梁耀初
廣州海格通信集團股份有限公司總經(jīng)理行政助理
中國制造要想獲得全球競爭力，產(chǎn)品質(zhì)量是回避不了的問題。要想控制好產(chǎn)品質(zhì)量，企業(yè)必須能夠?qū)崿F(xiàn)從原材料到出廠成品的整個生產(chǎn)過程、每個操作細節(jié)的跟蹤與控制。對于大部分中國制造企業(yè)來說，這是一項挑戰(zhàn)極大的管理要求。不過，對海格來說，這不再是難題，粱耀初借助條形碼實現(xiàn)了這個管理要求。海格的產(chǎn)品從原材料采購開始，就被貼上條形碼，之后條形碼伴隨產(chǎn)品的整個加工過程。海格的管理系統(tǒng)對整個過程的跟蹤和控制，就是通過掃描每個操作關(guān)鍵點的條形碼實現(xiàn)的。在海格，條形碼不僅用來跟蹤產(chǎn)品加工過程，也是管理控制員工的手段，每個員工的工號都以條形碼的形式被掃描進系統(tǒng)。生產(chǎn)線上的員工每次操作前，首先掃描自己的工號，再掃零配件的條碼，完成這道工序時，要再次對相關(guān)條形碼信息進行掃描，以保證員工與零配件加工工序一一對應。因此，對最終成品來說，它用了哪個批次的材料、材料什么時候進廠、哪些供應商提供的；整個加工、調(diào)試、檢驗過程經(jīng)手了哪些員工，每個員工操作用了多長時間；過程中出現(xiàn)什么樣的質(zhì)量問題、怎么修正等，都能被系統(tǒng)詳細記錄。這個信息透明的系統(tǒng)，不僅做到了過程實時控制，也對成品質(zhì)量實現(xiàn)了過程追溯。
廖亞濱
國信證券有限責任公司首席工程師
從2006年三四月開始，中國股市快速進入牛市，證券行業(yè)呈現(xiàn)爆發(fā)式增長，而技術(shù)瓶頸卻挑戰(zhàn)著不少券商，擴容成為證券CIO一段時間之內(nèi)的工作重點。廖亞濱憑借對行業(yè)的深入了解，從容應對了這個挑戰(zhàn)。“任何變化都不是一夜之間到來的，它從萌芽到成長、成熟，再到衰敗，都有一個過程，在變化的萌芽階段就不能忽視它。” 國信證券在2006年5月，對集中交易系統(tǒng)開始做分層的動態(tài)監(jiān)控，分析了當客戶數(shù)量增長時，對帶寬、硬件設備、數(shù)據(jù)庫，甚至供電、空調(diào)設備的要求，并制定了相應的警戒值。當市場井噴到來時，廖亞濱用相對成熟的套路，將擴容落實為常規(guī)工作。
廖亞濱是中國證券業(yè)入行最早的CIO之一，也是營業(yè)部級證券交易系統(tǒng)的締造者之一。他親身經(jīng)歷了中國證券市場多年來的起落與幾乎所有的技術(shù)應用。一路走來，近幾年他常?；仡櫯c反思中國證券行業(yè)的技術(shù)發(fā)展路徑。這讓他在IT對業(yè)務的支持上，秉持敏銳捕捉、快速應對的理念，在保證IT與業(yè)務發(fā)展保持同步之余，還能對一些涉及企業(yè)未來發(fā)展的IT應用與趨勢，提前進行實驗與儲備，務實地給企業(yè)發(fā)展提供恰當?shù)闹С峙c推動。
劉乃若
華夏基金管理有限公司信息技術(shù)部總監(jiān)
華夏基金是國內(nèi)最大的基金管理公司之一，在2007年這個全民理財年中，華夏基金的基民飛速增長到1000萬，華夏基金成為北京最大的短信SP客戶?？蛻舴粘蔀閯⒛巳粜枰惹袘獙Φ臉I(yè)務需求，他和IT團隊探索用電子郵件、網(wǎng)站等新的服務渠道，向數(shù)量龐大的基民提供了較到位的服務，鞏固了華夏基金在基金市場中的品牌與市場地位。
