但在信息技術(shù)領(lǐng)域，至今大部分CIO還是無法接受失敗。一位不愿透露姓名的銀行IT主管道出了大家的心聲：“這是因為工作不允許我們失敗。被作為后臺組織的IT部門需要的是穩(wěn)定。所以我寧可保守，甚至不進取、無所作為，也不會輕易冒險——動輒百萬、千萬的信息化系統(tǒng)一旦失敗，不僅公司損失巨大，我的職業(yè)前途也會受到影響?！?/FONT>
然而，無數(shù)事實證明，IT部門要想創(chuàng)造價值，經(jīng)常需要承擔一定的風險。
CIO不能只滿足于后臺角色
“無論是改革公司的商務(wù)模式，還是驅(qū)動新的成本費用節(jié)省，都無法保證100%成功。”先鋒天然資源公司的副主席兼CIO湯姆·海爾伯特說。他本人就一直在每周信息管理部門會議上鼓勵團隊成員：“對我們這種以石油天然氣勘探開發(fā)為主業(yè)的公司來說，IT的成功可以創(chuàng)造很大的價值——在節(jié)約成本創(chuàng)造利潤的同時，工人可以獲得更好的安全保障。所以我們IT人員必須堅持創(chuàng)新!”
海爾伯特明白：如果公司需要100%的成功率，那CIO就需要后退一些，采取保守的措施。一旦某項信息化工程失敗了，沒有滿足公司所設(shè)置的成功指數(shù)，就意味著大量資金和人力的投入都可能打水漂——對于先鋒公司而言，失敗就相當于鉆取了很多的沒有石油或天然氣的枯井。
如何衡量IT成功率呢?已經(jīng)在CIO崗位上工作了20多年的海爾伯特總結(jié)道：“如果你的IT革新成功率高于公司的商務(wù)成功率，那么你就是合格的IT主管。并且，如果是這樣的話，CIO就可以培訓(xùn)自己的員工進行改革，而不只滿足于后臺的角色?！?/FONT>
哪種類型的業(yè)務(wù)更需要冒險
“鼓勵創(chuàng)新的公司經(jīng)?？梢詮母母镏袆?chuàng)造價值。但如果你只是一家商品公司，也可以通過降低費用來獲利，創(chuàng)新不是唯一選擇。”但海爾伯特同時強調(diào)，壓縮支出的手段并不適用于所有IT工程。
“如果我在執(zhí)行一項工資表系統(tǒng)程序——這一系統(tǒng)過去反復(fù)運行，已經(jīng)成為公司商務(wù)流程的一部分，那我就應(yīng)避免失敗情況發(fā)生，要追求高成功率來創(chuàng)造價值。但如果我要創(chuàng)建一種靈活清晰的水下鉆孔工程，并把它放在公司網(wǎng)站上供全球用戶使用，那就可以冒一定的風險?！彼忉屨f，“如果你嘗試的IT創(chuàng)新工作是高度創(chuàng)新化的，以前沒有人做過，那你應(yīng)為最終結(jié)果預(yù)留一定的不確定性?！?/FONT>
美國中西部顧問集團的CIO約翰·科爾，非常同意海爾伯特的觀點，那就是CIO必須為一些偶然的失敗做好準備：“CIO必須確保自己能承擔和管理一定的期望值，而不要連累合作者。無論是在零售業(yè)、銀行業(yè)還是制造業(yè)，CIO都要把它寫入自己的‘商務(wù)手冊’;并讓大家了解，風險越大，利潤越大?！?/FONT>
CIO的冒險需要團隊支持
另一方面，科爾認為，CIO還應(yīng)該確定自己的嘗試最終能夠通往成功：“我所說的IT工程失敗，只能發(fā)生在‘我們第一次建立某種入口’時——你設(shè)計好了某個工程，進行一定的評估，并采用一種或多種軟件產(chǎn)品來構(gòu)建IT系統(tǒng);然后，你可能發(fā)現(xiàn)該軟件產(chǎn)品不合適。我認為，很多時候，只要CIO有足夠的理由說服公司高層，讓他們相信該工程最終會成功，公司可以繼續(xù)就這一工程進行嘗試?！?/FONT>
海爾伯特補充說，在很多場合下，他會暫時停止該工程，然后考慮為什么所采用的軟件產(chǎn)品無法協(xié)調(diào)工作，再向廠家提出賠償。這之后，該工程并不會完全廢棄。CIO可以重新與新的軟件廠商合作。他說，這需要一定的勇氣去承認錯誤，還需要企業(yè)團隊的支持。
當然，CIO在進行這些工作前，必須很好地了解公司狀態(tài)，尤其是他剛來到公司，且希望立即領(lǐng)導(dǎo)公司進行IT改革時。海爾伯特在管理IT團隊的同時，也投入了不少時間去熟悉公司CEO和其他高層管理者，從而了解他們對公司的期望所在，以及現(xiàn)今公司IT部門的狀態(tài)情況——“上至CEO下至普通員工，他們?nèi)绾慰创齀T?IT是否值得他們信賴?它是業(yè)務(wù)部門受尊敬的合作者還是替罪羊?它是否擁有穩(wěn)定的經(jīng)費支持?它是不是一個高度整合的部門?以及它是否具有明確的費用驅(qū)動機制?都是我必須親自考察的內(nèi)容?！彼治稣f。
科爾對此表示贊同：“對CIO而言，你要了解的第一件事情就是該公司對IT定位是什么，以及IT對自己的定位是什么。只有這樣，你才可能對公司改革的力度有所把握。如果IT被看作是一種命令執(zhí)行工具，那你就不需要建議執(zhí)行ERP系統(tǒng)方案了。在推進改革前，你首先應(yīng)該作為一名可靠的商務(wù)合作者來獲得一定的信譽。只有這樣，當遇到高風險工程項目時，你才會擁有足夠的力量面對和進行處理。”
