CIO：打一場人民戰(zhàn)爭 消除信息化的差距
東北一家制造型企業(yè)流傳著一個笑話：ERP的實施顧問培訓員工如何操作信息系統(tǒng)，他簡單地寒暄幾句后便進入正題：“請大家雙擊桌面上‘我的電腦’?！痹捯魟偮洌淌依锞晚懫鹨魂囀终婆拇螂娔X顯示器的聲音。原來這些從來沒有接觸過電腦的員工以為老師是讓他們用手“雙擊”課桌上的電腦。事后，這位實施顧問頗有感觸地說：“沒想到這家企業(yè)的員工計算機基礎這么差！”
這位實施顧問遇到的并不是個別現(xiàn)象。實際上，中國企業(yè)在實施信息化的過程中，特別是在實施固化了先進管理經(jīng)驗的套裝軟件時，其薄弱的信息基礎與系統(tǒng)的要求相去甚遠，這是中國信息化領域的一個基本共識。實踐中，符合信息系統(tǒng)所要求的基礎條件的企業(yè)并不多，而在市場競爭日益激烈的大環(huán)境下，企業(yè)又不得不借助信息系統(tǒng)，因此只好“沒有條件，創(chuàng)造條件也要上”。但在員工素質、管理水平、基礎設施和系統(tǒng)建設等都“沒有條件”的情況下，如何“創(chuàng)造條件”、消除差距的確是擺在CIO面前的首要問題。
“群眾戰(zhàn)爭”
信息化能否成功歸根到底是由人——企業(yè)中的每一個員工決定的，如果企業(yè)的各級管理者和具體操作員工的信息化素質不到位，即使企業(yè)購買了好的信息系統(tǒng)、聘請了高明的實施方也于事無補。所以，信息化的第一步必須在整體上提升企業(yè)的信息化基礎，這是實現(xiàn)系統(tǒng)目標的前提和關鍵。
與東北那家制造型企業(yè)相似，大部分中國企業(yè)的基層員工的信息化素質并不高，其中從未接觸過電腦的員工不乏其人。想在短時間內迅速提高他們的信息化素質，除了大規(guī)模培訓沒有其他路徑可循。這也是所有IT系統(tǒng)實施方在制訂實施流程中，無一例外地將培訓排在第一位的理由。形勢決定了這是一場“群眾戰(zhàn)爭”，目標是縮短現(xiàn)實與系統(tǒng)要求之間的距離。當然，要打贏這場戰(zhàn)爭，CIO需要運用一些技巧。
在蘇拿國際集團中國區(qū)財務及行政總監(jiān)顧慶華的主持下，蘇拿信息化項目的第一步就是確立嚴格的培訓制度。他采用了與其他企業(yè)不同的培訓方式——雙向培訓模式：除了讓實施顧問給企業(yè)員工培訓信息系統(tǒng)知識外，實施顧問也要接受企業(yè)員工的培訓，以彌補他們在業(yè)務知識上的缺失。顧慶華覺得這種培訓模式“避免了員工被動受訓，能充分發(fā)揮他們的主動性和參與性；另一方面，也為今后信息系統(tǒng)實施中雙方進行無障礙溝通鋪平了道路?！边@可謂一舉雙得。這看上去簡單的改變，令蘇拿由顧慶華一人推動信息化進程，變成員工全員主動參與。通過這場“群眾戰(zhàn)爭”，蘇拿本身的信息化水平進一步貼近系統(tǒng)的要求，為其以后順利實施信息系統(tǒng)“創(chuàng)造了條件”。
如果說顧慶華所在企業(yè)性質決定了員工的素質比較高，“群眾戰(zhàn)爭”主要側重于引導的話，那么對于海爾這樣的傳統(tǒng)型制造企業(yè)而言，由于一線員工的信息化素質較弱，它在信息化“群眾戰(zhàn)爭”中，就得采用推動策略。在信息系統(tǒng)上線前，海爾要求員工不能缺席培訓課，如果通不過培訓考試，工作崗位和工資待遇都會受到影響。當培訓結果與基層員工的利益直接掛鉤時，這場“群眾戰(zhàn)爭”的效果格外明顯。當年，海爾一些從未接觸過電腦的員工為了不被企業(yè)淘汰，自己購買了電腦，除了在公司上培訓課之外，回家還琢磨計算機知識。
實際上，大部分國內企業(yè)在開展信息化“群眾戰(zhàn)爭”時，更多采用的還是海爾式的以“推動”為主的模式，這與企業(yè)員工的總體素質分不開。事實表明，通過“群眾戰(zhàn)爭”短期內提升企業(yè)的信息化素質，消除與信息系統(tǒng)之間的差距非?？尚?。