2002年，劉乃若進入基金行業(yè)，他經(jīng)歷了國內(nèi)基金市場從冷到溫、再到火爆的全部歷程。對企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，他有著清醒的認識——“變化才是永遠不變的主題”。幾年的行業(yè)浸淫，讓劉乃若形成了一套成熟的IT哲學，他反對簡單地將IT單獨從基金公司的業(yè)務中拎出來，覺得IT本身就是基金公司正常業(yè)務的一個部分，IT是工作模式和工作內(nèi)容。他認為，對基金行業(yè)而言，IT有兩個最基本價值：第一是可以量化工作，“不僅量化績效考核，更可以量化風險、投資回報率、客戶回報率”；第二是能將投資原則和行為通過圖表、數(shù)學模式可視化，形成可重復、可積累的知識。因此，劉乃若希望信息系統(tǒng)能幫助華夏基金將投資文化和服務文化沉淀下來。
劉永奇
華北電網(wǎng)有限公司副總經(jīng)理
作為中國經(jīng)營資產(chǎn)總量最大的區(qū)域電網(wǎng)公司信息化領(lǐng)導者，劉永奇著眼行業(yè)發(fā)展與改革趨勢，積極規(guī)劃和推動華北電網(wǎng)的企業(yè)信息化的進行。隨著電力體制改革的深入，電力企業(yè)從壟斷向市場化轉(zhuǎn)型是大勢所趨。2006年初，華北電網(wǎng)公司進行企業(yè)變革，將信息化視為重要手段，其規(guī)劃的5E工程即EAI(企業(yè)級信息技術(shù)集成平臺)、ERP(企業(yè)經(jīng)營管理系統(tǒng))、EAM(數(shù)字化電網(wǎng)生產(chǎn)管理系統(tǒng))、ECM(客戶管理系統(tǒng))和EMS/MOS(一體化能量管理/電力市場技術(shù)支持系統(tǒng))，將華北電網(wǎng)運營的所有業(yè)務和管理集成到管理信息平臺之上。
在華北電網(wǎng)近年確立的戰(zhàn)略發(fā)展核心業(yè)務500千伏輸電業(yè)務上，2006年底上線的500千伏EAM系統(tǒng)，將占企業(yè)一半資產(chǎn)以上的所有500千伏輸變電業(yè)務管理起來。這些系統(tǒng)中規(guī)范有效的數(shù)據(jù)進而成為業(yè)務決策和判斷的基礎。此外，華北電網(wǎng)信息化的一個重要特色是，克服復雜和涉及面廣的困難，五E工程同時啟動、同步實施，這個做法在業(yè)內(nèi)業(yè)外都是一個勇敢的嘗試。盡管華北電網(wǎng)不是中國電網(wǎng)行業(yè)信息化的先行者，但其規(guī)劃的周密，實施的深度、廣度及效果都在業(yè)內(nèi)可圈可點。
劉佑興
隆鑫工業(yè)有限公司企管部副部長
隆鑫以70多億元銷售額位列行業(yè)第二，它的下一個目標不是造車，而是要為摩托車、汽車、水泵、除草機等各種動力機提供配套的發(fā)動機，成為全球最有競爭力的熱動力機制造企業(yè)。隆鑫實現(xiàn)這個目標的底氣，來自它被寶馬選定為其歐洲以外摩托車發(fā)動機的唯一供應商。負責信息化建設的劉佑興早在為企業(yè)的戰(zhàn)略目標“糧草先行”地規(guī)劃信息化戰(zhàn)略了，他要打造一個適應國際化發(fā)展的整合的集團型信息化平臺。于是，在這個擁有制造隆鑫、勁隆摩托車、發(fā)動機、休閑越野車、通機等多個產(chǎn)品的集團里，劉佑興首先解決了標準不統(tǒng)一、信息彼此隔絕的問題。為此，在制定標準、統(tǒng)一信息編碼方面，他用了4年。
與寶馬的合作，則為他的信息化提供了高起點的切入點。寶馬對供應商的信息化系統(tǒng)要求很高，寶馬認為產(chǎn)品質(zhì)量和成本控制都必須由信息系統(tǒng)來支撐，因此，按照寶馬的要求，劉佑興把相關(guān)質(zhì)量體系標準和生產(chǎn)、供應鏈標準等，都以業(yè)務流程和操作程序的形式固化到ERP中。從2007年6月開始，構(gòu)建在這個系統(tǒng)之上的發(fā)動機生產(chǎn)基地已開始向?qū)汃R供貨。劉佑興接下來要把這個系統(tǒng)向集團其他制造基地推廣，形成統(tǒng)一平臺。
毛祖鐵
廣州市廣百股份有限公司信息總監(jiān)
