“鵬起東南，飛翔世界”
——東南(福建)汽車工業(yè)公司信息化進行曲
福建，地處祖國東南沿海，位于臺灣海峽西岸，兩地具有同文同宗的人文地理優(yōu)勢。在福州的閩侯青口鎮(zhèn)，一家閩臺合資企業(yè)――東南(福建)汽車工業(yè)有限公司，胸懷一個夢想――“鵬起東南，飛翔世界”。
一、北冥有魚，其名為鯤。
“東南汽車是福建省汽集團同臺灣的裕隆集團旗下的中華汽車公司兩家合資成立的，東南汽車的管理模式有很大一部分是從臺灣帶過來的?！辟Y訊中心經(jīng)理黃振昌是一名來自臺灣的資訊化專家。
先讓我們追根溯源，來了解一下臺灣的汽車工業(yè)、裕隆集團和裕隆的當家人。臺灣省目前共有11家汽車生產(chǎn)企業(yè)，年產(chǎn)汽車約40萬輛。其中，裕隆（日產(chǎn)系）、中華（三菱系）、國瑞（豐田系）、福特六和（福特系）為四大汽車廠商。中華汽車與裕隆汽車在臺灣汽車公司中位居前三位，產(chǎn)量已占到臺灣省汽車年產(chǎn)量的50%，而這兩家廠商同屬臺灣最大的汽車制造商――裕隆集團，
裕隆集團董事長吳舜文是一位身材嬌小的書香女子。50年代初，吳舜文隨丈夫嚴慶齡在臺創(chuàng)業(yè)，以嚴家從上海遷往臺灣的紡織設備作為他們事業(yè)的起步。嚴慶齡曾留學德國并獲機械工程博士，當時夫妻倆的分工是嚴慶齡負責裕隆汽車廠，吳舜文負責臺元紡織廠。然而，汽車工業(yè)是規(guī)模經(jīng)濟明顯、資本密集、技術密集型的制造業(yè)。在當時臺灣汽車市場還不成熟，汽車生產(chǎn)制造、銷售、服務管理還不完善的情況下，創(chuàng)辦之初的裕隆汽車廠每年都在虧損，而吳舜文總是用紡織廠的贏余支持著丈夫的事業(yè)。
1953年9月，嚴慶齡先生在臺北建立裕隆汽車公司；而“中國一汽”則于同年7月在長春動土興建。1956年9月，裕隆公司生產(chǎn)出第一輛吉普車；同年7月，大陸的第一輛解放牌汽車也正式下線。1969年，嚴先生投資創(chuàng)立他的第二家汽車企業(yè)——中華汽車的時候，“二汽”也開始在大陸興建。1981年，裕隆汽車開始走向正軌的時候，嚴慶齡卻因病辭世，已是68歲高齡的吳舜文，忍著喪夫之痛，接手裕隆汽車業(yè)務，并于80年代末將裕隆集團帶入臺灣汽車第一制造商的寶座，而旗下的中華汽車公司也占據(jù)臺灣商用車第一品牌的位置。2003年3月21日（春分），第一輛福建自產(chǎn)的轎車“菱帥”（LIONCEL，漢譯為“小獅”），在東南汽車正式下線，這一天正好是吳舜文的丈夫嚴慶齡辭世22周年。
二、化而為鳥，其名為鵬
1995年，東南(福建)汽車工業(yè)有限公司正式成立，裕隆旗下的中華汽車和福建汽車工業(yè)集團各占50%的股份。裕隆集團的落戶給起到顯著的“領頭羊效應”，到2003年6月為止，已有30余家臺灣零部件廠商與東南汽車一道在閩侯青口投資設廠。東南汽車成立之初，公司依托中華汽車的技術，租借福州汽車廠的廠房，主攻大陸輕客車、商用車市場，陸續(xù)推出30多款車型。短短幾年里，東南汽車的年產(chǎn)量便由建廠之初的2,000多輛，達到目前雙班年產(chǎn)汽車12萬臺。東南汽車在2002年全國輕客汽車行業(yè)僅次于“金杯”排名第二，在全國汽車行業(yè)排名第14位。隨著產(chǎn)量的增大，東南汽車公司上游零部件配套廠商、公司規(guī)模、市場占有率、經(jīng)銷商、客戶、維修服務體系都在不斷擴展。
