù)量，而是力量。這個(gè)力量是怎么出來的呢？是團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，通過團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，產(chǎn)生凝聚力，這種力量很大，可以突破很多障礙。因?yàn)镮T經(jīng)常會(huì)遇到很多千奇百怪的問題，又有時(shí)間的壓力，怎么來突破呢？我們本身要用凝聚力，大家齊心協(xié)力，很多問題就會(huì)迎刃而解，所以CIO對(duì)于團(tuán)隊(duì)的建設(shè)應(yīng)該花時(shí)間，從我來看，應(yīng)該不少于40%。要看企業(yè)團(tuán)隊(duì)成熟的程度、每個(gè)團(tuán)員的背景、當(dāng)時(shí)的情況。但是有個(gè)原則，不管團(tuán)隊(duì)的成熟程度都可以套用，就是要尊重，因?yàn)槟愎芾淼氖侵R(shí)分子，每個(gè)人都認(rèn)為自己是個(gè)專業(yè)人士，要給他們發(fā)展空間，更多的是體現(xiàn)在工作中，很多時(shí)候要給他機(jī)會(huì)。作為IT管理者，要了解每一個(gè)員工的特性，他的強(qiáng)項(xiàng)在哪里，盡量針對(duì)他們的特性安排一些工作，讓他成為自己的冠軍，很自豪地完成，這是一個(gè)管理IT很重要的方法。
CIO周刊：您覺得上述這些方法對(duì)于中國的年輕CIO來說有用嗎？
陳寶權(quán)：剛才說的幾點(diǎn)，要是能真正消化的話，會(huì)起到很大的作用。我現(xiàn)在也是發(fā)展人才，他們也是面臨同樣的挑戰(zhàn)。
CIO周刊：是不是在外資企業(yè)供職遇到的挑戰(zhàn)就會(huì)少一些？
陳寶權(quán)：不會(huì)，是一樣的，我跟其他國家的CIO談，他們和國內(nèi)的CIO遇到的是一樣的問題。雖然國外信息化建設(shè)水平高，但是70%還是會(huì)遇到同樣的問題，雖然說國外用的系統(tǒng)比較全面，但還是取決于個(gè)人情況。除非CIO可以有很多的建樹，在企業(yè)樹立形象，讓管理層看到他對(duì)業(yè)務(wù)起的附加值。
