僅靠價格顯然遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，IBM將自己的優(yōu)勢定位于幫助客戶改善企業(yè)流程，借助最先進(jìn)的IT技術(shù)，加快企業(yè)內(nèi)的有效信息的傳輸，由此使管理層對市場的反應(yīng)和對企業(yè)的變革速度加快。IBM甚至希望，能獲得一些商業(yè)人士賴以為生的工作，比如對于信息的獲取與分析。
傳統(tǒng)的IBM會就是否進(jìn)入一個新的業(yè)務(wù)用數(shù)月的時間進(jìn)行研究，而現(xiàn)在，IBM設(shè)立了諸多“特別行動小組”，他們通過行動效果決定是否應(yīng)該進(jìn)入某個新業(yè)務(wù)。
先從挖掘老客戶的潛力開始。比如芬蘭航空在2001年時曾與IBM簽定一個長達(dá)十年的數(shù)據(jù)中心運(yùn)營合同，而IBM的服務(wù)與研究部門主動幫助芬蘭航空建立數(shù)學(xué)模型，尋找增加客戶忠誠度、降低成本以及改善回潰率的方式。
2002年，馬拉松石油公司希望降低其財(cái)務(wù)部門的成本，并實(shí)現(xiàn)公司績效數(shù)據(jù)的及時更新、顯示。IBM的咨詢?nèi)藛T分析了馬拉松的商業(yè)流程后，所做的并不僅僅是升級其軟件系統(tǒng)，而是建議改善公司整體的財(cái)務(wù)流程，將其應(yīng)付賬款從18天縮短到8天。并為管理層建立了一個可隨時監(jiān)控?cái)?shù)據(jù)的“儀表盤”。當(dāng)整套咨詢?nèi)蝿?wù)結(jié)束，馬拉松將其大部分財(cái)務(wù)管理工作交給了IBM，與之簽定了一個7年，總價值1到2億元的外包合同。
為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，彭明盛先于2002年中以39億美元收購了普華永道咨詢公司，又用21億美元收購了Rational軟件公司。這讓IBM擁有了為客戶提供咨詢等多種后臺服務(wù)，而不是局限于IT產(chǎn)品服務(wù)的可能。
應(yīng)該說，IBM歷史上沒有任何一個時期比現(xiàn)在更強(qiáng)調(diào)有意識的創(chuàng)新。出售其PC業(yè)務(wù)也是如此，雖然IBM有此打算至今已有10年，但從未真正實(shí)施。雖然其虧損影響了公司整體利潤率和股價，但好處是IBM PC在眾多企業(yè)內(nèi)擁有很高的滲透率，這便利了IBM進(jìn)入企業(yè)提供IT服務(wù)。而彭明盛自2000年升任總裁與COO后便開始積極推動此事。退出這一市場總價值12000億、但每年增長僅有6%的領(lǐng)域，對于IBM而言最大的好處是企業(yè)文化進(jìn)一步集中于創(chuàng)新與服務(wù)。
隨著對市場的摸索加深，在原有的會計(jì)、人力資源、客戶服務(wù)和采購四個業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)之上，IBM正在進(jìn)軍6個新領(lǐng)域，這包括消費(fèi)電子產(chǎn)品售后服務(wù)、保單索賠客戶服務(wù)、優(yōu)化供應(yīng)鏈等。