2007年，廣百股份上市后，制定了到2010年銷售額達到80億元的目標。毛祖鐵說：“其中有四五十億元都可以通過信息系統(tǒng)改進現(xiàn)有門店的經(jīng)營能力實現(xiàn)，其余30億~40億元則主要通過收購其他零售企業(yè)和再開新店實現(xiàn)。”因此，廣百股份從首次上市融得的資金中拿出2800萬元用于信息化平臺的升級改造。
目前，廣百旗下的精品百貨、超市、電器銷售、物業(yè)管理等4大業(yè)務都在全面業(yè)務管理系統(tǒng)上運作。毛祖鐵在此基礎上，引入了商業(yè)智能系統(tǒng)進一步挖掘數(shù)據(jù)價值，使各門店經(jīng)理和業(yè)務管理人員可以迅速看到經(jīng)營報表和數(shù)據(jù)分析，以支持決策。業(yè)務部門還能通過與供應商之間的數(shù)據(jù)交換、對顧客群的數(shù)據(jù)分析，給出精確的促銷建議，提高毛利率。這個統(tǒng)一管理平臺也是廣百實現(xiàn)快速擴張的“孵化器”。廣百通過實現(xiàn)各大業(yè)務系統(tǒng)的數(shù)據(jù)集中，將所有業(yè)務數(shù)據(jù)都集中在總部進行管理，統(tǒng)一的數(shù)據(jù)可以被分散在各地的業(yè)務部門便利地應用。針對企業(yè)的收購擴張戰(zhàn)略，由于毛祖鐵提前進行數(shù)據(jù)集中并預留了統(tǒng)一的接口，使得當新店的硬件網(wǎng)絡系統(tǒng)到位后，其現(xiàn)有管理信息系統(tǒng)可以在一周之內(nèi)在新店運行起來。
宓平
批批吉服飾(上海)有限公司首席信息官
2005年10月成立的批批吉服飾(上海)公司(PPG)在兩年的時間內(nèi)，一舉躍入國內(nèi)襯衫銷售的前三甲?？恐艚兄行暮碗娮由虅站W(wǎng)站，PPG在2007年創(chuàng)造了單日襯衫銷售3萬件的業(yè)績。盡管處在國內(nèi)電子商務的風口浪尖，但是PPG的成名路徑給過剩的中國制造以啟迪——如何在短時間內(nèi)迅速擴大企業(yè)規(guī)模？盡管PPG所走的每一步都是在試驗，但是國內(nèi)蜂擁而上的近30家襯衫網(wǎng)站，無一不是沿著PPG的足跡在前行。
PPG的模式是以IT整合產(chǎn)業(yè)鏈資源，用輕資產(chǎn)杠桿實現(xiàn)快速增長，它沒有一家門店、沒有一家生產(chǎn)廠，它將自己不擁有的能力全部都外包出去了，用IT來動態(tài)調(diào)度產(chǎn)業(yè)鏈資源。盡管沒有一家實體店，但是PPG獲取的客戶數(shù)據(jù)更為精確。通過對消費者數(shù)據(jù)的分析及對市場的預測，PPG再反向匹配生產(chǎn)資源，打造出一條靈活的供應鏈體系。PPG模式的關(guān)鍵在于利用信息技術(shù)，將價值鏈上不同層級的眾多企業(yè)緊密地聚集在一起，形成一條柔韌卻靈活的鏈條。它的角色并不是一個制造商，也不是一個銷售商，而是一個具有話語權(quán)的產(chǎn)業(yè)鏈組織者。宓平的工作讓企業(yè)抓住了核心競爭力——客戶獲取、數(shù)據(jù)挖掘和信息流通。
冉隆晟
通威股份有限公司 信息中心主任
通威是一家以飼料工業(yè)為主，同時涉足水產(chǎn)研究、水產(chǎn)養(yǎng)殖及動物保健領(lǐng)域的農(nóng)業(yè)科技型上市公司，也是全球最大的水產(chǎn)飼料生產(chǎn)企業(yè)及主要的畜禽飼料生產(chǎn)企業(yè)。2006年，通威水產(chǎn)飼料在全國的市場占有率超過 18%；主營業(yè)務收入達48.26億元，同比增長31.46%。
