于是我聆聽他們，詢問并密切關(guān)注他們所說的內(nèi)容以及他們說話的方式。很明白，他們相當(dāng)不高興。我偶爾會提建議。但多數(shù)情況下，聽到我的建議后他們都給我一個很形象的回應(yīng)——略帶輕視地聳聳肩?！拔覀冊缫涯菢幼隽??！彼麄冋f。
有趣的是，他們不會說：“我們試過了但是不奏效?！被蛘摺班牛龅侥敲春谜娴挠悬c(diǎn)難呢?！庇只蛘摺拔覀儚膩頉]從那個角度想過。”;他們只是聲稱已經(jīng)在做了。這就奇怪了。如果他們真是在做的話，那不應(yīng)該會出現(xiàn)他們現(xiàn)在所抱怨的問題啊。但還是讓我們相信他們的話吧。
既然你們已經(jīng)按照我所建議的來做了，為什么你會認(rèn)為我提供的流程不奏效呢?無論什么樣的回答在我聽來都總像是假的。每次得出的真相總是——他們并沒有真正地“那樣做”。他們從來沒有從一個有意義的途徑“那樣做”。那些向我抱怨的IT領(lǐng)導(dǎo)人們沒有對我說實(shí)話。他們真的沒有說實(shí)話。說得更明白一點(diǎn)，他們并不重視。這就是我的挫敗感來源。
當(dāng)然，我的挫敗感反映出他們的策略失敗，這種策略失敗是一種敷衍了事的病狀。就是說，IT只是形式上走走過場，而沒有做什么實(shí)事。很多組織正在經(jīng)歷“流程啞劇” (process pantomime)——意思是公司只在“框框里打勾”(做表面功夫)而不去做有意義的工作。我已經(jīng)忘記了有多少次通過電郵、對話或是實(shí)地進(jìn)行訪問時發(fā)現(xiàn)IT人士所做的和其領(lǐng)導(dǎo)所聲稱的工作根本是風(fēng)馬牛不相及。相反，時間、金錢、人才還有信用度正不斷地被浪費(fèi)。
做樣子(Empty Gestures)
有一個典型的案例：某金融服務(wù)公司請我去調(diào)查為何他的印度采購員在反映定單變更要求(requirements change order)時做得如此糟糕。對于這家《財富》排名前200的公司來說，那是一筆價值兩億美元以上的自描述性關(guān)鍵業(yè)務(wù)存儲應(yīng)用(self-described mission-critical app)外購交易。該項目已經(jīng)延誤了，并且還由于超出預(yù)算剛好超過了財務(wù)曲線的無回報臨界點(diǎn)。
該項目團(tuán)隊向我演示了這個案例。我復(fù)查了團(tuán)隊的各項工作要求以后，看到背后存在的各種問題。我提了一個建議：變更定單內(nèi)容時應(yīng)該附上一個三段式的簡要說明，其中包括了對技術(shù)原理、企業(yè)理念以及對變更可能的測試概要信息。
項目負(fù)責(zé)人看著我說：“我們已經(jīng)那樣做了?！?/FONT>
很好。那給我看看。然后他給了我一打樣品變更要求。但每個要求的解釋性概要都十分晦澀難懂。上面填滿了行話、縮寫、以及先前的變更定單的參照。他認(rèn)為那些以英語作為第二語言的人能夠理解這些概要，但他的判斷違背了常規(guī)情況。
我很有禮貌地指出了這點(diǎn)。隊長無動于衷地說:“對，所以我們才需要電話聯(lián)系：保證他們能夠理解我們所作出的改動?！?/FONT>
他認(rèn)為這樣做是有益的。我問他有沒有在洲際電話會議中作記錄時，“沒有必要”他說，“(外購員)事后都發(fā)一封電郵去確認(rèn)他們是否都理解了變更定單?！?/FONT>
他是認(rèn)真的。更糟的是，這份面向外購員的變更定單“流程管理”模板同樣也是IT的系統(tǒng)記錄平臺。事實(shí)上，這個團(tuán)隊只是在名義上有變更定單流程而已。事實(shí)卻是在制造一場“價值數(shù)百萬美元的”大混亂。這場大混亂是由高級領(lǐng)導(dǎo)層造成的，因為相比起警告腐敗的流程，他們的“積極失誤”只會使事情變得更糟，他們更喜歡以“我們已經(jīng)那樣做了”來做為執(zhí)行了上佳管理的標(biāo)志。