汽車行業(yè)作為特殊的離散集成型制造業(yè)，競爭形式表現(xiàn)在上游供應商、汽車公司和下游經(jīng)銷商和客戶所形成的產(chǎn)業(yè)鏈與產(chǎn)業(yè)鏈之間的競爭。目前，東南汽車在國內(nèi)有100余家具有優(yōu)良品質(zhì)和管理的上游汽車配件供應商，其中包括，閩侯青口鎮(zhèn)東南汽車城里從臺灣跟進的包括聯(lián)泓、協(xié)展、臺亞、東金等30余家配件供應商，總裝生產(chǎn)線上缺任何一種零部件都會造成停工損失。如何調(diào)度好汽車零部件供應、利用生產(chǎn)線空間和保證汽車質(zhì)量是非常關鍵的。無疑，應用信息化手段是必然選擇。
業(yè)內(nèi)有個看法，認為福建東南汽車工業(yè)公司已經(jīng)采用了“神州數(shù)碼”的易飛ERP系統(tǒng)。其實，在東南汽車城這個生產(chǎn)基地里，只是東南汽車公司的30多家配套廠采用易飛ERP軟件，這30多家配套廠都是隨中華汽車一起來大陸投資的具有獨立法人資格的臺商，不過在企業(yè)信息化的規(guī)劃方面，他們是唯“東南”馬首是瞻。而福建東南汽車工業(yè)公司生產(chǎn)部分的系統(tǒng)是從臺灣中華汽車公司引入MRPII這一塊，這套MRPII系統(tǒng)已經(jīng)用了十幾年，在中華汽車已經(jīng)生產(chǎn)的車種，市場的一些需求信息等各方面，已經(jīng)有一個很成熟的基礎在里面。“通過MRPII系統(tǒng)能夠向配套廠下訂單，然后通過它把整個物料帳給管理好，” 同樣來自臺灣的東南汽車公司生產(chǎn)管理部經(jīng)理劉建成是這么看的。
福建東南汽車工業(yè)公司生產(chǎn)管理部經(jīng)理劉建成：“在我們的生產(chǎn)部分，我們就先考慮根據(jù)生產(chǎn)訂單要生產(chǎn)哪些車型，每項車型需要哪些零部件，整個的物料清單先要把它弄出來。這些信息，你不能單單靠紙張去管理，你一定要把它放到你的計算機里面去。所以我們的想法就是先把這些車子的零部件，把它弄清楚以后，總裝線將生產(chǎn)哪一種車子，每一部車對零部件的品種、用量到底是需要多少，然后把這些資料都把它弄到這個計算機管理系統(tǒng)，那你要生產(chǎn)多少臺車，你需要多少了零部件，才有辦法去計算出來，并依據(jù)這些來下訂單。最后你才知道說整個的生產(chǎn)計劃排出來，是什么時候，我要做什么車子，做多少臺，那你配套廠的物料什么時候要進來，所以，我們就是從MRPII（制造資源計劃）這塊先開始?！?/SPAN>
然而，大陸與臺灣相比在地理環(huán)境和氣候條件方面都有很大的差別。比如說，1、在西北、東北地區(qū)，需要給汽車增加暖氣設備，對座椅的式樣要求也會有不一樣；有雪地的區(qū)域，需要提高汽車在剎車和底盤的制動性能；2、在國內(nèi)的一些政府單位和全國性公司的集團采購，他們又要求滿足全國部門和分支機構(gòu)的需求為統(tǒng)一采購標準。這些特殊需求訂單與此前中華汽車在臺灣的情況相比，提高了10%，特別是在2003年的“非典”期間的救護車訂單，更是提高到25%。比如救護車的座椅要直排不要橫排、要加氧氣桶、能夠開天窗等等。因此，東南汽車在標準車種的信息化管理基礎上，增加特殊功能需求的“點菜單式”管理。通過將銷售部門接回的訂單與標準化的車種進行比較，形成差異對比表，將特殊部件的品種、交貨時間等通過東南汽車的資訊系統(tǒng)同時提交生產(chǎn)調(diào)度部門、設計部門、裝配線以及配套廠，確保相關單位人員及時、有效的完成任務，使企業(yè)快速響應市場需求。
