王進(jìn)
北京莊勝崇光百貨商場信息部副部長
對于王進(jìn)而言，2007年是充滿挑戰(zhàn)的一年，這一年發(fā)生了兩件大事：一是北京叫停商場返券的促銷方式，這使得率先在2004年推出電子返券并獲得大幅度銷售增長的崇光百貨的銷售額開始下滑；另一件事是商場的新館急需一套新的系統(tǒng)和銷售模式，支撐其快速發(fā)展。
為了應(yīng)對這些變革，王進(jìn)把這一年定位為“創(chuàng)新年”，在前臺營銷系統(tǒng)上投入了很大的精力，推出了電子紅包、儲值消費、信貸消費等一系列新的營銷方式，重新吸引顧客。為了加大營銷服務(wù)力度，IT部門專門建立起一整套完善的營銷支持服務(wù)體系，當(dāng)每期營銷方案出臺時，信息部會按照事先建立好的業(yè)務(wù)模型，通過后臺支持系統(tǒng)配合營銷活動；營銷活動結(jié)束后，信息部會主動對數(shù)據(jù)進(jìn)行跟蹤分析，給業(yè)務(wù)部門提供出詳細(xì)的數(shù)據(jù)分析及評估報告，為下期營銷起到輔助推動的作用。近幾年，崇光百貨的定位由面向中端的零售折扣商場轉(zhuǎn)向面向中高端會員服務(wù)的商場。為了更好配合這一戰(zhàn)略，王進(jìn)將商場新館和舊館的系統(tǒng)進(jìn)行大規(guī)模整合，重新梳理了會員體系，將客戶按白金卡、金卡、銀卡會員分級，分別對其提供個性服務(wù)。
王強
北京華油天然氣有限責(zé)任公司科技與信息處處長
北京華油天然氣公司是中國石油天然氣股份公司的控股子公司，承擔(dān)著陜京一線、陜京二線輸氣管道及其配套工程的建設(shè)和運營管理任務(wù)，保障陜西、山西、河北、北京、天津和山東等地的工業(yè)和民用天然氣的供應(yīng)。作為全國最大的天然氣管網(wǎng)公司，華油天然氣最重要的使命是保持管網(wǎng)系統(tǒng)安全運行，特別是在2008年奧運年，其管網(wǎng)保護責(zé)任更為重大。
進(jìn)入華油天然氣工作13年來，王強全程參與了陜京管道設(shè)計、施工、投產(chǎn)和運營，并帶隊進(jìn)行多個大型信息化建設(shè)項目，使企業(yè)的信息化水平躋身國際一流。2005年，王強實施了面向管道完整性管理的地理信息系統(tǒng)，旨在將總長2000多公里、穿越陜晉京津冀等地質(zhì)迥異地區(qū)的天然氣管道管理起來。它們都深埋在地下，以前的作業(yè)方式是通過站場設(shè)置人員管理，但在一些自然條件惡劣的地方，數(shù)據(jù)采集和管網(wǎng)維護很艱難。在兩年多內(nèi)，王強率隊完成了GIS項目的第二期，通過IT系統(tǒng)，華油天然氣已經(jīng)實現(xiàn)管線站場所有設(shè)施的管理、管道本體的管理和管道周邊環(huán)境的管理。對于一些危險情況，華油天然氣可以通過IT系統(tǒng)傳回的實時數(shù)據(jù)，做到事前預(yù)防。
王沅
武漢武商集團股份有限公司副總經(jīng)理
據(jù)調(diào)查，目前國內(nèi)零售行業(yè)IT使用普及率達(dá)到80%以上，業(yè)務(wù)基本都是通過IT在管理。但對于零售企業(yè)的CIO，當(dāng)MIS、ERP、POS、門店系統(tǒng)等基本的管理系統(tǒng)到位后，很多人仍“深陷”在“數(shù)據(jù)準(zhǔn)不準(zhǔn)、錄入準(zhǔn)不準(zhǔn)”等具體IT運營層問題上，“IT跟隨業(yè)務(wù)”的思路將IT和CIO的能力限制在基礎(chǔ)價值的層面。通過結(jié)合武商的實際情況，從武商零售業(yè)態(tài)業(yè)務(wù)一把手轉(zhuǎn)到集團CIO的王沅，對比全行業(yè)的IT應(yīng)用發(fā)展與沃爾瑪，家樂福等國外零售企業(yè)的IT管理思路，將原來從下往上、跟隨式IT策略進(jìn)行了顛覆，她站在集團高度，自上向下，把IT做成集約化管理的手段。