由于飼料行業(yè)產(chǎn)品采購量大、運輸成本高等，通威在全國20多個城市建立了60多家分子公司，因此對分公司和各地工廠的管理任務非常艱巨。大學畢業(yè)后就到通威工作的冉隆晟，12年來都致力于打造通威的核心業(yè)務系統(tǒng)，全公司上下，沒有任何一個業(yè)務部門的負責人比他更熟悉整體業(yè)務。從飼料研發(fā)、生產(chǎn)到銷售，他打造的IT系統(tǒng)深入到每個環(huán)節(jié)。從2006年開始，糧食漲價給通威帶來了危機，但是冉隆晟打造的IT系統(tǒng)令通威在這幾年的危機中顯得從容和自信。他帶隊研發(fā)的內(nèi)部網(wǎng)絡，已經(jīng)延伸到通威的所有生產(chǎn)廠，總部能實時監(jiān)控各種數(shù)據(jù)，并且可以做到半小時匯總一次。對于原材料成本占銷售額80%多的通威來說，實時而準確的數(shù)據(jù)令其可以盡快做出價格決策，在風云變幻的市場中擁有靈活的應變能力。
阮闖
廣東珠江投資有限公司集團信息化辦公室主任
作為房地產(chǎn)企業(yè)的CIO，阮闖認為，IT應首先為企業(yè)解決規(guī)范管理的問題。他利用信息系統(tǒng)實現(xiàn)了對珠江投資和合生創(chuàng)展兩家房地產(chǎn)公司的規(guī)范管理和有效監(jiān)控，使得公司近年來從未出現(xiàn)過一起因欠款而產(chǎn)生的負面新聞，在業(yè)內(nèi)塑造了良好的企業(yè)形象。
阮闖的整個規(guī)范管理是從采購部門開始實施的，他利用信息手段幫助采購部門建立起標準化的采購流程，用IT系統(tǒng)實施的清單報價法，使企業(yè)的采購過程公正透明、杜絕采購黑洞。因此而實施的有效采購，使企業(yè)采購成本降低了約一半。他拋棄了房地產(chǎn)企業(yè)傳統(tǒng)的統(tǒng)一財務管理的信息管理模式，提出對房地產(chǎn)項目要實現(xiàn)價值管理，信息系統(tǒng)必須對每個動作需要花多少錢都進行監(jiān)控和管理，對財務漏洞進行事先防范。針對企業(yè)進行規(guī)模擴張的管理需求，阮闖利用統(tǒng)一的信息系統(tǒng)支持集團對各地分公司的全集中式管理，將統(tǒng)一管理權(quán)限收歸總公司。他建立起了集中服務中心和服務電話、整套的標準化管理體系，使得IT部門可以迅速支持對新公司的統(tǒng)一管理。他在IT部門推行軍事化管理，幫助IT人員樹立服務、安全、保密意識，使得相對成熟的IT管理模式得以有效執(zhí)行。
沈韜
北京大學第三醫(yī)院信息管理中心主任
從早期從事醫(yī)學基礎研究和醫(yī)學統(tǒng)計工作，轉(zhuǎn)到信息管理領(lǐng)域，再到現(xiàn)在專注醫(yī)療衛(wèi)生信息化，沈韜成功地跨越了兩道坎，不僅順利突破了醫(yī)院信息化向臨床延伸的瓶頸，而且還成功完成了北醫(yī)三院整體信息系統(tǒng)的升級改造。
沈韜主持完成了北醫(yī)三院的信息化規(guī)劃并推動其實施，在實施過程中注重將醫(yī)院的管理與臨床需求相結(jié)合，使醫(yī)院的管理信息系統(tǒng)、臨床信息系統(tǒng)及辦公系統(tǒng)的建設得以穩(wěn)步發(fā)展，有效地支持了醫(yī)院的日常工作。為了加快醫(yī)院信息系統(tǒng)建設，沈韜還重新規(guī)劃并優(yōu)化了就醫(yī)流程、細化醫(yī)院管理，對現(xiàn)有電子病歷產(chǎn)品進行評估，推動電子病歷建設。他還構(gòu)建了基于多系統(tǒng)集成的、具備多種權(quán)限控制的門診醫(yī)生工作站和電子處方系統(tǒng)，規(guī)范了醫(yī)生的醫(yī)療行為。他還創(chuàng)新性地將院內(nèi)職工和學生的門禁卡與北京市公交一卡通整合，實現(xiàn)了職工或?qū)W生的就醫(yī)、門禁、圖書借閱、食堂就餐以及充值后乘坐公交車等功能。
