隨著CEO們將工作重點從控制成本轉移到新的業(yè)務增長點上，他們開始關注公司的IT部門是否具備醞釀和實施新創(chuàng)意的儲備人才。而此時越來越多優(yōu)秀的技術類高管，具體地說是CIO，卻紛紛離職而去。這是因為他們與CEO之間缺乏溝通協(xié)作，進取精神大大受挫。這一問題在很多公司都有加劇領導層空檔的危險，進而阻礙最佳業(yè)績的實現(xiàn)。
出色CIO的流失原因通?？梢栽谄渑cCEO的關系狀況中找到。大部分資深CIO都具有優(yōu)秀的從業(yè)紀錄，受人尊敬，具有高度責任感，并享受高薪待遇。但是，光輝國際(Korn/Ferry International)在對幾百名CIO進行調(diào)查后得出結論，他們當中有超過35%的人正積極準備在12個月內(nèi)換工作。
雖然鮮有CIO去謀求CEO的崗位，但其中的優(yōu)秀者都在尋求綜合了業(yè)務流程所有權、營收管理及傳統(tǒng)的技術管理職能于一體的職位。許多CIO雖然已經(jīng)與其所支持的業(yè)務部門建立了良好的關系，但仍然發(fā)現(xiàn)自己不能融入公司的整體文化中，無法與組織的大方向保持協(xié)同。他們已經(jīng)到了自身職業(yè)生涯的這樣一個階段：關心自身影響力甚過關心錢的問題。然而，許多CEO在承受業(yè)務風險方面較保守，換言之，他們不想看到由于跨部門整合文化的形成而引發(fā)的大范圍變革。
與此同時，許多CIO不能成功地進行關系管理。只要在發(fā)展及維護關系方面稍有疏忽，就會有諸如價值觀或與質量相關的諸多重要問題出現(xiàn)。關于這一點，高績效的CIO已有體會。那些曾經(jīng)瀕臨失去職位但是終于抗爭成功的CIO(不是由于績效太差而是關系管理出了問題)都認為這一層次的關系管理并非人們想象的那么困難。
很多CIO都忽視了與高層管理團隊中的其他關鍵搭檔逐一進行溝通。事實上，你不僅要與之溝通IT能為公司做什么，還要和他探討技術能為他本身做什么。這樣的溝通是很關鍵的，并且要求你掌握一定的溝通方法與技巧。
造成CIO和CEO之間無法協(xié)作的原因還包括兩者在領導技巧上的差異。通過大量研究，光輝國際準確地為200多個職位確定了成功領導者所必備的特質。他們發(fā)現(xiàn)，在CEO和CIO兩個職位中，兩者最重要的20%的領導者特質非常相似。當然這也不足為奇，因為優(yōu)秀的領導者都有其相似的一面。一個公司如果要取得成功，其領導者必須要具備一系列行為特質。很多出色的C字級領導者都具備了大部分此類特質。
管理CEO的期望
技術類高管與其他高管在一些細微但也較重要的方面存在差異。CIO和其他高管的最明顯差別在于，在承受壓力的情況下做決策的速度，以及就這些決策與周圍的人進行溝通的方式。
對于模糊的容忍度，CIO較之CEO和COO會更低。成功的CIO很清楚公司內(nèi)部各部門對于整合復雜的IT系統(tǒng)和流程的呼聲，同時也很清楚技術標準的必要性。
另外，這些CIO更善于分析，更多的時候他們是讓自己適應外界的變化，而不是主動引導變化。這主要是由于公司內(nèi)外都要求CIO帶領其團隊“響應來自各方的要求”。CIO基本上沒有別的選擇，只有采取開放和靈活的問題解決模式。這些細微但重要的差異在有著良好共事關系的CIO和CEO之間是有共識的。
有調(diào)查表明，CEO們在關注成本控制的同時，已經(jīng)將他們的首要工作重點轉移到了尋求業(yè)務增長上。由于多年以來企業(yè)都著重控制各業(yè)務部門的成本，如果不對宏觀業(yè)務流程進行研究，就幾乎沒有業(yè)務增長或削減成本的可能了。所謂宏觀業(yè)務流程是指跨職能部門的流程，比如進行產(chǎn)品開發(fā)或從接到訂單到收款的流程。CEO意識到他應該積極參與到跨部門變革中。
