在由德勤公司聯(lián)合《哈佛商業(yè)評論》中文版等機構(gòu)進行的“2021中國卓越管理公司”評選中，安踏集團（簡稱“安踏”）榜上有名，成為中國管理領(lǐng)先企業(yè)。安踏是一個創(chuàng)造奇跡的公司，1991年剛創(chuàng)辦時，只是中國一家制鞋小作坊，30年后在2021年6月市值一度突破5000億元，成為中國體育用品行業(yè)第一公司，在全球體育用品市場也占據(jù)重要地位。市值超過400億美元，安踏花了29年，國際巨頭耐克達到同樣程度花了46年，阿迪達斯花了68年。30年來中國新創(chuàng)企業(yè)如過江之鯽，真正躍過龍門的卻屈指可數(shù)。安踏脫穎而出的原因是什么，安踏究竟做對了什么？
領(lǐng)先的企業(yè)各有不同的道理。微軟不斷進行文化變革和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型；蘋果專注于優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，將硬件與軟件完美結(jié)合……安踏領(lǐng)先的原因主要有四點：塑造優(yōu)秀的管理文化（卓越基石）、制定正確的長期戰(zhàn)略（卓越燈塔）、持續(xù)強化產(chǎn)品力（卓越之本）、實施有效的競爭策略（卓越之刃）。
卓越基石——管理文化（精神力量）
一個人的人生道路能走多遠，需要夢想來驅(qū)動。一個企業(yè)能否實現(xiàn)基業(yè)長青，最深層次的激勵力量來自企業(yè)家精神和企業(yè)文化。
堅定的企業(yè)使命和企業(yè)文化。長期以來，我們研究優(yōu)秀的企業(yè)家和偉大的企業(yè)，很少研究使命和文化。實際上，這些屬于精神力量，對企業(yè)的影響堅定、持續(xù)且深遠。安踏的企業(yè)使命“將超越自我的體育精神融入每個人的生活”恰恰體現(xiàn)了精神的力量。1987年，17歲的安踏創(chuàng)始人丁世忠（現(xiàn)為安踏集團董事局主席兼CEO）從老家福建晉江到北京賣鞋，雖然一開始的想法是賺錢，但晉江人骨子里有一種愛拼敢贏的精神，不怕困難和挫折，這種精神不僅是丁世忠的人生寫照，而且成了安踏企業(yè)文化的一個烙印。
安踏在后面發(fā)展中每遇到一個重大的關(guān)口，都能做出正確的戰(zhàn)略選擇，不斷突破自我境界。即便是公司遇到諸如庫存危機和新冠疫情沖擊，安踏總能保持頑強的拼搏精神，迎難而上，解決困局，創(chuàng)造新局面。丁世忠曾表示企業(yè)的發(fā)展跟創(chuàng)始人的愿景，跟他心里希望在每個階段成為什么樣的企業(yè)有關(guān)。
對于一個企業(yè)家而言，精神的力量還體現(xiàn)在心氣和格局上。所謂心氣有多高，格局就有多大，未來的事業(yè)就可能基業(yè)長青。從一開始，丁世忠把生意放在北京市場就昭示了自己的心氣，也正是在北京5年的磨練，讓他了解了市場和客戶，形成了自己對市場趨勢和消費者行為之間的洞察。
不甘人后、愛拼敢贏的精神后來逐漸形成了安踏的企業(yè)使命和文化內(nèi)核。不同的企業(yè)對文化的定義不同，但總結(jié)來看，文化是一種思維方式，也是一個行為習(xí)慣。文化的力量威力巨大，影響深遠。管理學(xué)家、企業(yè)文化的發(fā)明者埃德加·沙因認為文化由三個相互作用的層次組成——物質(zhì)層、支持性價值觀、基本的潛意識假定。這些因素中最重要的是第三個。安踏集團副總裁李玲解釋說，安踏文化中的愛拼才會贏，特別強調(diào)的是愛拼、會拼、敢贏，同時集團內(nèi)部有鐵軍文化，強調(diào)結(jié)果導(dǎo)向和高標準對標。
