CIO：從“保姆”向“參謀”轉(zhuǎn)變
種種跡象表明，2005年，企業(yè)作為信息化的主角將在信息化過程中發(fā)揮更加主動的角色，而企業(yè)信息化的重要角色——CIO開始真正走到前臺來
中國的CIO從一開始誕生到現(xiàn)在，始終在IT技術(shù)和人際關(guān)系的空前壓力環(huán)境下成長，企業(yè)CIO前赴后繼，也是更替最頻繁的職位。他們所受到的壓力是巨大的，其中有來自CEO的壓力：有些CEO一方面聲稱自己是計算機(jī)外行，另一方面不給CIO充分的授權(quán)和信任，一旦項(xiàng)目失敗，信息主管往往會成為第一個犧牲品；來自企業(yè)的中層干部往往會從個人的利益出發(fā)來抵制信息化帶來的變革，認(rèn)為原來自己的管理已經(jīng)是最好的，當(dāng)他們看到企業(yè)診斷報告中出現(xiàn)一句“企業(yè)目前的工時定額不準(zhǔn)確，破壞了生產(chǎn)的固有節(jié)奏，必然會導(dǎo)致信息失真”以后，就會暴跳如雷：“你知道什么是破壞生產(chǎn)，破壞生產(chǎn)是犯罪行為”；企業(yè)普通的操作人員一旦發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)有錯誤、速度太慢、系統(tǒng)維護(hù)的響應(yīng)不及時，會直接抵制對信息系統(tǒng)的使用。他們的壓力還會來自于外部咨詢公司和系統(tǒng)提供商，當(dāng)他們在知識轉(zhuǎn)移中遇到障礙時，往往會把工作和任務(wù)直接推給CIO去安排。
這些種種壓力，迫使CIO的角色定位必須從“保姆型”向“參謀型”轉(zhuǎn)換。
“參謀型”CIO的角色定位
當(dāng)前電子商務(wù)時代的“參謀型”CIO，其職責(zé)應(yīng)該包括信息化戰(zhàn)略的制訂和規(guī)劃,負(fù)責(zé)信息化解決方案的遞交和管理,執(zhí)行信息化資產(chǎn)與資源的管理和采購,負(fù)責(zé)信息化管理和指導(dǎo),負(fù)責(zé)信息化總體架構(gòu)的管理。
在“信息化戰(zhàn)略的制訂和規(guī)劃”方面：CIO應(yīng)該規(guī)范企業(yè)信息化項(xiàng)目的需求規(guī)劃，在企業(yè)戰(zhàn)略和IT戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)一致的基礎(chǔ)上，提出并調(diào)整基于預(yù)算的項(xiàng)目優(yōu)先級，制訂具有業(yè)務(wù)可增長能力的信息化戰(zhàn)略，從企業(yè)整體的成本戰(zhàn)略出發(fā)，將新技術(shù)應(yīng)用于業(yè)務(wù)優(yōu)化的戰(zhàn)略中。
而在“信息化解決方案的遞交和管理”上，他應(yīng)該執(zhí)行項(xiàng)目進(jìn)度管理，負(fù)責(zé)各應(yīng)用的文檔化管理，制訂信息化系統(tǒng)建設(shè)的標(biāo)準(zhǔn)，洞察對業(yè)務(wù)和客戶需求，制訂和提交企業(yè)應(yīng)用的集成、企業(yè)應(yīng)用的標(biāo)準(zhǔn)化、全球化集成的解決方案。
在“信息化資產(chǎn)與資源的管理和采購”方面。他應(yīng)該負(fù)責(zé)對企業(yè)范圍的IT成本和資源需求的采購審查，負(fù)責(zé)項(xiàng)目范圍的IT成本和資源的審查。負(fù)責(zé)針對風(fēng)險管理的整體實(shí)施方法的制訂，負(fù)責(zé)IT的安全性和災(zāi)難恢復(fù)管理，加強(qiáng)在企業(yè)范圍的IT供應(yīng)商管理，實(shí)行基于業(yè)務(wù)流程的成本核算，制訂全球整合的IT采購策略，并且?guī)椭肆Y源部門制訂員工IT能力和薪酬方案。而在“信息化管理和指導(dǎo)”方面，則應(yīng)該負(fù)責(zé)制定IT的決策模型，制訂本公司的信息化培訓(xùn)計劃，并指導(dǎo)執(zhí)行，負(fù)責(zé)在業(yè)務(wù)范圍的信息化資源分配，平衡基于業(yè)務(wù)需求的信息化的集中和非集中式模式，并對員工參與業(yè)務(wù)價值為導(dǎo)向的績效考核，他應(yīng)該接受與信息化集成提供方的風(fēng)險和價值的共享。
另外，在“信息化架構(gòu)和框架的管理”方面，他應(yīng)該制訂協(xié)同的信息化架構(gòu)管理方法，合理調(diào)度信息化基礎(chǔ)設(shè)施，制訂對用戶的支持方法，管理企業(yè)的信息化技術(shù)的生命周期，并及時跟蹤下一代技術(shù)和架構(gòu)的發(fā)展。
“參謀”CIO應(yīng)該具備的能力
一個卓越的CIO，在其能力素質(zhì)模型中，首要具備很強(qiáng)的溝通能力， CIO要能及時協(xié)調(diào)各種關(guān)系，保證系統(tǒng)的正常實(shí)施，要能夠協(xié)調(diào)好信息資源提供商與用戶、各部門上下級之間的關(guān)系。
其次，具有熟悉本企業(yè)業(yè)務(wù)流程和運(yùn)作的能力，在實(shí)施過程中可能接觸到的業(yè)務(wù)類別會有很多，而一個人所能接觸的業(yè)務(wù)類別畢竟有限，只有靈活應(yīng)用才能找出適當(dāng)?shù)慕鉀Q方法。
第三，他必須具有戰(zhàn)略性的思考和計劃能力，對于任何利益相關(guān)人的需求，他必須站在更高層面去考慮問題，扭轉(zhuǎn)被動應(yīng)付的局面。比如ERP解決方案，并非單一模塊（子系統(tǒng)）的應(yīng)用，對于系統(tǒng)實(shí)施后能夠達(dá)到的一個整體目標(biāo)，作為CIO應(yīng)該心中有數(shù)。
第四，他必須具有組織和領(lǐng)導(dǎo)能力，CIO作為職業(yè)經(jīng)理人，區(qū)別與系統(tǒng)維護(hù)人員，他應(yīng)該有能力將任務(wù)分配給相關(guān)人員，而不是事必躬親、埋沒在雜務(wù)之中；否則，在領(lǐng)導(dǎo)面前將是“吃力不討好”。
第五，他還將具備IT的技能，畢竟CIO是一個技術(shù)與管理融為一體的職位。懂得一些相關(guān)電腦知識，能夠處理并解答一些軟件、硬件、網(wǎng)絡(luò)的問題和故障，是樹立自己形象的一個重要因素。
第六，必須具有對領(lǐng)導(dǎo)和員工的影響和說服能力，在重大問題上他是CEO的主要參謀，他必須有自己的主見，并采用結(jié)構(gòu)化的邏輯推理說服利益相關(guān)人員。
第七，高超的談判能力，在商務(wù)層面上能夠滿足需求的條件下，盡可能的以較低的成本達(dá)到成功實(shí)施的目的。