關鍵環(huán)節(jié)
二戰(zhàn)末期，掌握了制空權的同盟國為了加快德國軍事力量崩潰的速度，日夜不停地轟炸德國的軍工廠、煉油廠和運輸線，但收效甚微。戰(zhàn)后，盟軍俘虜了希特勒的軍備和戰(zhàn)時生產部部長施佩爾，根據(jù)他的交待，盟軍才知道最能影響德國軍備生產的竟然是飛機、坦克和槍炮都用的到的軸承里的滾珠。因此生產不起眼的小鋼珠的滾珠廠才是德國軍事生產體系中最經(jīng)不起打擊的薄弱環(huán)節(jié)，而看上去很難修復的煉油廠，經(jīng)過1周的搶修就能恢復80%的產能。
在企業(yè)信息化過程中，也存在著這樣的關鍵環(huán)節(jié)，它決定著企業(yè)與系統(tǒng)要求之間的差距。這樣的環(huán)節(jié)在整個信息化全局中可能并不大，也可能不太起眼，但能不能在這個環(huán)節(jié)上取得突破卻決定著企業(yè)能否創(chuàng)造出滿足系統(tǒng)要求的關鍵。
這種情況在流程型企業(yè)的信息化過程中表現(xiàn)得最為突出。以鋼鐵行業(yè)為例，通常而言，鋼鐵企業(yè)的信息化分4個層次展開：一級為基礎自動化系統(tǒng)，這是設備級；二級為過程控制系統(tǒng)，這是生產線級；三級為車間或分廠級的生產制造執(zhí)行系統(tǒng)；四級才是企業(yè)資源計劃管理，即ERP系統(tǒng)。理想的鋼鐵企業(yè)信息化實現(xiàn)路徑應當是在前三級系統(tǒng)到位后，才能上ERP系統(tǒng)，從而真正實現(xiàn)數(shù)據(jù)不落地的全自動化采集和處理，真正發(fā)揮出ERP的系統(tǒng)功能。所以，三級系統(tǒng)就成為國內鋼鐵企業(yè)信息化能否取得成功的關鍵環(huán)節(jié)。
但除了個別鋼鐵企業(yè)外，大部分國內鋼鐵企業(yè)都缺乏三級系統(tǒng)，國內第一個采用SAP套裝軟件實現(xiàn)信息化的石家莊鋼鐵股份有限公司也概莫能外。鋼鐵企業(yè)要想上一套三級系統(tǒng)難度很大，它需要逾越幾道坎：實時跟蹤生產線上的物料，采集相關物流數(shù)據(jù)；跟蹤整個物流，進行科學排產、監(jiān)控質量；收集產品質量信息。而要開發(fā)這樣一套系統(tǒng)，其投資足以讓任何一位鋼鐵企業(yè)的老總咋舌，且開發(fā)本身所具有的技術難度也非一般技術人員能夠應付，相關人才難覓。由于缺失三級系統(tǒng)，石家莊鋼鐵廠在ERP上線前面臨著兩難選擇：要么放棄ERP系統(tǒng)，投入巨資、假以時日全力以赴開發(fā)三級系統(tǒng)，這樣做可能失去利用ERP系統(tǒng)迅速確立市場競爭地位的機會，“市場不等人”；要么在缺乏三級系統(tǒng)的條件下，強行上ERP，但結果是需要數(shù)百個人手工輸入數(shù)據(jù)，系統(tǒng)的效果將難以全部顯現(xiàn)。
事實上，國內有些鋼鐵企業(yè)就選擇了第二條道路，但它們的ERP系統(tǒng)上線后，由于不能實現(xiàn)數(shù)據(jù)的自動采集和傳送，信息系統(tǒng)的效果大打折扣。權衡再三，石鋼選擇了另外一條路——他們和系統(tǒng)實施方惠普公司充分溝通后，雙方最終決定由惠普的實施人員根據(jù)石鋼的實際和ERP系統(tǒng)的要求，提出三級數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)的需求，由石鋼自己組織技術人員開發(fā)系統(tǒng)，彌補這個系統(tǒng)缺口，從而實現(xiàn)數(shù)據(jù)的全自動化采集和傳送?！斑@是一個比較能體現(xiàn)國情的路徑，在沒有三級系統(tǒng)的情況下，三級數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)可以實現(xiàn)它的基本功能，從而替代幾百個人來做數(shù)據(jù)輸入工作，大大提高了系統(tǒng)的效率。”中國惠普TSG集團制造業(yè)咨詢總監(jiān)謝少毅說。