在企業(yè)使命和企業(yè)文化的影響下，安踏打造了一支素質(zhì)過硬、能力突出的團隊。這個團隊在執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略時發(fā)揮了巨大的作用。
超穩(wěn)的董事會和管理層。企業(yè)在發(fā)展中比較容易出現(xiàn)的重大風(fēng)險是最高管理層的不穩(wěn)定，往往造成不可逆的嚴重后果。但在安踏，這個問題不存在。自創(chuàng)辦以來，安踏的管理層變動較小，主要管理人員丁世忠、丁世家、吳永華、鄭捷、賴世賢等均在同一職位有10年以上經(jīng)驗。其他部門的管理層也比較穩(wěn)定，許多高管任職時間長達20年。
丁世忠是董事長同時兼任CEO，掌舵公司發(fā)展的大方面，又直接管理整個集團。在制定重大戰(zhàn)略時，丁世忠注重與核心層達成共識，形成合力。在引進人才時，安踏充分信任，放手放權(quán)。目前安踏在品牌運營、設(shè)計和研發(fā)、信息化和數(shù)字化等管理崗位，都聘請了知名職業(yè)經(jīng)理人，他們就職的時間普遍較長。
團隊執(zhí)行力強。安踏一直保有鐵軍文化，主要體現(xiàn)在不斷提高執(zhí)行力，強調(diào)令必行、行必果、戰(zhàn)必勝。執(zhí)行力是落實公司戰(zhàn)略的重要動力。沒有執(zhí)行力，再好的戰(zhàn)略也無法實施。安踏強調(diào)鐵軍文化，但在具體管理時，又特別強調(diào)人情味，讓員工在無后顧之憂的情況下全身心投入到工作中。
強調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，用業(yè)績說話，這是安踏管理重要干部的標準之一。另一個標準是考察干部的志向和性格，看是否擁有拼搏精神，是不是事業(yè)型的人才。只有具有拼搏精神的員工，才能適應(yīng)安踏的企業(yè)文化。
卓越燈塔——長期戰(zhàn)略和關(guān)鍵決策
企業(yè)管理者都知道，戰(zhàn)略是面向未來的重大決策。戰(zhàn)略制定不僅需要根據(jù)自身的狀況，還要結(jié)合外部環(huán)境，洞察未來、選擇路徑。安踏過去的30年，重大戰(zhàn)略主要體現(xiàn)在四個階段，成立之初的1991年到2001年是生產(chǎn)制造戰(zhàn)略（戰(zhàn)略1.0），2001年到2012年是品牌批發(fā)戰(zhàn)略（戰(zhàn)略2.0），2012年到2015年是品牌零售戰(zhàn)略（戰(zhàn)略3.0），2015年到2020年是單聚焦、多品牌、全渠道戰(zhàn)略（戰(zhàn)略4.0）。2021年之后的未來10年，安踏將迎來戰(zhàn)略5.0階段——單聚焦、多品牌、全球化。
制定戰(zhàn)略不難，難的是每一項關(guān)鍵決策都是正確的。安踏的發(fā)展證明了每一個階段都能把握好時機，制定正確的戰(zhàn)略，做正確的事情。一個企業(yè)能夠做到這一點非常不容易，這體現(xiàn)了企業(yè)掌舵人的遠見卓識和大志有恒。
在四大戰(zhàn)略發(fā)展階段，安踏的關(guān)鍵決策共有五個。這些關(guān)鍵決策令安踏一步步由小到大、由弱到強。