軟件部門的3.8萬名員工也被重新訓(xùn)練，讓他們更加聚焦于銀行、保險、汽車、能源、電信、生命科技等12個主要行業(yè)的主要商業(yè)問題。關(guān)于IBM軟件部門應(yīng)該圍繞12個關(guān)鍵行業(yè)重組的主意就來自于客戶，而硬件業(yè)務(wù)也由此進(jìn)行調(diào)整。不僅如此，IBM還在增加商業(yè)研究的員工，在2002年中期時，IBM內(nèi)專心于此的人數(shù)僅為3500名，到今天這一數(shù)字是5萬名，并以每年一萬名的速度增長。
以往，IBM的3.8萬名銷售人員代表各自的部門進(jìn)行銷售，但彭明盛重新整合IBM的銷售團(tuán)隊(duì)，將負(fù)責(zé)硬件、軟件、咨詢甚至研究的各類員工“交叉銷售”。IBM傳統(tǒng)的銷售模式是，一個銷售經(jīng)理和一個服務(wù)人員配合。而在新的方向下，每個銷售團(tuán)隊(duì)都最少擁有4個人：一個銷售人員，一個服務(wù)人員，一個軟件人員，一個研究人員。這在IBM內(nèi)被稱為“四合一”。
2004年1月，IBM獲得了寶潔公司部分人力資源業(yè)務(wù)的10年外包，作價4億元。至今寶潔已經(jīng)將3500個工作外包出去，包括電腦和客戶關(guān)系管理。在人力資源方面，它設(shè)立了21個關(guān)于速度和精確性的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，IBM全部達(dá)標(biāo)，而在IBM接手之前一個月，根據(jù)市場調(diào)研公司Gartner統(tǒng)計(jì)，寶潔自己僅做到了其中的9項(xiàng)。
重返黃金歲月
2003年1月28日，在當(dāng)年的第一次董事會上，彭明盛提出了一個令所有人錯愕的方案：將自己的紅利減半，削減部分獎勵所率領(lǐng)團(tuán)隊(duì)技效最佳的20名公司高層。據(jù)稱僅此一數(shù)字就達(dá)到300至500萬美元。
相對于其前任——從不拒絕享受豐厚紅利的郭士納——彭明盛的舉動更加強(qiáng)調(diào)了團(tuán)隊(duì)的價值。這還只是他打下屬于個人標(biāo)簽的行動之一，一個更為果敢的行為是，2003年初，他把IBM沿用長達(dá)92年的執(zhí)行管理委員會關(guān)閉。這一每月召開一次的12人的圓桌會議，不僅常年決定著IBM的戰(zhàn)略走向，更是IBM內(nèi)的最高身份的表征。但在彭明盛看來，這一古老的傳統(tǒng)的最大弊端在于：它的決策速度過慢，而且，全部由公司內(nèi)頂級角色組成，也局限了它對市場一線的了解。
在此一年前，他就找到了一個更好的上通下達(dá)，實(shí)現(xiàn)決策的組織方式。通過設(shè)立關(guān)于戰(zhàn)略、執(zhí)行與技術(shù)三個小組，并且將每個部門最優(yōu)秀，而不僅是最高層的員工招至其中，他能夠更好的了解市場與公司的狀況。
這一系列變化，即使在外界觀察人士看來，也算的上極為大膽。但作為為IBM效力30余年的員工，彭明盛清楚，真正將IBM引入黃金時代的方式，只有根據(jù)時代變化制定新的游戲規(guī)則。曾經(jīng)擔(dān)任前CEO約翰。阿克爾斯（John F.Akers）助理的經(jīng)歷讓彭明盛體驗(yàn)過最直接的教訓(xùn)：因?yàn)楹ε氯藗冋f“你這么做違反了IBM的經(jīng)營原則”，阿克爾斯無視時代的改變，一切遵循沃森父子的經(jīng)驗(yàn)，這導(dǎo)致了IBM自我局限。
