什么是CIO最好的領(lǐng)導風格？要視情況而定了。不同的情況需要不同的方法和技巧，在一種情況下奏效的方法在另一種情況下有可能會把事情辦砸，這也說明了領(lǐng)導力和管理方法的不同。
情景框架
情景領(lǐng)導力已因管理家Paul Hersey推出而流行起來。他開展了一套實用的矩陣來確定一個領(lǐng)導者提供的指導和支持以及他和他的部屬所需要的技能。曾經(jīng)擔任麥卡西商務(wù)技術(shù)主任的Bradford Brown提出一個場景領(lǐng)導力模式。他說，三分之一到一半的公司的IT不能滿意工作。
項目開發(fā)往往延誤并超支。這也許是由IT本身所存在的問題所致。領(lǐng)導力內(nèi)涵需要一個CIO在這種情況下深刻明了IT本身的過程以及搶險者的心態(tài)和素質(zhì)。
Brown says接著說。相比之下，有大約四分之一的公司具有良好運行的IT部門，他們能夠意識到IT戰(zhàn)略規(guī)劃的重要性。在這種情況下，領(lǐng)導力內(nèi)涵需要在商務(wù)方面能夠具有與高層交流能力，能夠流利的表現(xiàn)其理念并深刻理解他們的業(yè)務(wù)。而在技術(shù)方面，他們又具有引導IT向高競爭力方向發(fā)展的洞察力。功能性的競爭是IT部門的第二位。Brown觀察到使用一個搶險性的CIO在這種情況下將是一個失敗。
Brown估測在其它四分之一到三分之一的公司里的CIO將是介于上述兩種情況之間。問題的關(guān)注點不在于技術(shù)的領(lǐng)先性，而是在機構(gòu)的穩(wěn)定發(fā)展。
在這里領(lǐng)導力需要利用軟技巧，如個人磁性而不是向第一種情況中的高指導力來引導他人向著企業(yè)既定的方向邁進。
在這種情況的背后，Brown的情景領(lǐng)導力框架可以延伸成為更為堅實的層面。眾多的CIO仍在為IT驅(qū)使的革新和節(jié)省開支強烈需要而做苦苦掙扎。根據(jù)這種情況，二種對立關(guān)于IT和CIO角色的意見相繼產(chǎn)生：
1、策略觀點：認為IT是一個提供高競爭優(yōu)勢的主要工具并加以管理。注意到對IT花費的實效性的不斷提升。
2、“工廠”觀點：認為IT是一個應(yīng)該在絕對少花費條件下的附屬功能。這兩種對立觀點亮化了一個事實，就是CIO的情況不僅依靠他們本身的能力而且上層的影響。在工廠”觀點之下，CIO將承受更嚴酷的領(lǐng)導力的挑戰(zhàn)。他們必須在考慮IT戰(zhàn)略價值之前不斷的證明IT本身的價值以及他們自己的位置。
但是，在CIO的職業(yè)生涯里改進自身的情況是可能的。 “如果你能使其他人成功，你將迅速使他們信服你的價值”，奧黑爾已經(jīng)告訴我們， 領(lǐng)導的最高的形式就是為其它人服務(wù)。對于所有cio來說，那將是一個可以達到的理想目標，不論其背景、條件、狀況如何。