不重要的人(Empty Suits)
這里討論的中心問題與那些不聽勸告的客戶無關(guān)，而與敷衍了事的“啞劇文化”密切相關(guān)。流程清單已經(jīng)成為主要的流程質(zhì)量測量標(biāo)準(zhǔn)。如果結(jié)果的質(zhì)量還不及表明一份證明“我們已經(jīng)那樣做”的文件的能力的話。這個流程顯然是個謊言。
這并不是流程失靈，而是領(lǐng)導(dǎo)失靈。為什么?因為在定義上，健康的流程自然會產(chǎn)生健康的結(jié)果。如果結(jié)果不能令人滿意，正直要求我們嚴(yán)格地重新檢驗過程，看看其是否有弊病或過時。說“我們已經(jīng)那樣做了”就是否認(rèn)了流程弊病的真實(shí)性及可信性。否認(rèn)這兩者就是人品上的失敗，而人品的失敗就是領(lǐng)導(dǎo)失靈。當(dāng)然，沒有能耐的人偶爾能夠保證不健康的流程(取得成功)，但是經(jīng)驗告訴我要從領(lǐng)導(dǎo)力上看問題。
這點(diǎn)在一個高級IT行政人員所處軟件開發(fā)工作組的案例中得到進(jìn)一步加強(qiáng)。我選擇了Tesco公司。Tesco公司是一家管理有方，并且獲利驚人的英國超級市場公司。選他作為健康的模型來說明在企業(yè)內(nèi)部管理軟件開發(fā)創(chuàng)新。Tesco的IT工作組為了展開IT創(chuàng)新，有著3條鐵規(guī)：必須對顧客更有益，對Tesco更便宜，對員工更容易。
第三條標(biāo)準(zhǔn)——對員工更容易--——是一條會磨滅大半IT創(chuàng)新主動性的要求。讓我吃驚的是，大部分的IT行政人員都忽視了這條標(biāo)準(zhǔn)。對員工更容易?我們早已這樣做了。然后他們又開始埋怨每當(dāng)他們想創(chuàng)新時受到的內(nèi)部抵制。
于是我問誰在組織里擁有落實(shí)對員工更容易的標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)利?答案是：全是那些嘴上說著“我們早已那樣做”的IT行政人員，除了有一個人認(rèn)為在工作組沒有任何人落實(shí)那條標(biāo)準(zhǔn)。那么那位例外呢?他是一位聲稱已經(jīng)把這份“更簡單”的任務(wù)委派給人力要素咨詢顧問了的CIO。對創(chuàng)新時的內(nèi)部抵制麻煩已經(jīng)外包給外部顧問。這不能叫做委派，而是不負(fù)責(zé)任的放棄。是不認(rèn)真的行為。
用一種厭煩并帶點(diǎn)輕視的口吻，說出“我們早已那樣做”這句話，其實(shí)是和不認(rèn)真的態(tài)度聯(lián)系在一起的。一個人只有在知道自己沒有真正危險的時候才能說出這么虛偽的話。如果你知道自己會因為敷衍了事而受到責(zé)罵和處罰，你就會保持低調(diào)甚至緘默。聰明的你可能發(fā)現(xiàn)了有些事情不能做到我們預(yù)期中那么好。但是出于高傲的心理，你聲稱正在做的事情并非自己所愿，而是因為忍無可忍才去冒險的。
所以我在這里再提一個簡單的建議：無論什么時候你因為IT的難題而向別人抱怨的時候，請問問你自己。如果你覺得對方真心提出的建議，自己“早已那樣做了”的話，那么你在工作中可能存在比現(xiàn)在所描述的更為嚴(yán)重的問題。如果你的直接下屬也是用這種方式回應(yīng)你的建議的話，你應(yīng)該也會想給予高度重視吧?這句話說明了你的IT管理流程要么就有弊病，要么就根本不存在。改改吧。