沃森父子時代，IBM的核心價值觀是“尊重個人、追求卓越、服務(wù)顧客”。“尊重個人”是指IBM最重要的資產(chǎn)是員工。管理人員對公司里任何員工都必須尊重，同時也希望員工尊重顧客，即使對競爭對象也要充分尊重：“追求卓越”是指IBM是一個具有高度競爭環(huán)境的公司。在公司里，每個人都要力爭上游：“服務(wù)顧客”則強(qiáng)調(diào)“客戶至上”，也就是IBM的任何一舉一動都以顧客需要為前提。
但當(dāng)老沃森的一些方式被長期沿用，它就很可能不合時宜：如老沃森堅(jiān)信終身雇傭制能讓員工對企業(yè)忠誠，但當(dāng)IT業(yè)產(chǎn)生巨大變革，IBM冗余的人員意味著巨大的成本，和轉(zhuǎn)型的阻力。而小沃森時代的巨大成功導(dǎo)致的連續(xù)多年的反壟斷官司讓IBM喪失了競爭心態(tài)。
針對于此，郭士納雖然沒有改變老沃森留下的價值觀，但他每年對員工的考核標(biāo)準(zhǔn)里最看重的三條是在市場取得的勝利、執(zhí)行、團(tuán)隊(duì)合作的精神。
雖然在郭士納的努力下，IBM恢復(fù)了生機(jī)，但它還算不上一家偉大的企業(yè)。這正是彭明盛的使命。上任后，他讓公司的特別行動小組搜集了300位高管的意見，并與1000多名員工進(jìn)行了專題座談，以公司老的價值觀為基礎(chǔ)，提議了三條新價值觀，然后將這些價值觀交給所有員工進(jìn)行討論。最終確立了“成就客戶、創(chuàng)新為要、誠信負(fù)責(zé)”為IBM公司新的價值觀。不難發(fā)現(xiàn)，除了進(jìn)一步客戶導(dǎo)向及創(chuàng)新精神，彭明盛也意識到，在全球化、虛擬化的工作環(huán)境下，無論IBM內(nèi)部合作還是對外經(jīng)營，一個基礎(chǔ)都是信任和責(zé)任感。
彭明盛時刻
所有人都喜歡將郭士納和彭明盛進(jìn)行比較：他們實(shí)在太不一樣。
與不茍言笑、強(qiáng)硬且富進(jìn)攻性的郭士納相比，彭明盛更加親切和善。當(dāng)2004年初IBM公司負(fù)責(zé)隨需應(yīng)變業(yè)務(wù)的全球副總裁John Lutz來華，記者問及兩任CEO的異同，曾任郭士納助理的Lutz表示：“郭士納是個了不起的人，而我愛彭明盛?！?/FONT>
盡管表面看來，彭明盛與郭士納大為不同，但骨子里兩個人擁有同樣的信念：客戶為尊。雖然在IBM工作多年，但他從未沾染IBM早年形成的“大企業(yè)病”，他不愿浪費(fèi)自己的時間在無聊的瑣事上，甚至當(dāng)會議冗長無聊時，他會把手中的鉛筆撅斷，或者徑直走出會議室，去給客戶打電話。
電話是彭明盛使用最多的工具，如果不是在給客戶打電話，他就是在詢問員工：“這一季度業(yè)績?nèi)绾?？”“問題解決的如何了？”“交易完成了嗎？”……因?yàn)檫@種習(xí)慣，IBM員工用IBM的一種即時通訊軟件Lotus Sametime給彭明盛起了外號：“山姆時刻”（Samtime）。在IBM內(nèi)，彭明盛還被稱為“執(zhí)行狂”或“執(zhí)行巫師”。
而其精明同樣令人印象深刻。談到彭明盛時，周偉焜表示：“彭明盛開始是在IBM美國的一個分公司做銷售代表，做銷售他完全專家。在銷售的環(huán)境里面，你要騙彭明盛，你絕對贏不了，三分鐘他就知道你有沒有吹牛了?！?/FONT>
最重要的是，雖然永遠(yuǎn)以微笑示人，但骨子里，彭明盛和郭士納一樣強(qiáng)硬、富有競爭性。在大學(xué)時，彭明盛曾是橄欖球隊(duì)隊(duì)長，據(jù)當(dāng)時的同學(xué)回憶，雖然性格和善，但如果在賽場上他不能放倒對手，他會悶悶不樂。