和許多CIO不同的是，沈韜除了完成醫(yī)院信息化建設工作外，還積極參與到各種醫(yī)療信息化協(xié)會的工作中，參與制定《醫(yī)院信息化白皮書》，還積極地擔負起推動全行業(yè)信息化進步的責任。
沈云明
海通證券股份有限公司信息技術(shù)管理部總經(jīng)理
在中國證券CIO群體中，沈云明的個人風格非常鮮明。有同行對他的評價是“對一些東西看得比較透，具有果敢的決斷力，要么不做，一旦決定做一件事情，他會全力把事情搞定”。沈云明的這種風格在集中交易系統(tǒng)上表現(xiàn)得淋漓盡致。本世紀初，國內(nèi)證券行業(yè)開始流行構(gòu)建“大集中”系統(tǒng)。當時，沈云明是“大集中”的領(lǐng)頭反對者，“大集中肯定是發(fā)展方向，但當時技術(shù)不成熟，尤其是電信通道昂貴且可靠性不夠，通信聯(lián)接是大集中的關(guān)鍵，一旦通信通道一斷，總部與營業(yè)部就失去聯(lián)絡了”。出于這個原因，他對行業(yè)中流行的大集中果斷地說“不”。2004年，隨著國內(nèi)通信等技術(shù)環(huán)境的改善，沈云明覺得搭建集中交易系統(tǒng)的時機成熟了，他于2005年才啟動了集中交易系統(tǒng)。到2007年7月底，海通證券124家營業(yè)部全部實現(xiàn)了集中交易，成為國內(nèi)第一家實現(xiàn)集中交易的大型券商。
在沈云明的CIO生涯中，他堅持眼睛快半拍、手慢半拍的宗旨，在不斷拓展自己視野的過程中，他果敢而實用地制定了海通證券的IT策略。“技術(shù)只要跟上業(yè)務創(chuàng)新的步伐，技術(shù)就有生存的價值”，在他眼中，IT的價值最終要體現(xiàn)在企業(yè)的盈利能力與風險控制能力上。
師冬魁
中國聯(lián)通通信有限公司漢中分公司總經(jīng)理
對于月均話費在30元以下的用戶占70%的陜西漢中聯(lián)通來說，實現(xiàn)可以隨時打印發(fā)票的消費需求，并不簡單。漢中市地處漢中盆地，四周被秦嶺山脈所環(huán)繞，漢中市區(qū)只有一個區(qū)，城市人口約為50萬，漢中市其余300多萬居民則分布在10個縣城。可以說，漢中市絕大多數(shù)人口都居住在大山里，無論人均話費額，還是地理環(huán)境而論，這里都是一個不折不扣的“農(nóng)村市場”。如果按照傳統(tǒng)服務渠道建設方式，要為大山里一個幾十戶人口的村提供移動通信服務，在各村建立營業(yè)廳，實現(xiàn)隨時給當?shù)剞r(nóng)民打印發(fā)票，不僅要建設價格不菲的光纜，還至少要雇用2名專職人員，并租一間營業(yè)廳鋪面，渠道成本相當巨大。但是這卻是當?shù)剞r(nóng)民選擇移動通信服務商的基本條件。在越野車都難以到達的山村，如果聯(lián)通的服務進不去，農(nóng)民也無法到縣城來辦理業(yè)務。師冬魁把這個業(yè)務難題轉(zhuǎn)化為IT創(chuàng)新的課題。他成功部署了多個放在自行車后座就可以授理業(yè)務、打印發(fā)票的無線“移動營業(yè)廳”。這套系統(tǒng)不僅讓聯(lián)通公司在當?shù)負碛辛藘?yōu)越的渠道管理方式，讓業(yè)務延伸到了光纜拉不到的地方，更讓當?shù)孛總€農(nóng)民都有可能享受到高質(zhì)量的通信服務。
史英明
南昌江鈴汽車集團發(fā)動機有限責任公司信息部長
在南昌江鈴汽車集團發(fā)動機公司董事長馮辛平看來，中國制造的優(yōu)勢在于能整合和應用市場內(nèi)眾多低成本配套資源，因此在2004年創(chuàng)建江鈴發(fā)動機公司時，馮辛平?jīng)Q定把產(chǎn)品盡可能細地拆分并外包給配套商去做，企業(yè)只做產(chǎn)品組裝和發(fā)動機技術(shù)研發(fā)、品牌經(jīng)營等。