談及此，劉建成感慨到：“往往在特殊的訂單車，象上次’非典’的話，這都是很緊急的，客戶不能等你說：‘我車子等一下做出來再給你，’市場怎么可能讓你等那么久！所以說，怎樣用最快的速度滿足質(zhì)量要求，又能夠把車子做出來，然后快速交到客戶手上去，這個就完全要靠信息化管理在背后來做管控?！币舱峭ㄟ^信息化手段實施有效的生產(chǎn)和質(zhì)量管理，福建東南汽車工業(yè)公司在國內(nèi)汽車行業(yè)，首家通過ISO9001：2000版質(zhì)量體系認證，也是國家強制性產(chǎn)品3C認證首批合格企業(yè)。
三、鵬之背，不知其幾千里也
（一）給生產(chǎn)管理一雙明亮的“眼睛”。
東南汽車建廠初，年產(chǎn)量只有2000多臺，而且只有“得利卡”一種商用車型（面包輕客型）。從1999年開始，東南汽車引入了“富利卡”（jeep商用型）車型，產(chǎn)量提升到5000多臺，到2002年，這兩款車產(chǎn)量已近48000臺，2003年3月，東南汽車推出“菱帥”轎車，到2003年10月份，東南汽車公司第二條生產(chǎn)線已投入使用。
此前，在東南的一條生產(chǎn)線里面有“得利卡”、“富利卡”和“菱帥”三種車“混線生產(chǎn)”。需要說明的是，“混線生產(chǎn)”的概念不是說今天生產(chǎn)線全部都做“得利卡”，然后明天再來做“富利卡”或是“菱帥”，東南汽車的生產(chǎn)管理部門首先要把車子依照市場的訂單需求量，按照比例將三種車型混排在生產(chǎn)線里面進行裝配。這當中產(chǎn)生的問題是：生產(chǎn)規(guī)模擴大、車種和物料增加、管理控制點增多，但是生產(chǎn)裝配線只有一條。在裝配現(xiàn)場不可能堆放大量的物料，也不能讓供應商的資金都壓在自己倉庫的存貨上，應該怎么辦呢？
“比如根據(jù)生產(chǎn)計劃安排，這一臺是裝配’得利卡’的，后面一臺是’富利卡’的，或者是’菱帥’……，我們就跟資訊部門商談，把生產(chǎn)線上的車輛裝配順序，通過信息化系統(tǒng)實時告訴配套廠，讓我們的配套廠也按照這個生產(chǎn)計劃順序去生產(chǎn)。因為我每個車型的裝配清單展開來都有三、四十個零部件品種系列。比如，座椅我們就有十幾種，’后橋’也會不同，因為不同的排量，它本身發(fā)動機輸出的功率不同，所以車的后橋也會不一樣。在這種情況之下，我們就透過信息系統(tǒng)和網(wǎng)絡給東南的配套廠‘一雙眼睛’，讓它們知道，東南汽車現(xiàn)在準備生產(chǎn)什么車型，生產(chǎn)順序是怎樣排，”劉建成經(jīng)理還補充道：“象這些信息傳遞的事情，我要打電話去講是講不清楚的，一定是靠著信息化部門的支持。有了這套東南汽車城內(nèi)的網(wǎng)絡系統(tǒng)，我們的配套廠信息部門可以在計算機上實時顯示，我們的生產(chǎn)順序是什么，需要的物料是什么？然后他就根據(jù)現(xiàn)有庫存安排生產(chǎn)和外協(xié)、采購，并按照這個順序準時交貨過來。我們給配套廠這雙“眼睛”，就需要公司的資訊中心來支持。”目前，在東南汽車城內(nèi)的每一個配套廠都與東南汽車公司資訊中心進行聯(lián)網(wǎng)，可以實時查看生產(chǎn)線裝配動態(tài)，并及時下載、打印需要生產(chǎn)的零部件。
（二）打通信息流與物流的“經(jīng)脈”