對于2007年銷售額近百億元的武商來說，此舉將已經(jīng)形成業(yè)態(tài)集中的IT與管理體系又向前推動了一大步，通過IT讓集團旗下各分散業(yè)態(tài)的管理成為一盤棋，財務(wù)監(jiān)管、資金管理、多業(yè)態(tài)協(xié)同促銷、VIP客戶管理等都形成了集團層面上的大統(tǒng)一，業(yè)務(wù)執(zhí)行力和效果也因此成倍放大。王沅深刻感受到，中國商業(yè)零售市場在開放后，競爭不斷加劇，在變革環(huán)境中，IT對提升本土商業(yè)企業(yè)的核心競爭力，具有至關(guān)重要的作用。
吳維嚴(yán)
TNT中國大中華區(qū)IT總監(jiān)
作為全球速遞4大巨頭之一，TNT在近年的戰(zhàn)略調(diào)整中，將中國市場納入其全球最關(guān)鍵海外市場，從2004年開始對中國進(jìn)行大規(guī)模投入。在這個進(jìn)程中，2006年進(jìn)入TNT大中華區(qū)管理委員會的吳維嚴(yán)帶領(lǐng)IT部門通過IT給公司帶來差異化競爭優(yōu)勢，以主動態(tài)度應(yīng)對TNT在中國市場上的全球?qū)κ謧兊募ち姨魬?zhàn)。吳維嚴(yán)說：“客戶在選擇TNT時，會將我們出色的IT系統(tǒng)或解決方案作為一個重要因素，這一直是我的工作目標(biāo)。”TNT曾經(jīng)努力爭取一個大型汽車行業(yè)客戶，當(dāng)時對手強手林立，吳維嚴(yán)帶領(lǐng)IT團隊為客戶設(shè)計了一個整合性的供應(yīng)鏈解決方案，站在客戶角度，通過IT手段，將客戶所有運單信息有效整合，解決了客戶一直頭疼的管理問題，并以此贏得客戶的青睞，使TNT脫穎而出。
10年前，吳維嚴(yán)還是一位ERP顧問，從那時起，他就意識到，任何IT服務(wù)都是由業(yè)務(wù)需求驅(qū)動，反過來講，IT部門應(yīng)該利用對技術(shù)的了解，積極主動滲透進(jìn)業(yè)務(wù)，影響業(yè)務(wù)或引導(dǎo)業(yè)務(wù)，這才是IT部門比較良性的定位。這也使他領(lǐng)導(dǎo)的TNT大中華區(qū)IT部門總是具有主動工作的精神。
徐偉
上海大學(xué)信息化工作辦公室主任
各業(yè)務(wù)部門之間系統(tǒng)林立，信息孤島現(xiàn)象嚴(yán)重，這是中國高校信息化的常態(tài)。兩年前，剛上任的徐偉決定改變這一狀況，他的目標(biāo)是讓上海大學(xué)轉(zhuǎn)向全面信息化，IT系統(tǒng)可以實現(xiàn)信息的傳遞、管理支撐和推動的作用，通過IT手段推動學(xué)校進(jìn)行教育改革。
之后，徐偉采用聯(lián)通各部門的中央數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)實現(xiàn)了這個目標(biāo)。在此基礎(chǔ)上，整合的一卡通系統(tǒng)，改變了整個學(xué)校的管理流程。現(xiàn)在，學(xué)生可以用一卡通在計算機中心上網(wǎng)、在圖書館借書；去浴室洗澡和進(jìn)寢室、實驗室、食堂等都要刷卡，這些部門雖然實施的是無人管理，但自助平臺仍提升了學(xué)生對學(xué)校的滿意度。徐偉通過與醫(yī)院、財務(wù)、銀行等系統(tǒng)的對接和數(shù)據(jù)交換，讓一卡通在校內(nèi)暢通無阻，在校內(nèi)“消滅”了現(xiàn)金。對
徐政民
康師傅控股有限公司資訊部資深協(xié)理
總部設(shè)在天津的康師傅控股公司在內(nèi)地主要從事生產(chǎn)和銷售方便面、飲品、糕餅以及相關(guān)配套產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營。康師傅除了在內(nèi)地方便面市場占有率高達(dá)43.3%，雄踞龍頭外，其茶飲料也是內(nèi)地第一品牌，市場占有率達(dá)到53.6%，果汁飲料的市場占有率也達(dá)到17.3%。為什么康師傅的產(chǎn)品并不是最先在市場上推出，卻能取得行業(yè)領(lǐng)先地位？這與徐政民幫助康師傅對渠道進(jìn)行深耕細(xì)作分不開。