1972年，彭明盛從約翰-霍普金斯大學(xué)畢業(yè)后就進(jìn)入了IBM，他從銷售做起，隨后在IBM日本、IT服務(wù)、PC事業(yè)部和大型機(jī)部門都有過經(jīng)驗(yàn)。擔(dān)任郭士納的前任約翰？阿克爾斯執(zhí)行助理時，他被后者稱為“最優(yōu)秀的助理”。
1994年，經(jīng)歷了21年的IBM歷練，彭明盛去到了IBM的外包業(yè)務(wù)子公司ISSC（集成系統(tǒng)解決方案公司）。在彭明盛去往ICCS之前，他已經(jīng)在IBM內(nèi)部擁有了挑戰(zhàn)高層、嘗試新方法并實(shí)現(xiàn)業(yè)績的聲譽(yù)。
在1980年代末期，包括柯達(dá)在內(nèi)的一些大客戶向IBM提出了更高的要求：他們不僅希望IBM能夠向其銷售大型機(jī)和PC，還希望由IBM幫他們管理整個IT系統(tǒng)。IBM及時意識到了這是一塊市場，這就是ISSC的誕生。雖然能夠維持慘淡經(jīng)營，但其下屬的咨詢和系統(tǒng)繼承業(yè)務(wù)則在此前一年虧損數(shù)千萬。
彭明盛讓他的署下將此業(yè)務(wù)扭虧。而當(dāng)他的副手古登？邁爾斯（Gordon Myers）用數(shù)月時間對此業(yè)務(wù)深入研究，他帶來了一個壞消息：盈利是不可能的，即使最好的預(yù)期，也僅是維持打平。聽過匯報后，彭明盛先是如往常一般露出微笑，隨后說：“古登，我們設(shè)立好了今年盈利的目標(biāo)，你就必須找出兌現(xiàn)的辦法。我不愿接受你做不到的事實(shí)?！?/FONT>
這是一個經(jīng)典的彭明盛式管理：一個嚴(yán)酷紀(jì)律和徹底樂觀的混合體。而最終的結(jié)果也是彭明盛式的：古登要求雇員們提交改善建議，并要求ISSC的各個部門隊(duì)此業(yè)務(wù)提供支持，進(jìn)行交叉銷售。到年底時，這一業(yè)務(wù)果然實(shí)現(xiàn)盈利。
在ISSC時期，為了同時擴(kuò)張業(yè)務(wù)和維持此一部門的獨(dú)立性，彭明盛充分展示了其人強(qiáng)硬的一面。從績效考核到利潤率設(shè)定，他一直向高層宣告，此業(yè)務(wù)與其他的太過不同，不應(yīng)同類而語?！叭绻鸌SSC遵從了IBM的那些適用于大型機(jī)業(yè)務(wù)的規(guī)定和流程，它永遠(yuǎn)不會成功”，一個ISSC的老員工表示。而一旦遇到客戶需要，“山姆會跳上任何飛機(jī)，早上、中午或夜里，去見客戶?！?/FONT>
彭明盛的努力取得的回報是：郭士納對此業(yè)務(wù)越發(fā)認(rèn)同，并將其視為拯救IBM的關(guān)鍵，ISSC也變成了IBM全球服務(wù)（IBM Global Services）。
但矛盾也逐漸顯現(xiàn)：其他業(yè)務(wù)的員工原本熱切期待服務(wù)業(yè)務(wù)能實(shí)現(xiàn)其原有業(yè)務(wù)的銷售提升，但全球服務(wù)部門經(jīng)常使用IBM的競爭對手的產(chǎn)品以顯示其為客戶服務(wù)的中立客觀，很快就導(dǎo)致了IBM其他部門強(qiáng)烈的抵觸情緒。而全球服務(wù)部門員工的日漸高傲，則讓其他員工更加難以認(rèn)同。