快速的反應與強健的身體是實戰(zhàn)中戰(zhàn)勝對手的兩大法寶，同樣，快捷的信息流必須與高效的物流結(jié)合，才能促使信息化的效益發(fā)揮到最大程度。目前東南汽車在福州青口鎮(zhèn)的東南汽車城內(nèi)有30余家配套廠，具有中華汽車公司在臺灣內(nèi)不具備的獨特地理環(huán)境。目前，東南汽車總裝線每天有幾百臺汽車下線，而總裝生產(chǎn)線上只有一天的汽車零部件庫存。這些工作是如何做到的呢？東南汽車公司在信息化方面，是通過計算機網(wǎng)絡系統(tǒng)并采用訂單式的管理和“看板”管理、準時制生產(chǎn)（JIT）等先進生產(chǎn)管理方法;在物流方面，配套廠每隔一個小時向總裝廠送一次零件。
我們還是來看看實際情況，東南汽車每旬都會向配套廠下計劃訂單，這些訂單并不是要求供應廠商交貨的通知依據(jù)，而是作為給廠商做生產(chǎn)物料準備的。配套廠向總裝生產(chǎn)線交貨的實際依據(jù)是依照東南汽車本身給它的一個’看板’（注：’看板’來源于日語KanBan是用于標明生產(chǎn)流水線中每批零部件的品名、數(shù)量、上道工序是什么、下道工序是什么的一張指示牌，它對生產(chǎn)排程與生產(chǎn)線裝配進行實時控制的一種信息載體）。為什么要用’看板’管理，為什么不用’訂單式’管理呢？如同超市經(jīng)營一樣，超市里一般商品都很充足。每天消費者購買商品，然后通過前臺POS機買單結(jié)帳。在每天盤點營業(yè)情況時，超市就會根據(jù)賣出去的商品與現(xiàn)有的庫存后決定第二天進貨的品種與數(shù)量。東南汽車的裝配線’看板’管理采用的也是這個補貨原理。比如說9月15日，東南汽車生產(chǎn)管理部要為配套廠做10月上旬汽車訂單生產(chǎn)計劃，而實際在9月15日一直到9月底這15天內(nèi)，整個生產(chǎn)和市場的需求有可能發(fā)生變動，這在東南汽車給配套廠的訂單上面并不能體現(xiàn)，所以必須要’訂單’管理與實時’看板’管理相結(jié)合，做到粗中有細。
劉建成經(jīng)理作了詳細的解釋：“我們的生產(chǎn)看板是每一小時去收一次，生產(chǎn)線用掉了多少物料，生產(chǎn)線中就會扔出多少生產(chǎn)看板。那么我們每一個小時去把’生產(chǎn)看板’收回來，收回來以后我通過紅外線掃描的方式，采集看板上的信息數(shù)據(jù)，我再通過信息系統(tǒng)和網(wǎng)絡提供給配套廠，然后配套廠在交貨的時候，總裝廠也就讓他帶’移動看板’帶回去，最后他就依照他帶回去的’移動看板’來交貨。只要生產(chǎn)線用掉多少物料，配套廠就交多少過來。這樣，我們就可以用較低的生產(chǎn)線庫存來保證生產(chǎn)裝配的要求，同時，也減少因為配套廠商交貨原因，而導致的停工待料情況的發(fā)生。也降低了成本有助于我們完成任務和指標。”
（三）IT規(guī)劃---盤旋于目標之上
企業(yè)信息化建設要求企業(yè)“統(tǒng)籌規(guī)劃、分步實施、滾動發(fā)展、講求效益”。但是困難往往在于統(tǒng)一的IT規(guī)劃，你怎么去做的問題?這是個很重要也很必要的事。要推動信息化工作，你本身要走對的路，假如走錯了路，那這一次規(guī)劃出來的事情，可能后面會走不通，那結(jié)果就要推倒重來了。
比如在東南汽車公司為三十家配套廠選擇ERP軟件，當時資訊中心有個想法是說，選兩三家廠商的軟件，由配套廠自己挑選，但是后來發(fā)現(xiàn)這樣做后果嚴重，萬一今后要做供應鏈系統(tǒng)整合的時候會出現(xiàn)困難，必須做兩、三套軟件的接口來跟東南的一套接口來傳輸信息數(shù)據(jù)，就會產(chǎn)生很多不可控的問題，比如數(shù)據(jù)信息丟失或失真，而到底是哪一家出的問題？無法厘清責任。
