Jeffrey Modell曾在紅十字會的IT基礎設施部門擔任實習副總裁，后進入國際貨幣基金組織，擔任IT客戶服務部門主管。他以前都是盡量避免收集他人的反饋意見，生怕得到負面評價。Modell說: “后來我認識到了反饋和反省的重要性?！比缃瘢琈odell定期征求經(jīng)理、員工和同仁的反饋，并定期向自己的員工給予反饋，還指導別人如何給予和征求反饋。
Dee Waddell是美國鐵路公司負責營銷、銷售和客戶服務的集團信息主管，他認為，正是個人的業(yè)務經(jīng)驗以及學到的管理知識（他擁有戰(zhàn)略管理專業(yè)的MBA，正在攻讀管理學博士學位），幫助他克服了自身的弱點。Waddell說: “我在自己主管的許多領域擁有豐富經(jīng)驗，所以卷起袖子、采取行動對我來說沒問題。我面臨的最大挑戰(zhàn)是，有時我的步伐太快了，無法確保大家在行動之前意見一致?！?盡管Waddell的第一反應是勇往直前，但他經(jīng)常提醒自己與他人溝通——與重要人員開正式或非正式的會，保持聯(lián)系，密切跟進。
在豐田公司，Cooper鼓勵員工報名MBA課程，還根據(jù)每個員工的具體情況，為他們制定了職業(yè)發(fā)展計劃，要求其參加某些課程、會議和講演活動，并進行崗位輪換。豐田公司的Zack Hicks來自業(yè)務部門，所以他關注的是如何獲得IT員工的信任，并學到技術專長; 豐田的另一名員工Karen Nocket有扎實的IT背景，但需要一改技術專家的形象，接觸更多的業(yè)務知識。
Risa Fogel是高緯物業(yè)咨詢公司（Cushman &Wakefield）業(yè)務關系管理部門的高級董事經(jīng)理，F(xiàn)ogel表示，“培養(yǎng)與企業(yè)各個層面的人士有效溝通的能力一直是我取得成功的關鍵，也是我竭力鼓勵下屬去做的?！彼寙T工“有機會接觸不熟悉的情況，大量運用了一對一輔導和及時反饋等培訓內(nèi)容”; 她還利用公司在業(yè)務上遇到的挑戰(zhàn)，討論“領導人為了適應變化需要做出哪些艱難決策”。
盡管Hicks接受了正規(guī)的管理培訓，他還是認為最受益匪淺的是接受豐田CIO Cooper的一對一輔導。Hicks說: “Cooper是我的良師益友，給了我最大的幫助。她對員工績效和企業(yè)文化有著精準的洞察力，從不說虛的。她經(jīng)常給予準確、及時、實用的反饋和見解，我在努力做到對自己的下屬也是如此?！?/P>
強化業(yè)務培訓
美國鐵路公司的Trainor現(xiàn)年65歲，他在4個行業(yè)的4家公司先后當了25年的CIO，持有信息技術專業(yè)的MBA學位。不過他表示，自己做過的對職業(yè)生涯最有利的事情就是，離開IT部門、在業(yè)務部門工作一段時間。
對IT領導人來說，了解業(yè)務并能夠與業(yè)務部門合作是一個關鍵的成功因素，這不是什么秘密。事實上，據(jù)我們的調(diào)查顯示，有抱負的CIO認為，掌握注重業(yè)務的戰(zhàn)略技能是邁上下一個崗位的關鍵。
哈佛商學院工商管理學教授McFarlan說: “許多IT人士陷入麻煩，是因為他們很少認識IT部門以外的資深人士，并缺少與其相處及聯(lián)系的能力。”雖然把最優(yōu)秀的IT員工放走讓他到業(yè)務部門并非易事，因為有時他們可能再也不回來了，但是“業(yè)務部門”對IT領導人來說確實是最好的培訓環(huán)境。
Kevin Cooke一畢業(yè)就進入了美國能源部，在開展一個頗有爭議的IT集中項目期間被提為CIO副手，與業(yè)務部門進行溝通與合作讓他較早獲得了一些成功。自然，Cooke希望把這些技能灌輸?shù)剿膱F隊。于是，他動用專業(yè)人員培訓預算設立了一項組織開發(fā)計劃，該計劃的重點放在了加強團隊建設和溝通工作上; 最重要的是，該計劃為IT員工提供了到其他部門進行崗位輪換培訓的機會，這些一年半載的下放任務被稱為“選派”，IT員工被臨時派到能源部的另一個辦事處工作。