以往，康師傅都是和經(jīng)銷商直接聯(lián)系，再由經(jīng)銷商將產(chǎn)品分銷到銷售終端。近年來，康師傅開始了渠道精耕的計劃，即康師傅的銷售部門直接到終端了解需求，幫助終端向經(jīng)銷商訂貨。徐政民打造的IT系統(tǒng)為渠道精耕奠定了堅實基礎(chǔ)，使得企業(yè)對經(jīng)銷商的管理非常精細(xì)，對各區(qū)域、各層級的經(jīng)銷商的價格體系和促銷政策都很明了，渠道被納入到有序管理中。為了節(jié)省成本，徐政民時常用一些模型告訴經(jīng)銷商，促銷政策怎么用才能取得最好的收益。
除了渠道管理，這些年來，徐政民還組織了康師傅集團100多家公司的ERP等系統(tǒng)上線，為規(guī)范化生產(chǎn)和管理也提供了強勁支撐。
許志雄
上投摩根基金管理有限公司信息技術(shù)部總監(jiān)
2007年，在牛市的刺激下，中國基金市場創(chuàng)下了諸多紀(jì)錄，其中，10月15日，上投摩根基金公司的首支QDII基金——亞太優(yōu)勢基金在IPO當(dāng)日即創(chuàng)下了1000億元的認(rèn)購規(guī)模紀(jì)錄。上投摩根的信息系統(tǒng)在那天經(jīng)歷住了最大峰值考驗。事后，許志雄長舒一口氣，是他在交易峰值出現(xiàn)之前，前瞻性地進(jìn)行了系統(tǒng)擴容，有力地支撐了這次巨額申購。
2003年11月，許志雄進(jìn)入還在籌建中的上投摩根，公司的外方——JP摩根在IT上積累幾十年所形成的諸多做法與模式，給他提供了很多可以借鑒的經(jīng)驗。他引入了JP摩根的IT管理模式，在上投摩根建立了規(guī)范的IT管理規(guī)范，每個應(yīng)用系統(tǒng)在相應(yīng)的業(yè)務(wù)部門都有一個系統(tǒng)擁有者，使業(yè)務(wù)需求、數(shù)據(jù)管理、系統(tǒng)變更等都有制度可循。
如今，許志雄正在著力打造上投摩根的客戶分級體系。他希望借助這個CRM體系，能通過收集基民的個人投資行為、風(fēng)險承受能力與投資偏好，公司可以超越與客戶之間簡單的申購、贖回關(guān)系，向基民提供有針對性的投資建議。目前，他已經(jīng)收集上投摩根的直銷客戶的相關(guān)數(shù)據(jù)。
薛萬國
解放軍總醫(yī)院計算機室主任
與許多醫(yī)院信息化建設(shè)采取“拿來”模式不同的是，解放軍總醫(yī)院的信息化建設(shè)走的是一條“自主”之路。在解放軍總醫(yī)院從事信息化工作20年，薛萬國一直扮演著“IT探索者”的角色，他主持并參加了三代信息系統(tǒng)的建設(shè)，自主開發(fā)的“軍字一號”醫(yī)院信息系統(tǒng)在全國超過600家醫(yī)院推廣應(yīng)用。
如今，部隊醫(yī)院接受的上級撥款大大減少，自負(fù)盈虧的壓力使得醫(yī)院管理者對信息化的要求不再滿足于提高工作效率的層面，他們希望通過信息化應(yīng)用，優(yōu)化醫(yī)院管理流程，為醫(yī)院開源節(jié)流，提高醫(yī)療質(zhì)量出力。這幾年，薛萬國將信息系統(tǒng)覆蓋到醫(yī)院的每個業(yè)務(wù)和管理環(huán)節(jié)，杜絕孤島現(xiàn)象，將所有信息資源整合在一起，為醫(yī)院決策提供依據(jù)?，F(xiàn)在，院領(lǐng)導(dǎo)通過IT系統(tǒng)可以查看當(dāng)天實時變化的門診和住院各項信息，還有與歷史數(shù)據(jù)對比圖供他參考。雖然在信息化方面走在同行前列，但未讓薛萬國的工作變得輕松。2007年，他創(chuàng)新性地實現(xiàn)了在門診掛號中直接讀取二代身份證信息，減輕掛號員的信息錄入量，縮短了患者掛號時間，讓門診掛號處的排隊現(xiàn)象大為改觀。
嚴(yán)俊
中國船舶重工集團公司武昌造船廠副總工程師、技術(shù)中心主任