關(guān)鍵決策一：自創(chuàng)品牌。自創(chuàng)品牌之路并從品牌批發(fā)轉(zhuǎn)到品牌零售是安踏創(chuàng)辦早期比較關(guān)鍵的戰(zhàn)略。要知道，一個小作坊自辦品牌并獲得成功是一件很困難之事，當(dāng)時安踏同行們的主要思路還是貼牌代工，賺快錢。
從代工到自有品牌、從運動鞋到體育用品、從品牌代理到品牌零售，再到開辦自己的體育用品專營商店，這些重大的戰(zhàn)略決策主要由于安踏擁有的企業(yè)使命和長遠眼光。正如清末學(xué)者陳澹然在《寤言二·遷都建藩議》中曾言：不謀萬世者，不足謀一時；不謀全局者，不足謀一域。如果企業(yè)和企業(yè)家不寬以起勢只是局于一隅，那么不可能有大前途成大器。
關(guān)鍵決策二：轉(zhuǎn)型上市。2007年的上市是安踏質(zhì)的改變，讓公司成為擁有現(xiàn)代化治理結(jié)構(gòu)的公眾公司。上市后，由于安踏的股東來自全球資本市場，最高管理層必須用國際化的思維思考問題，用國際化的理念去經(jīng)營公司。可以說，上市既讓世界看見了安踏，也讓安踏面向了世界。
關(guān)鍵決策三：牽手奧運，做中國體育堅定的支持者。在2008年北京奧運會后，安踏考慮的是作為中國運動品牌的一分子，何時讓中國運動員穿上中國品牌，走向領(lǐng)獎臺。這是后來安踏牽手奧運的直接動因。那個時候的安踏規(guī)模還不大，但卻不惜代價地參與中國奧委會競標。從2009年開始，安踏已經(jīng)服務(wù)中國奧運代表團八屆奧運會，包括最近的東京奧運會和北京冬奧會。
關(guān)鍵決策四：收購斐樂（FILA），開啟多品牌之路。安踏上市之后一直在思考，一個品牌沒辦法滿足中國多層次市場消費者的需求。于是，2009年安踏收購了當(dāng)時虧損的斐樂在中國的商標使用權(quán)和專營權(quán)等所有權(quán)益。眾所周知，收購尤其是之后的整合是一項特別困難的事。安踏收購斐樂之后，主要做對了四件事——品牌定位、確定商業(yè)模式、組建適合斐樂發(fā)展的團隊以及引進國際化人才。
時至今日，安踏集團收購斐樂取得了巨大成功。斐樂品牌這幾年業(yè)績增速迅猛，成為該公司第二條增長曲線，2020年疫情期間仍保持較高的增長水平，收入份額躍居第一。斐樂的強勢增長成了安踏財報的最大亮點。現(xiàn)在，斐樂品牌和安踏品牌成為整個集團業(yè)績的兩大支柱，合計收入貢獻超過九成。
關(guān)鍵決策五：收購亞瑪芬，開啟全球化。在中國市場成功之后，安踏的夢想是成為一家全球化的公司。收購是公司實現(xiàn)全球化一個重要手段。繼陸續(xù)收購迪桑特、可隆體育等高端戶外運動品牌的中國業(yè)務(wù)后，2018年，安踏組團要約收購亞瑪芬體育。
亞瑪芬體育業(yè)務(wù)遍及全球，主要品牌有戶外頂級品牌始祖鳥、法國山地運動品牌Salomon、網(wǎng)羽運動品牌Wilson、滑雪裝備品牌Atomic，這些品牌都是各自細分領(lǐng)域里的佼佼者。
經(jīng)過了這些重大決策之后，安踏慢慢形成了自己單聚焦、多品牌、全渠道的經(jīng)營特色。具體而言，單聚焦指深耕運動鞋服市場；多品牌是用差異化定位的品牌組合，覆蓋消費者運動休閑領(lǐng)域所有細分場景里的裝備需求；全渠道指線上線下各種渠道全覆蓋。目前，安踏實現(xiàn)了從時尚運動到專業(yè)運動，從大眾到高端市場的覆蓋。