在經(jīng)濟不景氣時期，把備受重視的IT員工放走一年半載，CIO往往很難做到，但業(yè)務與IT崗位短期輪換的優(yōu)勢不容否認，它會帶來長遠的影響。Fogel說: “這有助于我了解業(yè)務戰(zhàn)略和難題，也讓我對自己幫助解決業(yè)務問題的能力樹立起信心。”
當Trainor面試Waddell、看他能不能幫助自己重塑IT部門時，Trainor知道要找的人不僅僅能讓IT這趟列車準時行駛，還要懂得業(yè)務，于是Trainor找來業(yè)務部門領導人與Waddell交談。Waddell之前負責收入近30億美元的業(yè)務部門，擔任過高級的業(yè)務和IT領導崗位。Waddell說: “Trainor非常英明，讓我會見將來需要合作及支持的大多數(shù)高級業(yè)務領導人。”自雇用Waddell以來，Trainor就要求他與業(yè)務部門密切合作。
紅十字會的Modell加盟《華盛頓郵報》后，與一名副總裁緊密合作，負責支持這位女領導。她讓Modell為業(yè)務部門制訂一份IT路線圖，但雙方很快意識到?jīng)]有明確的業(yè)務戰(zhàn)略，制訂技術方案也無從談起。于是，他們倆共同制定了IT和業(yè)務戰(zhàn)略以及作為基礎的IT路線圖。Modell承認: “我之前一直對遠景規(guī)劃帶來的實際影響有點懷疑; 由于看到整個團隊圍繞遠景團結(jié)起來，自己也參與了調(diào)整項目優(yōu)先級、終止項目的決策，我逐漸認識到了遠景規(guī)劃的重要性?！?/P>
在紅十字會，Modell領導團隊的方法也是制定使命、遠景和路線圖。Modell在《華盛頓郵報》時堅持每年至少一整天從事業(yè)務崗位工作。Modell說: “要求所有IT人員與業(yè)務人員并肩工作大有好處?！彼?jīng)去分發(fā)報紙，以熟悉《華盛頓郵報》經(jīng)營模式的另一方面。
管理復雜項目培訓
當初，豐田的一個經(jīng)銷商實施外聯(lián)網(wǎng)項目，該項目被推遲了好幾年，預算超支數(shù)百萬美元，而且缺少業(yè)務發(fā)起人。Hicks被提升為行政服務副總裁后，成了這個問題項目的救星。豐田CIO Cooper需要的不僅僅是掌握方向盤的另一個IT項目經(jīng)理，于是她決定在Hicks身上搏一把。Waddell說: “我沒有一開始就用技術解決方案來應對這個挑戰(zhàn)，而是從管理學角度來應對: 關注財務情況、人員和流程，為此Cooper很高興。”Hicks最后挽救了這個項目，在總部獲得了很高的滿意率。
McFarlan表示，讓嶄露頭角的IT新秀負責管理越來越龐大的項目，這種鍛煉可以讓IT新秀勝任重要的IT崗位。77%的調(diào)查對象提到，主管面向整個企業(yè)的項目是一種“非常有效”的領導力培養(yǎng)手段。
如果是基礎設施方面的項目，這可能比較難。Modell在負責紅十字會的客戶支持之前，他負責項目管理、戰(zhàn)略制定和軟件開發(fā)。兩年前，他決定挑戰(zhàn)自我，要求負責毫無經(jīng)驗的基礎設施支持工作。讓Modell意外的是，上司居然派他掌管這個有著245名員工、預算多達3500萬美元的部門。Modell說: “Mark Weischedel和前任CIO冒險給了我這個機會，我心存感激?！?/P>
“在這個崗位上，我能夠把學到的所有知識結(jié)合起來，拿到一個更大的環(huán)境中進行試用?！盡odell大大加強了這個部門的工作能力，把平均的IT任務完成時間縮短了66%，把積壓任務減少了96%，還負責開發(fā)了一套ITIL的事故管理流程。