在國內(nèi)最大的現(xiàn)代化綜合性造船企業(yè)，嚴(yán)俊既是CIO也是CTO，由他負(fù)責(zé)的200多人的技術(shù)中心團隊既負(fù)責(zé)生產(chǎn)線的研發(fā)和建立，同時還肩負(fù)全廠信息化項目的規(guī)劃與實施的重任。為此，嚴(yán)俊領(lǐng)導(dǎo)并組織了CAD、CAM課題組的研發(fā)工作，完成了工廠主導(dǎo)產(chǎn)品的全船三維生產(chǎn)設(shè)計工作，并且在此基礎(chǔ)上建立了“柔性生產(chǎn)線”。這個項目通過三維數(shù)字產(chǎn)品與實際產(chǎn)品的映射關(guān)系，重新定義了工作模式的設(shè)計，從而在一個生產(chǎn)平臺上能夠生產(chǎn)出各種各樣高技術(shù)、高附加值的船舶產(chǎn)品。而柔性化設(shè)計又能在生產(chǎn)前針對不同的生產(chǎn)對象進(jìn)行動態(tài)的調(diào)節(jié)，進(jìn)行組織體系和流程的自動優(yōu)化和分工調(diào)試，大大降低了生產(chǎn)成本、提高了生產(chǎn)效率，使武昌造船的生產(chǎn)方式達(dá)到國內(nèi)外同行的領(lǐng)先水平。
嚴(yán)俊還親自帶領(lǐng)技術(shù)中心自主開發(fā)了信息空間工程項目，這個項目將業(yè)務(wù)流程重構(gòu)、系統(tǒng)設(shè)計及制度建設(shè)同步結(jié)合起來，嚴(yán)格控制了項目實施周期，并采用IT平臺架構(gòu)技術(shù)及中間件技術(shù)，實現(xiàn)多系統(tǒng)間、產(chǎn)品數(shù)據(jù)庫以及鑄造管理數(shù)據(jù)庫間的雙向信息交互，解決了信息孤島的問題。
姚家立
云南錫業(yè)集團(控股)有限責(zé)任公司總經(jīng)理助理、規(guī)劃發(fā)展處處長
作為世界第一大錫業(yè)集團，云南錫業(yè)想成為國際錫市場的價格控制者，這必須要將集團因政令而形成的規(guī)模優(yōu)勢，轉(zhuǎn)化成真正的管理經(jīng)營實力。姚家立就是這個管理轉(zhuǎn)型的執(zhí)行者，他的目標(biāo)是通過IT實現(xiàn)云錫的購銷聯(lián)動與供應(yīng)鏈管理，進(jìn)而直接聯(lián)通國際期貨市場。
本世紀(jì)初，通過“個舊模式”的第一輪整合，云錫集團形成了從找礦、采礦、選礦、冶煉到加工的全產(chǎn)業(yè)鏈，其分公司也遍布世界有錫礦的所有國家，成為世界第一大錫企業(yè)。為了將規(guī)模轉(zhuǎn)化為效益，云錫集團從2006年開始進(jìn)入深化整合的第二階段。姚家立為云錫建立了內(nèi)網(wǎng)全球通系統(tǒng)，使得各業(yè)務(wù)部門的溝通交流和業(yè)務(wù)處理都在內(nèi)網(wǎng)上進(jìn)行，總部實施的統(tǒng)一管理因此可以跨越國界。為保證企業(yè)不受市場價格大幅漲跌的影響、鎖定利潤，姚家立配合集團做出的購銷聯(lián)動策略，用IT工具實施對產(chǎn)業(yè)鏈上下游的供應(yīng)鏈管理，了解各分公司的庫存信息，調(diào)整生產(chǎn)，保持市場競爭力。在此基礎(chǔ)上，姚家立又引入了市場信息收集與分析信息系統(tǒng)，通過實時收集與分析國際錫原料的價格變化，云錫對生產(chǎn)、銷售與市場可以進(jìn)行科學(xué)而有效的控制。
張國元
中國金融期貨交易所技術(shù)負(fù)責(zé)人
“萬無一失”，是張國元在領(lǐng)銜股指期貨技術(shù)籌備工作時接到的軍令。從2006年3月開始負(fù)責(zé)股指期貨的技術(shù)籌備工作后，張國元的時間表變得異常緊張，他既要參與到制定股指期貨技術(shù)規(guī)范、條例制定中，還要為中金所打造一個足夠強大的IT后臺；另外，他還要對參與股指期貨交易和結(jié)算的各會員單位進(jìn)行技術(shù)指導(dǎo)和仿真測試。這么多的工作要做且無前例可參照，從IT平臺的架構(gòu)到細(xì)節(jié)，很多地方都需要創(chuàng)新，還要保證股指期貨在推出時能平穩(wěn)運行。張國元的壓力可想而知。