安踏為什么每次都能做對重大戰(zhàn)略？關(guān)鍵在于，前面一步要做對，打下堅實的基礎(chǔ)，后面繼續(xù)做大做強，戰(zhàn)略都是圍繞這個目標而制定。在安踏看來，要把握好時機，對“經(jīng)營”理解到位，知道什么時候做什么事情。另外，公司所有的重大決策都要有依據(jù)，沒有依據(jù)不拍板。即使有些規(guī)劃可能會有偏差，但企業(yè)一定要具有糾偏的能力和手段。在制定戰(zhàn)略決策過程中，對于安踏這樣的公眾公司而言，大家達成共識比較重要。
卓越之本——不斷強化產(chǎn)品力
產(chǎn)品力是指產(chǎn)品對消費者的吸引力和影響力。安踏提高產(chǎn)品力主要在產(chǎn)品端和營銷端發(fā)力，首先要做的是洞悉和把握消費者的心理，了解消費者需求，其次重視研發(fā)和設(shè)計，提供給消費者先進和優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品。在營銷端，安踏著重做的是提高零售運營能力和數(shù)字化管理能力。
產(chǎn)品為王。對用戶而言，好的產(chǎn)品勝過一切。運動鞋服過去給消費者的印象是普通體育用品，跟科技關(guān)系不大。實際上，安踏通過研發(fā)投入，產(chǎn)品已經(jīng)成了運動市場的搶手貨。比如，安踏的一款籃球鞋獲得了NBA巨星的青睞，在美國賣到了160美元的高價。安踏一款承重高達一噸的舉重鞋，與風(fēng)靡歐美健身圈的呂小軍一起“紅”出國門。安踏研制的氫跑鞋3.0，兩只螞蟻可以拖著走，已經(jīng)被神舟12、13號中國航天員穿上了太空。產(chǎn)品力的提高首先要把握消費心態(tài)。剛創(chuàng)辦品牌時，安踏目標是做中國最好的體育用品公司，為消費者提供高品質(zhì)價值比的產(chǎn)品。2004年之后，安踏開始放眼全球，對標耐克、阿迪達斯這些業(yè)內(nèi)巨頭，此時，安踏更加重視對消費者心理的研究。只有了解和把握消費者心理，安踏才能提供對路的產(chǎn)品，品牌才能行之長遠。
產(chǎn)品力的提高還體現(xiàn)在先進的設(shè)計方面。先進的設(shè)計需要全球頂尖的團隊，安踏各個品類都有全球知名設(shè)計師加盟，每個事業(yè)部也有來自世界各地的知名設(shè)計師。他們不僅帶來先進的設(shè)計理念，還不斷設(shè)計出先進的產(chǎn)品。時至今日，安踏的一些高端產(chǎn)品與國際一線品牌相比并不遜色。
科技引領(lǐng)。強大的產(chǎn)品力來自持續(xù)不斷、逐漸加大的研發(fā)投入。據(jù)了解，安踏集團在研發(fā)方面投入巨大，每年在技術(shù)研發(fā)方面的投入超過銷售成本的5%，2020年安踏研發(fā)成本高達8.71億元，同比增長10.4%。未來5年，安踏更是計劃投入超40億元研發(fā)成本。目前，安踏集團已在國內(nèi)以及美國、日本、韓國、意大利等國家建立了全球設(shè)計研發(fā)中心，吸納近200名來自18個不同國家和地區(qū)的設(shè)計研發(fā)專家，累計申請國家專利超2000項，科技產(chǎn)品占比達80%以上。
通過持續(xù)不斷的研發(fā)投入，安踏從一雙鞋的各個部件，到專業(yè)競賽運動服裝的每一塊面料，從材料到結(jié)構(gòu)，從設(shè)計到組合，已經(jīng)聚焦了運動用品行業(yè)新材料、新技術(shù)、新工藝等方面最新成果。可以說，安踏的科技創(chuàng)新已經(jīng)從點到面轉(zhuǎn)變，安踏的科技生態(tài)體系也逐步顯現(xiàn)。未來，隨著運動科學(xué)實驗室、檢測實驗室、先進鞋材實驗室、專業(yè)裝備實驗室、鞋創(chuàng)新實驗室、智能制造實驗室等六大創(chuàng)新研發(fā)平臺的建成，安踏將憑借強大的科研平臺給消費者提供更加先進的產(chǎn)品。