“開始如果這條策略如果錯了，那么將導致后面全盤皆錯，所以資訊工作中’規(guī)劃’這件事情很重要。所以必須要結(jié)合這個企業(yè)本身，不管是經(jīng)營的策略，還是高階主管的意見，都要綜合考慮到?！?資訊中心經(jīng)理黃振昌談到對IT規(guī)劃的認識。
四、怒而飛，其翼若垂天之云
對于企業(yè)信息化的發(fā)展，資訊中心經(jīng)理黃振昌認為：“現(xiàn)在有人提出Extended Enterprise，就是延伸型的企業(yè)，信息化已經(jīng)不再局限在企業(yè)內(nèi)部了，不再局限于企業(yè)內(nèi)部的Enterprise Resource Planning(企業(yè)資源計劃)，還會向上游、下游這整個價值鏈發(fā)展起來。這都屬于信息化的范圍，不單純內(nèi)部的信息化還有外部的。”的確，針對上游的SCM（供應鏈管理）與下游的CRM（客戶關系管理），這是東南汽車得以展翅高飛的兩只有力的翅膀。
從上游配套廠來看，目前在“東南汽車城”這個生產(chǎn)基地中的30余家配套廠已經(jīng)導入神州數(shù)碼的易飛ERP軟件。目前東南汽車資訊部門下一步的規(guī)劃是將配套廠用上的ERP系統(tǒng)串起來，這時候會在總裝廠與配套廠中間再架一個橋梁，就把Supply Chain（供應鏈管理）這套系統(tǒng)架起來。通過建設東南汽車公司與其它配套廠之間的電信傳輸網(wǎng)絡，把整個上游的部分打通，所有要交換的信息資料，都要通過這樣的橋梁來做。
在規(guī)劃目標和實現(xiàn)手段之間還有一個實踐、認識、提高的過程。生管部劉建成經(jīng)理和資訊中心黃振昌經(jīng)理也談了自己的體會。對于“管理軟件如何才能成功應用于東南汽車的配套廠”的問題，生產(chǎn)管理部經(jīng)理劉建成的體會是：“我們在導入之前，都要求配套廠先把基礎管理工作和管理體制做好。而不是說，你只有買一個軟件來，加上硬件設備，然后裝上去就可以用了。其實，重點還在于你公司內(nèi)部的管理體制、作業(yè)流程、各方面的’表單’，你有沒有去落實、去執(zhí)行，這才是關鍵。”
資訊中心經(jīng)理黃振昌認為，企業(yè)要投入信息化建設有個時機問題：“如果說你企業(yè)還在起步，當然可能不上信息化，因為人員的素質(zhì)還沒有到位，或者說管理的體制還沒有到，基本作業(yè)的SOP(注：Standard Operation Procedure/操作標準)都沒有的話，那你何來信息化的需要呢?是沒有!企業(yè)在發(fā)展過程中，它有一定的過程要走，走到某種程度的時候，你沒有做信息化工作，可能就沒有辦法再發(fā)展下去了。”
而在下游經(jīng)銷商和維修服務的信息化管理，東南汽車分為兩塊，一塊是屬于車輛的部分，目前東南汽車已經(jīng)將遍布全國大約五百家銷售點，通過互聯(lián)網(wǎng)連接到東南汽車內(nèi)部的資訊系統(tǒng)，這五百個點的車輛訂單，全部都反饋到東南汽車資訊中心內(nèi)部的信息管理系統(tǒng)里面，包括客戶的資料、車輛的訂單信息等。另外，東南汽車資訊中心還能掌握整個車輛的庫存情況，比如經(jīng)銷商的庫存，車輛運輸過程中的庫存，還有總裝廠內(nèi)部的庫存。由于，汽車是耐用消費品不能說賣出去就行，汽車銷售出去就要開始做售后服務了，包括更換零配件、給客戶進行汽車保養(yǎng)，維修汽車等。