2006年5月，中金所選定NGES作為原型系統(tǒng)。其后1年內(nèi)，張國元率隊對NGES系統(tǒng)進(jìn)行了多次改造，支持分層結(jié)算、熔斷等創(chuàng)新業(yè)務(wù)，并優(yōu)化了系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)結(jié)算擔(dān)保金、套期保值等業(yè)務(wù)功能。2007年5月，股指期貨系統(tǒng)交易所段的全部準(zhǔn)備完畢，包括機房、網(wǎng)絡(luò)、主機等基礎(chǔ)設(shè)施環(huán)境，到大容量、高性能的股指期貨交易、結(jié)算、會員服務(wù)等業(yè)務(wù)系統(tǒng)，以及建立技術(shù)維護隊伍、引入ITIL等。2007年10月，中金所大部分會員的系統(tǒng)建設(shè)完畢，股指期貨系統(tǒng)技術(shù)籌備正式完成?，F(xiàn)在，股指期貨可謂萬事俱備，只欠政策東風(fēng)了。
張磊
中國移動通信集團安徽有限公司信息系統(tǒng)部副主任
讓企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)和各個經(jīng)營業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人可以像操作實戰(zhàn)沙盤一樣把握和執(zhí)行業(yè)務(wù)；讓整個安徽省全網(wǎng)營業(yè)人員、支持人員與工程、研發(fā)人員可以在一個人氣很高的“網(wǎng)絡(luò)社區(qū)”里交流和貢獻(xiàn)自身的價值。這是張磊對IT系統(tǒng)應(yīng)用的理想狀態(tài)。這個高標(biāo)準(zhǔn)的理想，其實就是要走完安徽移動IT路徑依賴的最后幾公里——讓企業(yè)用BI的“大腦”思考，突破已經(jīng)覆蓋了生產(chǎn)、銷售、研發(fā)的IT系統(tǒng)邊界，加入更多人的因素。2007年，張磊做到了這一點。他認(rèn)為，事務(wù)是以“平衡－打破平衡－保持平衡”的路徑進(jìn)行螺旋上升發(fā)展的，在企業(yè)變革中，IT應(yīng)當(dāng)適應(yīng)這種變革，并進(jìn)而通過IT手段在管理模式、業(yè)務(wù)模式上促進(jìn)變革，在變革中迅速捕捉行業(yè)發(fā)展方向。
對于面臨行業(yè)重組、新的商務(wù)模式變革、企業(yè)流程整合等變革要求的安徽移動來說，張磊所采取的應(yīng)對變革之道是變被動為主動，一方面，通過IT系統(tǒng)為企業(yè)的變革提供流程承載工具和信息共享平臺；另一方面，通過IT系統(tǒng)的建設(shè)啟發(fā)和推動業(yè)務(wù)和管理部門的發(fā)展和變革。
章志華
浙江中煙工業(yè)有限公司信息中心主任
章志華曾為IT失眠過。2年前，當(dāng)兩家不同地域、管理體系迥異的大型煙草企業(yè)邁出合并的第一步時，兩套運轉(zhuǎn)著生產(chǎn)與經(jīng)營任務(wù)的IT系統(tǒng)對接采取了“隔夜割接”式的休克療法，IT系統(tǒng)稍有閃失就是重大的生產(chǎn)事故，那一刻他失眠了。但是，正是他設(shè)計的周密的回退措施和日以繼夜的工作，換來了寧波卷煙廠和杭州卷煙廠的營銷、物料、管理和ERP系統(tǒng)的成功對接。2007年11月，浙江中煙工業(yè)有限公司掛牌成立的背后，是章志華努力推動從IT系統(tǒng)到機構(gòu)、人員、財務(wù)“四統(tǒng)一”的成果。