基于這種思路，江鈴發(fā)動機建成了一個以發(fā)動機為核心產(chǎn)品的供應鏈聯(lián)盟。而要獲得供應鏈的整合優(yōu)勢、成為鏈主，馮辛平認為，江鈴發(fā)動機必須具備管理整個供應鏈的能力，比如有效管理眾多供應商并減少供應商之間交易成本；控制供應鏈質(zhì)量；以供應鏈為競爭單位，實現(xiàn)供應鏈總體成本最低，讓供應鏈的參與方都能盈利等能力。在信息化技術(shù)相對成熟的當今，馮辛平認為這些管理能力的獲得已經(jīng)不是太難的事。于是，企業(yè)創(chuàng)建初期就將信息化建設列為首要工作。同樣，在企業(yè)初創(chuàng)期就加入的史英明，從上班第一天起，就開始著手為這種業(yè)務模式做信息化鋪墊。兩年后，隨著ERP、PDM系統(tǒng)的建立，企業(yè)在優(yōu)化的業(yè)務流程和創(chuàng)新的產(chǎn)品研發(fā)體系上開始投產(chǎn)。史英明說：“我們要打造汽車發(fā)動機領(lǐng)域的‘江鈴模式‘，IT是關(guān)鍵”。
宋雪楓
申能股份有限公司總會計師
我國的電力體制改革使電力行業(yè)由相對壟斷轉(zhuǎn)向競爭，再加上近年來煤等原材料漲價，使得申能面臨著巨大的成本壓力。為了不讓成本的上升影響企業(yè)對股東的利潤回報，宋雪楓以信息化為工具，支持企業(yè)進行管理變革，由一家單純的投資公司開始涉足旗下參股或控股公司的經(jīng)營和管理。
宋雪楓在申能建立起了國內(nèi)電力行業(yè)第一個全面的ERP管理平臺，利用信息化手段，對下屬電廠實現(xiàn)事前、事中、事后的全面預算管理，幫助企業(yè)降低成本。他花了兩年時間整理了公司的管理制度，將70多個已成形的制度融入信息化平臺中，由本部向成員企業(yè)進行推廣，此舉讓申能本部重新定位了自己的管理職能，對下屬企業(yè)按控股比例實施不同的管理模式。通過對下屬企業(yè)的集中管理，將原本分散的采購進行了集中管理，提高了采購的議價能力，形成與上游的戰(zhàn)略聯(lián)盟，有效進行了成本節(jié)省。全面的ERP幫助申能建立了發(fā)電企業(yè)的運營管理模板，使得核心生產(chǎn)流程實現(xiàn)一體化管理。通過IT系統(tǒng)的支持，申能成功實現(xiàn)了由資本輸出向“資本＋管理”輸出的商業(yè)模式轉(zhuǎn)型，并使利潤水平緊追行業(yè)前五大發(fā)電企業(yè)的水平。
唐兆希 吳家亮
網(wǎng)龍公司副總裁
成立于1999年的網(wǎng)龍公司目前是美國市場中最大的中國網(wǎng)游運營商，它于2007年11月在香港聯(lián)交所創(chuàng)業(yè)板上市。
網(wǎng)龍公司有著讓人羨慕的各種娛樂設施——游泳池、攀巖場地、桑拿房等，但這些都不是重點，重要的是網(wǎng)龍公司的員工每天上班都能感受到公司營造出的快樂文化。支撐網(wǎng)龍快樂文化的支點就是唐兆希與吳家亮兩位聯(lián)席CIO共同打造的ERP系統(tǒng)。曾做過ERP咨詢顧問的唐兆希負責管理和設計ERP架構(gòu)，而吳家亮負責技術(shù)，用IT去實現(xiàn)唐兆希的管理理念。
唐兆希在設計網(wǎng)龍的ERP之初，就做了開放式架構(gòu)，在系統(tǒng)中加入可以支撐知識管理的模塊。他們從最簡單的工作備忘錄、命令傳遞開始，一步步地上升至今天的維基百科式的知識管理。如今，網(wǎng)龍內(nèi)部已經(jīng)完成了員工自主管理的自動化，業(yè)務性工作也都通過機器與軟件來解決，“找人辦事請下單”是網(wǎng)龍工作的標準流程。通過ERP系統(tǒng)，處理公事有了標準的模式，避免了由工作交流而可能引發(fā)的矛盾，同事之間業(yè)務關(guān)系也都是由任務驅(qū)動的。在快樂為第一要務的ERP之中，網(wǎng)龍公司員工的創(chuàng)造力得到極大激發(fā)。