正是根據(jù)過去中華汽車在臺灣的經(jīng)驗，東南汽車正在推動零件和保修部分的信息化集中管理。最終的目標就是：不論客戶在國內(nèi)哪一家經(jīng)銷商買的車之后，在全國任何一個東南汽車維修服務點，通過客戶關系管理（CRM）信息系統(tǒng)，你都可以看到這輛車的配置情況、維修的履歷等信息。這對消費者和廠商都有好處：首先，對客戶來說，不管他把車開到東南所屬的哪家維修點，他都可以看到這輛車子，曾經(jīng)出過什么毛病，曾經(jīng)修過哪些東西，從而發(fā)現(xiàn)汽車零件是不是被重復更換；同時對于廠商來說，可以避免重復的零部件索賠和經(jīng)銷商重復申請維修費。
資訊中心黃振昌經(jīng)理，最后總結(jié)道：“信息化不能說讓企業(yè)一定成功，但是企業(yè)如果沒有信息化，是萬萬不能成功。像東南汽車這樣一個復雜的制造企業(yè)，它沒有信息化是很難去競爭的。但是先有信息化建設，而沒有企業(yè)一直提升它經(jīng)營管理的體制，沒有高階管理決策層’一定要成功’的決心以及調(diào)動人、財、物資源配合的話，單靠有信息化的技術和設備，想要成功也是不可能的?！?/SPAN>
五、水擊三千里，摶扶搖而上者九萬里
日本三菱汽車公司持有中華汽車公司15%的股份，而戴姆勒·奔馳——克萊斯勒集團又是日本三菱的東家。由于這個背景，目前臺灣中華汽車正與福建省汽集團保持合作，將引入奔馳商用車生產(chǎn)線（2003年12月，該計劃獲國家計委批準）。運營主體仍將是東南（福建）汽車工業(yè)公司。東南汽車未來的發(fā)展目標，不僅希望打入中國汽車行業(yè)第一集團，還希望打造“東南鵬鳥”的品牌，向海外市場進軍。
面對未來與世界汽車巨頭的搏弈，黃振昌經(jīng)理信心滿滿：“其實與發(fā)達國家相比我們肯定是有差距的。但人家可能花一百年才做到這樣，我們國內(nèi)要做的話，其實不要到一百年，應該會比發(fā)達的國家更快，而且將慢慢追上他們。”
在黃振昌經(jīng)理暢想未來的同時，筆者也深切感受到東南汽車公司鯤鵬展翅前的蓬勃力量。中國汽車工業(yè)快速發(fā)展的天時，福州東南汽車城的地利，閩臺人民同文同宗的人和，加上信息化的浪潮，東南（福建）汽車工業(yè)公司正化鯤為鵬，演繹一曲現(xiàn)代《逍遙游》！
后記：這篇文章2003年發(fā)表于《現(xiàn)代制造·E制造》雜志，根據(jù)情況變化和自身認識提高，筆者做了一些修改。最近，在福州舉辦的“2004福建企業(yè)管理信息化與CIO發(fā)展論壇”上，“企業(yè)信息管理師”國家職業(yè)資格認證專家委員會主任、清華大學候炳輝教授談到國內(nèi)企業(yè)信息化的現(xiàn)狀，用“踩深水”這個詞來形容：“上大型管理信息化項目和游泳一樣，游泳在淺水里風險不大，但是當你’踩深水’的時候就會有很大的風險，比如說上千萬買的ERP軟件沒有用起來，這會對企業(yè)造成的非常大地影響?！惫P者相信，通過促進交流，提高認識和開展一些有價值的培訓，會使我們更加自信的搏擊于管理信息化的“浪潮”。將這篇文章拿出來和大家交流，也算是為下一步即將開展《福建企業(yè)信息化優(yōu)秀案例選》的案例征集與調(diào)查研究工作拋一塊磚。
附詩一首愿與所有致力于推動中國企業(yè)管理信息化進程的同仁共勉！
漁家傲·抒懷
北冥悠悠運鯤鵬，
九淵深處潛蛟龍。
扶搖直上四?？?。
氣如虹，
抖擻長河水向東。
八卦爐內(nèi)三昧熊，
五指山下猿心痛。
一路艱險立奇功。
誓不同，
熱血男兒當奮勇！
