提問：IBM所完成的最偉大的發(fā)明是什么？
如果你對藍色巨人的歷史足夠熟悉，或許你會很難在1930年代的打孔機、1960年代的大型機與1980年代的個人電腦中作出選擇——OK，打孔機也許太遙遠了，而PC的成功則不是IBM獨自的功勞，不過別忘了還有另外一個選擇：1990年代挽IBM于即倒的IT服務(wù)。
但最終的答案無疑只有一個：IBM本身。
如果刻意探究，從很多角度而言，IBM在近代商業(yè)史上都非獨一無二：這家擁有94年跌宕起伏歷史的公司既非最長壽者，也不是表現(xiàn)最為穩(wěn)定的，同樣不是規(guī)模最大、市值最高的。但過去50年來，它始終被視為美國的標志之一，原因何在？
讓IBM與“財富500強”榜單上多數(shù)公司區(qū)分開來的理由在于，很少有一家公司像它一樣長期扮演現(xiàn)代公司這種組織形式的變革者，以及科技市場的開拓者。80年前，當托馬斯·沃森（Thomas Watson）將計算制表記錄公司（CTR）改名國際商用機器公司（International Business Machines），這還只是一家以生產(chǎn)鐘表為主營業(yè)務(wù)的默默無聞的企業(yè)，但老沃森最早意識到企業(yè)文化對企業(yè)塑造的影響，并前所未有的在一家企業(yè)上打上了色彩鮮明的個人烙印。而他早年的宣言“整個世界都將是我們合法擴張的領(lǐng)域”則解釋了為何是IBM成為跨國經(jīng)營的先驅(qū)。
其子也是其繼任者小托馬斯·沃森（Thomas Watson Jr.），經(jīng)過難以數(shù)計的與父親及公司高層的爭執(zhí)，獨斷地將IBM乃至人類帶入了大型機時代，同樣富有歷史意義的是，他的成功直接導致了企業(yè)對于研發(fā)投入的重視。但當IBM后幾任CEO試圖在這一市場上圍起籬墻，喪失繼續(xù)擴張的野心，它就瀕臨了破產(chǎn)。而這恰好為外來者郭士納（Lou Gerstner Jr.）提供了展現(xiàn)幾近完美的企業(yè)再造藝術(shù)的機會，也使其成為上世紀末最富優(yōu)秀的CEO之一。
正是因為此種傳奇性，當郭士納成功挽救IBM并功成身退，人們對有著30年IBM經(jīng)驗的第7任CEO彭明盛（Samuel Palmisano）的期待只有一個：他能否率領(lǐng)IBM重返黃金歲月？
這也是IBM內(nèi)部的呼聲。2003年9月的一次媒體見面會上，當《環(huán)球企業(yè)家》問及IBM大中華區(qū)董事長周偉昆前后兩任CEO的差異，他的回答是：“郭士納先生來的時候，他的目標是讓大象跳舞。而現(xiàn)在彭明盛先生要做到的是讓IBM往日的光輝重新燃起來?，F(xiàn)在是晚上，月亮之外還有星星。我們希望從晚上變成白天：白天只有一個太陽?！?/FONT>
并非易事。2000年初彭明盛成為IBM的總裁兼首席運營官時，網(wǎng)絡(luò)泡沫破碎，IT產(chǎn)業(yè)進入其歷史上最漫長的一次整體滑坡。到了2002年初彭明盛正式獲得權(quán)杖，IBM剛剛度過一個收入銳減50億美元的財年。而他還必須面對9.11過后的惶恐情緒和安然公司等一系列丑聞引發(fā)的投資者對大型企業(yè)的強烈不滿。
此刻最簡單的選擇無疑是繼續(xù)郭士納在任時已經(jīng)證明可行的商業(yè)模式——在郭士納去往IBM之時，1994年，彭明盛即進入服務(wù)部門，并在數(shù)年間將其打造成占公司總收入42%的現(xiàn)金牛——但彭明盛意識到：IT服務(wù)已經(jīng)成為整個行業(yè)最被看重的機會，固守于此將可能重演1980年代后期大型機帶來的困局?！盁o論你在創(chuàng)新，還是在常規(guī)市場，如果你做的和其他人一樣，你就處在一個低利潤率的市場里?！迸砻魇⒄f。
如何做到基業(yè)常青？如何在企業(yè)最好的時候選擇求變？IBM的路徑或許能夠帶給中國正在轉(zhuǎn)型中的企業(yè)一些思考和啟發(fā)
周偉焜：IBM轉(zhuǎn)型心得