美國紅十字會高級副總裁兼CIO Weischedel表示，自己不會隨便在哪個人身上搏一把，分派任務時需要處理好“展示才能”和“培養(yǎng)才能”的關系。如果賦予某人的責任超出了其能力范圍，這很危險，容易導致失敗?！拔铱刹幌肱赡橙藞?zhí)行不會取得成功的任務，所以需要判斷?！?Weischedel說。Modell把這個經(jīng)驗用到了自己領導的團隊，Modell說: “隨著對下屬才能的日益了解，我在尋找拓展其工作能力的機會?！?/P>
能源部的Cooke同樣認為，下屬需要拓展性任務才能成長起來。Cooke說: “以前，我經(jīng)常是自己承擔太多的任務，對直接下屬不夠放手，我一直對此感到內(nèi)疚。雖然授權下屬并給予指導起初比較費時間，但從長遠來看，這有利于所有人?！闭鏑ooke的上司、能源部CIO Tom Pyke所說，“委派工作總是面臨風險，如果下屬接到一個之前毫無經(jīng)驗的拓展性任務，風險更大。但這是培養(yǎng)領導力的必修課?！?/P>
Pyke正在身體力行，針對所有下屬，而不僅僅針對佼佼者。他說: “對員工提出挑戰(zhàn)總是很重要，這里是指所有員工，而不僅僅是很有希望在將來成為領導人的員工。隨著這些人茁壯成長，他們在指導資歷比自己淺的同事時，就能學會采用此類方法?！?/P>
承受失敗能力培訓
美國鐵路公司的Waddell堅持認為，他這個業(yè)務和IT領導人是后天造就的，而不是天生的。按大多數(shù)標準來衡量，他的豐富經(jīng)驗主要是從失敗中積累起來的。
Waddell在獲得MBA后，抓住了在一家新興互聯(lián)網(wǎng)公司就職的機會，這個互聯(lián)網(wǎng)公司隸屬美國中西部一家完成了首發(fā)上市的風險投資公司，但這家新興的互聯(lián)網(wǎng)公司后來倒閉了。Waddell說: “我發(fā)現(xiàn)自己很幸運，在沒有遭受太大損失的情況下全身而出。在這一過程中，我明白了一個顯而易見卻容易被忽視的道理——公司看重的是財務業(yè)績，而不是一路攀升的網(wǎng)站點擊率?！?/P>
隨后Waddell加入摩托羅拉公司，負責開發(fā)一款讓這家設備制造商有望能夠繞過無線運營商、直接賣給消費者的網(wǎng)絡產(chǎn)品，最終也沒有成功，但他在這家《財富》50強公司擔任企業(yè)主管期間積累了豐富經(jīng)驗。
后來他轉(zhuǎn)投美國聯(lián)合航空公司（United Airlines），幫助新建一家合資企業(yè)，進而提高客戶忠誠度。但過了不到一年，合伙人感到了恐慌。當年晚些時候，美聯(lián)航公司申請破產(chǎn)保護。雖然Waddell最終離開了公司，但由于之前負責美聯(lián)航網(wǎng)站的盈虧，為這家處于動蕩時期的公司制定了可靠的產(chǎn)品戰(zhàn)略，并成功交付了效益顯著的項目，由此博得了美名。
失敗可以培養(yǎng)領導力，正是在失敗中積累的經(jīng)驗幫助了Waddell應對目前面臨的挑戰(zhàn)——大力整頓美國鐵路公司的IT部門。當時，業(yè)務部門厭惡IT部門，IT部門急需展示自己的才能，Waddell認為，自己能成功修復業(yè)務部門與IT部門已經(jīng)鬧僵的關系。Waddell說: “一個關鍵因素是，他的上司CIO Ed Trainor創(chuàng)造了讓人放心的環(huán)境，我不用擔心冒適當?shù)娘L險。如果出現(xiàn)問題，我們齊心協(xié)力共同處理及解決問題?！睋?jù)Waddell介紹，Trainor的主要方法是: 通過培訓和輔導，謹慎地讓下屬承擔更多的責任，把重要任務分派給他人自然會帶來風險，Trainor的主要職責就是管理這種風險。