所以他開始讓CIO負責業(yè)務流程改造。很多人認為這也是對CIO獨有的跨部門視角的認可，或許還暗示著CIO可能走上COO的崗位。根據(jù)Meta Group進行的名為《作為企業(yè)變革先鋒的CIO》的調(diào)查，CIO走上COO崗位雖然并不是大勢所趨，但是應該看到有越來越多的CIO以企業(yè)變革先鋒的身份得到了認可。在接受調(diào)查的100多位CIO當中，有47%的人表明他們已經(jīng)在組織中擔負了某種形式的業(yè)務責任。
CIO亨蓋特(Joe Hungate)任職于位于華盛頓的Treasury Inspector General For Tax Administration。他所在的公司曾經(jīng)平穩(wěn)地完成了一次高層人事變動，事實證明他在這次變動中快速且成功地進行了轉向。他說：“前任微笑離職，新CEO頗受尊敬，公司還啟動了變革管理流程以保證組織適應新CEO的管理風格?！?/FONT>
盡管如此，兩位CEO的管理風格大相徑庭?！扒叭蜟EO更多的是關注公司內(nèi)部，而繼任的注意力完全放在了外部環(huán)境上，”亨蓋特回憶說。
問題不在于哪種風格或哪種混合的風格是正確的，而在于一個謹慎的CIO該怎樣迅速調(diào)整自己的工作以贏得新CEO的信任。他進一步解釋道：“答案是，如果你需要進行大規(guī)模的變革，那你就死定了。在有限的時間內(nèi)保住職位的惟一辦法就是對現(xiàn)有資源進行調(diào)整，盡快拿出能夠滿足新CEO期望的解決方案?！?/FONT>
于是，亨蓋特的團隊推動員工從之前的業(yè)務流程操作者轉變?yōu)闃I(yè)務活動的變革者。
當企業(yè)將關注焦點重新放在尋求新的業(yè)務增長點上的時侯，CIO與CEO之間的協(xié)作對于組織在變化不定的環(huán)境下依然能前進具有舉足輕重的意義。要與CEO保持良好關系，CIO須管理好CEO對他的期望，同時還要具備一些關鍵的成功特質，實現(xiàn)與CEO的有效溝通與協(xié)作。
隨著CEO們將工作重點從控制成本轉移到新的業(yè)務增長點上，他們開始關注公司的IT部門是否具備醞釀和實施新創(chuàng)意的儲備人才。而此時越來越多優(yōu)秀的技術類高管，具體地說是CIO，卻紛紛離職而去。這是因為他們與CEO之間缺乏溝通協(xié)作，進取精神大大受挫。這一問題在很多公司都有加劇領導層空檔的危險，進而阻礙最佳業(yè)績的實現(xiàn)。
出色CIO的流失原因通?？梢栽谄渑cCEO的關系狀況中找到。大部分資深CIO都具有優(yōu)秀的從業(yè)紀錄，受人尊敬，具有高度責任感，并享受高薪待遇。但是，光輝國際(Korn/Ferry International)在對幾百名CIO進行調(diào)查后得出結論，他們當中有超過35%的人正積極準備在12個月內(nèi)換工作。
雖然鮮有CIO去謀求CEO的崗位，但其中的優(yōu)秀者都在尋求綜合了業(yè)務流程所有權、營收管理及傳統(tǒng)的技術管理職能于一體的職位。許多CIO雖然已經(jīng)與其所支持的業(yè)務部門建立了良好的關系，但仍然發(fā)現(xiàn)自己不能融入公司的整體文化中，無法與組織的大方向保持協(xié)同。他們已經(jīng)到了自身職業(yè)生涯的這樣一個階段：關心自身影響力甚過關心錢的問題。然而，許多CEO在承受業(yè)務風險方面較保守，換言之，他們不想看到由于跨部門整合文化的形成而引發(fā)的大范圍變革。
與此同時，許多CIO不能成功地進行關系管理。只要在發(fā)展及維護關系方面稍有疏忽，就會有諸如價值觀或與質量相關的諸多重要問題出現(xiàn)。關于這一點，高績效的CIO已有體會。那些曾經(jīng)瀕臨失去職位但是終于抗爭成功的CIO(不是由于績效太差而是關系管理出了問題)都認為這一層次的關系管理并非人們想象的那么困難。
很多CIO都忽視了與高層管理團隊中的其他關鍵搭檔逐一進行溝通。事實上，你不僅要與之溝通IT能為公司做什么，還要和他探討技術能為他本身做什么。這樣的溝通是很關鍵的，并且要求你掌握一定的溝通方法與技巧。
造成CIO和CEO之間無法協(xié)作的原因