作為IBM“世紀俱樂部”會員，曾歷任IBM多個地區(qū)負責人的周偉焜可謂最為熟悉IBM歷史的華人。而他經(jīng)歷過IBM的興盛、衰落與重振后，總結(jié)出三個心得：實現(xiàn)基業(yè)常青這個夢想應(yīng)該著重加強三方面的競爭優(yōu)勢。第一是實現(xiàn)戰(zhàn)略和執(zhí)行的融匯貫通；第二不斷打造創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型的能力；第三是利用高績效的文化吸引最優(yōu)秀的人才。而所有這些競爭力的建立，都應(yīng)圍繞著屬于這個企業(yè)的獨特的核心價值觀來進行。
在周的看法中，戰(zhàn)略和執(zhí)行必須做到融匯貫通。戰(zhàn)略與執(zhí)行應(yīng)該是魚與水的關(guān)系，相互依托，不可分割。戰(zhàn)略包括市場洞察、戰(zhàn)略方向、創(chuàng)新重點和業(yè)務(wù)規(guī)劃，而執(zhí)行則是戰(zhàn)略得以順利實施的保證，它涉及到人員、正式組織、關(guān)鍵任務(wù)以及氣氛和文化等多項因素。目前很多企業(yè)有一個誤區(qū)，就是往往將戰(zhàn)略與執(zhí)行割裂來做。而真正目標明確、愿景清晰的公司，一定會在制定戰(zhàn)略的同時去考慮戰(zhàn)略的可執(zhí)行性；而靠機會成功的公司在快速發(fā)展的過程中，則需要一個相對長期的戰(zhàn)略去保證他們能夠為下一次機會到來做好準備。
其次，創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型的融合是IBM多年來屹立于市場的法寶?？梢哉f，創(chuàng)新是態(tài)度，轉(zhuǎn)型是手段。很多企業(yè)比較重視科技的創(chuàng)新，認為創(chuàng)新僅僅是發(fā)明和技術(shù)上的突破，他們靠研發(fā)最先進的技術(shù)來保持競爭力，周游于價值鏈的最高端。但是創(chuàng)新不止于科技創(chuàng)新，還在于創(chuàng)新的業(yè)務(wù)模式。成功的公司應(yīng)致力于將發(fā)明與行業(yè)洞察力相結(jié)合，用真正有價值的創(chuàng)新去推動生產(chǎn)力的發(fā)展。
創(chuàng)新能夠改變?nèi)藗兯伎紗栴}的方式和方法，而轉(zhuǎn)型則要求不斷變化。企業(yè)家們必須在制定戰(zhàn)略和價值觀時就注意強調(diào)創(chuàng)新，并致力于使業(yè)務(wù)模式與市場和客戶需求相配合，面對不斷變化的市場來調(diào)整自己，向著一流的業(yè)務(wù)模式和流程進行轉(zhuǎn)型。這是企業(yè)保持長盛不衰的訣竅。
最后是高績效的文化來吸引最優(yōu)秀的人才。除了需要持之以恒的價值觀，高績效的文化是留住并激發(fā)員工潛能的關(guān)鍵。IBM的看法是，企業(yè)要找到最合適的人，用各種方法使他們得到鍛煉和培養(yǎng)，然后放手讓這些人去工作。這些“種子選手”將帶回給老板各種成果。根據(jù)成果，管理者對這個人的發(fā)展?jié)摿袀€大致的評判。但更重要的是，企業(yè)從開始就要以高績效的文化作為驅(qū)動，即強調(diào)用最好的人，要求員工做到最好，強調(diào)業(yè)績和成長，并按照績效來進行獎懲。
尊重人才被IBM奉為最高信條，并通過各種措施努力去吸引、激勵和留住行業(yè)精英。IBM全球有近40萬員工，公司使用很多技術(shù)來保證員工的溝通和提高工作效率。除了讓員工參與公司價值的全球范圍的討論，在培養(yǎng)員工上也投資巨大，員工可以從內(nèi)部網(wǎng)上方便地獲得他所需要的培訓。IBM還實施中國傳統(tǒng)的“師徒制”做法，并通過透明的績效考核表彰優(yōu)秀的員工，為之提供發(fā)展機會。
最重要的在于，這三方面競爭優(yōu)勢的培養(yǎng)，將始終圍繞一個中心來進行，這個中心就是企業(yè)的核心價值觀。這正是彭明盛在IBM傳統(tǒng)價值觀的基礎(chǔ)上進行延伸，確立“尊重個人、追求卓越、服務(wù)顧客”的企業(yè)文化。