從工商管理體制開始改革，5年來，國內(nèi)煙草工業(yè)已經(jīng)從“劃地為牢”的區(qū)域壟斷轉(zhuǎn)變?yōu)閷Ｙu體制下的激烈市場競爭。在面向全國的煙草工業(yè)競爭中，除了品牌因素外，其實就是企業(yè)之間的管理水平、供應(yīng)鏈水平、市場數(shù)據(jù)分析能力的比拼?，F(xiàn)在，浙江中煙工業(yè)的整體運作已經(jīng)建立在一套IT系統(tǒng)、一個組織架構(gòu)和一套管理機制之上，這讓企業(yè)在多變的市場環(huán)境中擁有了穩(wěn)定的管理平臺和先進(jìn)的營銷手段。章志華說：“技術(shù)的實現(xiàn)通常是沒有任何障礙的，CIO要把握的關(guān)鍵是機制、模式、體系，還有自己的信心。”
趙大川
上海醫(yī)藥(集團)有限公司財務(wù)總監(jiān)
上海醫(yī)藥集團是國內(nèi)最大的制藥企業(yè)，業(yè)務(wù)橫跨醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的各個環(huán)節(jié)，包括制造、分銷、零售、進(jìn)出口等不同業(yè)務(wù)。2003年，趙大川赴任上海醫(yī)藥集團的CFO時，集團下屬有100多個企業(yè)，“像一筐鵪鶉蛋，都不大”。身為財務(wù)總監(jiān)，趙大川發(fā)現(xiàn)對企業(yè)資源進(jìn)行管理和配置的難度很大，于是他主動攬事上身，希望通過實施ERP系統(tǒng)，幫助他完成財務(wù)總監(jiān)的基本工作。就這樣，他與企業(yè)的信息化結(jié)下了不解之緣。
2004年，趙大川耐心說服企業(yè)董事會用IT系統(tǒng)改變“集而不團”的狀況，對管理信息系統(tǒng)立項。之后，趙大川身兼CFO與CIO，在最初沒有多少人支持、沒有多少資源可以調(diào)動的情況下，他憑借自身的魄力，以及適合大型國企的獨特推進(jìn)方法，把握全局，承擔(dān)起信息系統(tǒng)的選型、推進(jìn)等工作。在他的堅持下，上海醫(yī)藥集團的ERP系統(tǒng)實現(xiàn)了會計政策、會計科目、會計核算、客戶編碼、物料編碼、參數(shù)的六統(tǒng)一。2007年，上海醫(yī)藥集團一邊優(yōu)化集中財務(wù)系統(tǒng)，一邊同時在3個事業(yè)部實施供應(yīng)鏈系統(tǒng)。這個階段性的進(jìn)展使得上海醫(yī)藥成為大型國企借助信息系統(tǒng)、推進(jìn)精細(xì)化管理的樣板。趙大川歷經(jīng)3年，也將中國醫(yī)藥制造航母帶入現(xiàn)代管理階段。
朱明生
金陵飯店股份有限公司首席信息官
金陵飯店的電子商務(wù)、電子分銷和IT管理平臺在酒店業(yè)，可以稱為信息化樣本，也成為企業(yè)核心競爭力所在。幾年前，朱明生一手打造了這3大平臺，使金陵飯店在采購、內(nèi)部管理和渠道擴張方面的管理軟實力高于同類酒店，IT系統(tǒng)也成了金陵飯店進(jìn)行管理輸出，爭取客戶的重要手段。
針對酒店業(yè)普遍依賴一兩家主渠道商提供主要客源的被動局面，朱明生發(fā)展了電子商務(wù)平臺，并將電子分銷平臺與GDS全球分銷網(wǎng)對接，這等于與全球50萬家旅行社簽訂了訂房合作協(xié)議，從而為酒店吸引來了更多的客源。另外，朱明生還開發(fā)了靈活的會員系統(tǒng)，幫助酒店發(fā)展、經(jīng)營會員，通過系統(tǒng)改進(jìn)的服務(wù)和優(yōu)惠政策，引導(dǎo)客戶形成對金陵飯店的品牌認(rèn)知感。他還一手主導(dǎo)了會員系統(tǒng)與銀行的會員系統(tǒng)對接，從中為金陵飯店挖掘更多的新會員。朱明生用包括中央預(yù)訂系統(tǒng)、會員系統(tǒng)、網(wǎng)站、呼叫中心在內(nèi)的全球分銷平臺，使金陵飯店沖淡了單一主流渠道商的影響力，從而擁有多樣化、更健康的渠道結(jié)構(gòu)，任何一家渠道商的退出都不會對飯店經(jīng)營造成影響。金陵飯店因此進(jìn)入發(fā)展快車道，其旗下代業(yè)主管理的酒店最高已擁有75%的年入住率。