彭明盛參與了郭士納主導(dǎo)的維持和平的過程。IBM重新安排經(jīng)理層的薪水，讓他們的收入與公司整體表現(xiàn)掛鉤。同時，彭明盛重整PC生產(chǎn)流程，強(qiáng)迫員工更多的傾聽擁護(hù)。他也重新為IBM的服務(wù)器打造了品牌，增強(qiáng)其差異化，并力推UNIX為操作系統(tǒng)的服務(wù)器。這些行動應(yīng)屬“三贏”：無論對于客戶、IBM和員工，都是好的。
新挑戰(zhàn)
2004年4月15日，IBM發(fā)布了2005年第一季度財(cái)報，與同期發(fā)行的蘋果、通用電氣等公司取得不俗成就不同，IBM在第一季度的增長僅為3.3%，如果除去美元貶值的正面影響，其實(shí)際增長僅為1%.這一成績當(dāng)即令其股價下跌3.6%，關(guān)于IBM近期將展開大規(guī)模重組的消息亦隨之出現(xiàn)。這是否意味著，彭明盛錯了？
即使最樂觀的觀察人士也許承認(rèn)，彭明盛所做的，是一場巨大的冒險。對于任何一家公司而言，將自己的全部非核心部門外包出去都是危險的，特別是由一家可能同時負(fù)責(zé)其競爭對手相同業(yè)務(wù)的企業(yè)管理自己的財(cái)務(wù)、IT、客戶服務(wù)。IBM需要用足夠長的時間告訴外界，這并非不可行。
同樣的故事在IBM并非沒發(fā)生過。1929年末，當(dāng)美國經(jīng)濟(jì)突然癱瘓，許多公司開始裁員。但老沃森始終堅(jiān)持研發(fā)投資，并不解雇任何員工。在他看來，市場需求終會回歸，并比以往任何時候需求更多，因此，IBM需要做好準(zhǔn)備。
5年時間內(nèi)，沉浸于大蕭條的美國經(jīng)濟(jì)并未顯現(xiàn)出沃森預(yù)期中的強(qiáng)勢回暖，而這甚至險些導(dǎo)致沃森被公司董事會撤職，甚至IBM的破產(chǎn)。但當(dāng)1935年8月美國總統(tǒng)羅斯福簽署《社會保障法案》，這一行為直接導(dǎo)致了美國對信息處理需求的迅速放大，技術(shù)上遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先于對手的IBM贏得了賭博。
現(xiàn)在，彭明盛需要一次同樣的機(jī)會。但他還有另外一個同樣艱難的挑戰(zhàn)：如何平衡創(chuàng)新與效率。
時至今日，IBM還在堅(jiān)持著傳統(tǒng)的一切以自我研發(fā)為核心的方式。但自20世紀(jì)末期以來，這種一切研發(fā)親歷親為的時代已經(jīng)逐漸過去，越來越多的研究發(fā)現(xiàn)，大公司保持創(chuàng)新極難。正因此，多數(shù)公司開始將研發(fā)任務(wù)轉(zhuǎn)移，比如寶潔有30%的創(chuàng)新來自外部，英特爾通過每年投資數(shù)百萬美元進(jìn)行風(fēng)險投資尋找新的思路與技術(shù)。
而且，因?yàn)槟壳斑@個過于宏大的目標(biāo)，IBM的業(yè)務(wù)線被拉的很長。比爾？蓋茨就評論說：“如果你將研究與產(chǎn)品捆的太緊，你就可能面臨對研發(fā)的‘過度管理’的風(fēng)險，因此將潛在的創(chuàng)新扼殺?！?/FONT>
無論如何，對于53歲的彭明盛而言，他還不乏改變公司的時間。即使有一天他如愿以償——讓IBM恢復(fù)偉大——他也不會忘記：“我們記得IBM曾被視為全世界最偉大的公司的光景，然后我們就衰落了?！彼粫寶v史重演。