2004年底，IBM將其PC業(yè)務(wù)售予聯(lián)想集團。雖然12.5億美元的價格對于一家年收入達到900億的企業(yè)而言微乎其微，而多年來IBM PC業(yè)務(wù)的虧損也影響了公司整體的利潤率，但作為該公司1980年代以來最富標志性的資產(chǎn)，IBM甩掉PC，就像愛迪生開創(chuàng)的通用電氣賣掉照明業(yè)務(wù)，或者迪斯尼關(guān)掉動畫業(yè)務(wù)一樣，成為一個歷史性時刻。
“賣掉IBM PC的人”彭明盛并不擔心。經(jīng)過近3年的摸索，他已經(jīng)找到了一個價值5000億美元的市場：不僅為企業(yè)提供IT相關(guān)的服務(wù)，并進一步幫助企業(yè)改變商業(yè)流程，外包其核心業(yè)務(wù)以外的功能部門。與此同時，他也大刀闊斧的改變了IBM，既對郭士納時期的某些策略有所修正，也對一些IBM的傳統(tǒng)進行取舍與更新。凡此種種，均被商界觀察人士視為向傳統(tǒng)藍色巨人告別之舉。
此一轉(zhuǎn)型定能成功？現(xiàn)在下此結(jié)論尚早。但在彭明盛看來，這是一個大膽但風險不高的計劃，因為IBM在跟隨著市場需求行軍。
到2005年底，IBM將成為IT歷史上首家年收入達到1000億美元的公司。不僅如此，彭明盛還承諾，公司將保持每年最少5%的銷售增長以及兩位數(shù)的利潤增長。他希望在10年內(nèi)，IBM的咨詢與外包業(yè)務(wù)能夠成長為一個年收入500億的業(yè)務(wù)。
“把你最難的問題給我們”
雖然彭明盛接手的IBM與郭士納進入時的已經(jīng)大為不同，但有一點是一樣的：兩人都需要對公司的未來進行全新勾勒，可他們都沒有明確的戰(zhàn)略設(shè)計。郭士納在上任之初曾表示：“戰(zhàn)略是最后需要的東西?！?/FONT>
曾被譏笑為“只有賣餅干經(jīng)驗”的郭士納曾對周偉焜說，他之所以有信息管理IBM，原因十分簡單：“這個公司里面的所有的高級主管沒有一個人曾經(jīng)做過客戶，只有我曾經(jīng)是IBM公司的客戶，所以我能夠把這個公司定位于：為客戶著想?！睂τ谠赗JR納貝斯克和美國運通任高級職務(wù)的郭士納而言，他以往的IT產(chǎn)品采購經(jīng)驗讓他清楚IBM的缺陷何在。針對此，他逐漸將能夠最大程度解決客戶需求，并實現(xiàn)業(yè)績增長的IT服務(wù)業(yè)務(wù)設(shè)為公司轉(zhuǎn)型的核心。
正因此，當彭明盛時候回顧，他認為，郭士納時期最大的成就并非是找出了一套改變IBM的戰(zhàn)略，而是讓IBM重新確立客戶中心的導向。
彭明盛也有一個相對清晰的理念：從客戶利益最大化角度出發(fā)，科技服務(wù)不應(yīng)再以產(chǎn)品打包的形式銷售，而該像水、電一樣根據(jù)使用量收費。
但當2002年8月他在一次戰(zhàn)略大會上，把這個理念表達出來，并要求下屬設(shè)計出一個像早年的大型機一樣的跨時代的產(chǎn)品，沒人知道如何實現(xiàn)這一極為宏大的設(shè)想。
彭明盛沒有將會議繼續(xù)下去，而是讓所有與會者回去詢問自己的客戶，然后將回潰匯集成最終的答案。
3個月后，2002年10月29日，在給高級管理層的一封電子郵件中，彭明盛寫道：“只有一件事將偉大的企業(yè)與其他企業(yè)區(qū)分開來——設(shè)定并引領(lǐng)其所在行業(yè)的日程。這一直是IBM歷史上的一個特征?，F(xiàn)在我們看到了一個設(shè)定日程的機會，我相信我們就在下一個巨大機會的邊上，這不僅是我們公司的機會，也是整個IT業(yè)的。”
這一巨大機會，就是“隨需應(yīng)變”（e-business on demand）。僅從IBM每年全球推廣“隨需應(yīng)變”的廣告預(yù)算數(shù)額——5億至8億美元——就可知道彭明盛決不是一時沖動。