石鋼對三級數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)的效果也很滿意，在其董事長閻勝科看來，對信息化關鍵環(huán)節(jié)的彌補實現(xiàn)了“企業(yè)以信息化帶動自動化”的目標。當然，石鋼距離建立“從客戶到供應商的完整供應鏈體系構想”的目標還有相當大的差距，但它正在縮小現(xiàn)實與信息化理想之間的差距。
當然，在這個“關鍵戰(zhàn)場”中取得勝利的并不止石鋼一家，采用定制開發(fā)手段實施信息化的武鋼，成功開發(fā)出三級系統(tǒng)也成為其信息化進程中的重要一環(huán)。石化行業(yè)的金陵石化也是自己開發(fā)了制造執(zhí)行系統(tǒng)，從而令ERP的計劃排產模塊真正發(fā)揮了作用。這些企業(yè)在實施信息化過程中，都準確地抓住了各自的關鍵環(huán)節(jié)，從而有效地縮小了企業(yè)與信息系統(tǒng)的要求，彌合了兩者之間的差距。
“曲線救國”
民營企業(yè)老板普遍關心投入產出比，“投一元錢，如何能在最短的時間內生出10元、甚至100元”，因此在民營企業(yè)中，信息化少有“萬千寵愛在一身”的待遇。那么，在企業(yè)的信息化環(huán)境與IT系統(tǒng)要求相去甚遠的情況下，CIO該如何推進信息化？
對此，在報喜鳥集團多年從事信息化工作的CIO周宏鈞有著自己的技巧。最初，他根本沒有考慮購買套裝軟件，而是根據(jù)企業(yè)的實際需要，定制開發(fā)局部系統(tǒng)。他希望通過“潤物細無聲”的信息化進程，讓企業(yè)上上下下通過親身接觸、使用信息系統(tǒng)，切實體會到信息化的好處，自發(fā)地增強對信息化的認可度。“這樣，隨著企業(yè)本身業(yè)務的增長和規(guī)模的擴大，到定制開發(fā)滿足不了我們的需求時，再切換到成熟的大型套裝軟件上，就水到渠成了，不會再遇到阻力了。”10幾年下來，報喜鳥的信息化推進得有聲有色。周宏鈞通過“曲線救國”，實現(xiàn)了其信息化目標。
周宏鈞采取的“曲線救國”策略在有的人眼里難免有“浪費、折騰”之嫌，但如果不這樣做，在企業(yè)信息化基礎與系統(tǒng)要求存在著巨大落差的情況下，直接引進套裝管理軟件，最終浪費會更大。在企業(yè)信息化環(huán)境與IT系統(tǒng)存在著巨大落差的情況下，如果企業(yè)強行整體推進信息化，只能落得個兩敗俱傷的局面。這樣的情況并不是沒出現(xiàn)過。前兩年，杭州一家著名的民營制泵企業(yè)的老板下大決心要在企業(yè)內全力推進信息化，他引進了國際著名的ERP套裝軟件。無奈是老板心有余，而企業(yè)整體力不足。由于沒有采取有效的手段消除企業(yè)落后的信息化基礎和系統(tǒng)之間的差距，ERP系統(tǒng)實施到一半就癱瘓了，“上也不是，下也不是”。
所以，在特定的信息化環(huán)境下，“曲線救國”自有其存在的道理。泉州著名的民營企業(yè)恒安集團采用的也是“曲線救國”的策略：先在相當范圍內采用定制開發(fā)模式，以一步步地縮短與固化了先進管理模式的套裝軟件之間的差距。
當然，除了上述3種縮小現(xiàn)實與信息化理想之間的差距的策略和差距外，實現(xiàn)信息化理想的方法還有很多，如理念宣傳、嚴格要求實施方、持續(xù)改進等都能達到相應的作用。但無論如何，最重要的是，CIO必須先冷靜地分析企業(yè)的信息化現(xiàn)實與理想之間的差距，腳踏實地地消除差距，單憑“沒有條件，創(chuàng)造條件也要上”式的豪言，企業(yè)永遠也實現(xiàn)不了自己的信息化理想。