對于IBM這樣一家技術(shù)型企業(yè)而言，這種轉(zhuǎn)變不可謂不大：以往的多數(shù)技術(shù)創(chuàng)新都是由技術(shù)推向市場，比如電腦、操作系統(tǒng)以及互聯(lián)網(wǎng)導致信息產(chǎn)業(yè)的繁盛，這被周偉琨比喻為“有了技術(shù)，有了產(chǎn)品，然后再來找客戶，把產(chǎn)品推廣到每個需要它的領(lǐng)域里去?！?/STRONG>但彭明盛反其道而行：他希望一切都從客戶處反推。
2003年1月末，IBM召開年度全球管理層大會，一個時間極長的討論是關(guān)于如何圍繞隨需應(yīng)變戰(zhàn)略整合公司資源。最終彭明盛將討論打斷了，回憶時他說：“我聽的非常耐心，他們也非常認真，也有不少優(yōu)秀的員工”，但所有的討論都是從公司內(nèi)部出發(fā)的，彭明盛建議所有人都應(yīng)該走出IBM，傾聽客戶的意見，它們最想解決的問題，并找出應(yīng)對的方式。“如果他們真的為客戶解決了問題，也就知道我們應(yīng)該做什么了?！?/STRONG>
作為公司的CEO，彭明盛本人以身作則，用大量時間拜訪重要客戶。當他去到沃爾瑪，他對對方的承諾是：“把你最難的問題給我們”。
最難的問題只有一個：怎么讓每輛購貨手推車實現(xiàn)更多銷售？
IBM組建了一只由管理層、咨詢顧問和技術(shù)專家組成的小組，深入到細節(jié)之中。他們很快發(fā)現(xiàn)，對于消費者而言，在超市中最大的問題是很容易迷失方向，很多時間用來尋找自己的目標，而不是購物。針對此，IBM開發(fā)出一種內(nèi)附掃描儀和液晶顯示器的購物車，這就讓它能夠顯示超市內(nèi)地圖，并提供購買相關(guān)產(chǎn)品的信息。這一便利了客戶之舉的直接效果是能讓人們購買更多商品。
在這次大變革中，彭明盛同樣在小心翼翼的避免IBM歷史上曾經(jīng)犯過的錯誤，比如為了保持利潤率而無視市場的變化。在其前任郭士納上任不久后，他發(fā)現(xiàn)公司持續(xù)喪失市場競爭力的一個重要原因是為了維持大型機S/390的豐厚利潤，決策者們寧可丟棄市場份額也不降價。強調(diào)勇敢面對現(xiàn)實的郭士納迅速制定了積極的降價策略，同時用10億元進行技術(shù)更新。7年內(nèi)，每臺大型機的價格下降了96%，但銷量高速增長，到2001年他離任時，當年10億元的投資回報為190億美元。
早在彭明盛任總裁時，他就與成本更低的開放原代碼的操作系統(tǒng)Linux的創(chuàng)始人里納斯-托沃茲（Linus Torvalds）親密接觸，隨后宣布IBM將在此領(lǐng)域投資10億美元。隨著IBM應(yīng)用Linux的增多，它能夠在很多層面幫助客戶降低成本。
跨越邊界
經(jīng)歷了2001、2002年連續(xù)兩年收入下滑，IBM的業(yè)績在2003年終于得以回升。服務(wù)業(yè)務(wù)占公司總收入的比重更進一步由郭士納離任時的42%增長到48%.但一個隱憂是，當IT服務(wù)成為眾矢之的，它會不會硬件一樣，被戴爾為首的成本為王型企業(yè)在價格戰(zhàn)中吞噬？
別忘了IBM早年在大型機領(lǐng)域的教訓，為保護此市場不受侵襲，它一度反對客戶/服務(wù)器電腦和個人電腦的開發(fā)，但芯片技術(shù)的高速發(fā)展和新競爭者的不斷加入，終于讓IBM喪失陣地。
對策只有一個：找到新市場。對于彭明盛本人而言，這個啟示出現(xiàn)在2年前的與寶潔集團CEO雷富禮（AG Lafley）的一次會面上。雷富禮讓彭明盛猜一猜寶潔的10萬員工中真正必須留下來的人有多少，最終的答案是：1/4足矣——其他如人力資源、客戶服務(wù)等工作都可以外包。
事后經(jīng)估算，彭明盛發(fā)現(xiàn)，這是一個年收入可以達到5000億規(guī)模市場：一張IT企業(yè)從未企及的“大餅”。而且，IBM將可獲得20%的運營利潤率，這是傳統(tǒng)的IT服務(wù)的利潤率的一倍。
顯然，沒有企業(yè)會在沒有任何好處的情況下外包自己的業(yè)務(wù)。首當其沖的殺手锏，仍是價格。比如2004年IBM在印度收購當?shù)氐谌蠛艚兄行墓綝aksh，就能幫助客戶節(jié)省頗多。