卓越之刃——市場競爭策略
通過技術(shù)研發(fā)，安踏實現(xiàn)了產(chǎn)品和服務(wù)的差異化。通過成本控制，安踏能夠在價格競爭上獲得優(yōu)勢。通過多品牌戰(zhàn)略，安踏能夠在每一個細分市場占有足夠的市場份額。差異化、成本領(lǐng)先、細分市場這些競爭策略都是安踏成為市場領(lǐng)先者的原因。除這些常規(guī)的競爭策略外，作為體育用品品牌，如何做好奧運營銷是一件事半功倍的事情。
奧運伙伴策略。作為一家體育用品公司，牽手奧運、與奧運同行不僅是安踏的一項長期戰(zhàn)略，還是一個永久的市場競爭策略。自創(chuàng)辦品牌以來，安踏就走上了一條奧運體育營銷之路。從2009年開始，安踏已經(jīng)連續(xù)服務(wù)中國奧運代表團八屆奧運會，在22個奧運項目中為中國國家隊打造比賽裝備，275次陪伴中國健兒登上奧運領(lǐng)獎臺。
不僅如此，安踏還引入荷蘭、法國、日本等行業(yè)內(nèi)頂級合作伙伴，通過對競技體育的數(shù)據(jù)分析、風(fēng)動測試，環(huán)境模擬測試等科技手段的應(yīng)用，從設(shè)計、材料、版型、結(jié)構(gòu)上對冬奧會比賽服進行了全方位的性能提升。作為產(chǎn)品專利最多的中國運動品牌，安踏在奧運裝備研發(fā)方面累計投入約30億元。
安踏是2022年北京冬奧會及冬殘奧會官方體育服裝合作伙伴。2019年上半年，安踏組建了2022年冬奧會備戰(zhàn)辦公室，整合全球資源進行冬奧會裝備的研發(fā)設(shè)計，成立專業(yè)團隊來支持北京冬奧會。
高標準對標。高標準對標，是安踏集團在市場競爭中保持領(lǐng)先的另一個策略。在30年發(fā)展過程中，安踏通過對標行業(yè)內(nèi)外的優(yōu)秀企業(yè)，知己知彼，取長補短，不斷超越。
安踏通過競爭優(yōu)勢策略，發(fā)現(xiàn)了實現(xiàn)超越的可能，不斷對標國際領(lǐng)先品牌，更加注重消費者的心理變化，由此引發(fā)了單聚焦多品牌戰(zhàn)略。
數(shù)字化轉(zhuǎn)型。不同時期，CEO面臨的挑戰(zhàn)不同。當(dāng)下階段，如何把公司管理和業(yè)務(wù)數(shù)字化，是每家企業(yè)的重要工作，也是CEO面臨的重大挑戰(zhàn)。安踏認為，數(shù)字化的目的是讓品牌更貼近消費者，為他們提供更快捷的服務(wù)、更及時的反饋、更豐富的互動。
2019年，安踏已投入2億元提前布局數(shù)字化轉(zhuǎn)型和大數(shù)據(jù)平臺的搭建。通過攜手國際IT合作伙伴，安踏實現(xiàn)了訂、供、產(chǎn)、銷業(yè)務(wù)鏈條的貫通，通過品牌銷售、供應(yīng)鏈與生產(chǎn)各環(huán)節(jié)信息的整合，使產(chǎn)銷協(xié)同更高效、更智能化。2020年，安踏集團正式開啟數(shù)字化戰(zhàn)略，從商品智能化、全渠道多品牌CRM平臺建設(shè)、全流程全價值鏈數(shù)字化運營打通等三個方面開展。終端店方面運用多種先進數(shù)字技術(shù)，比如云貨架、自助收銀區(qū)等數(shù)字化轉(zhuǎn)型和大數(shù)據(jù)平臺，提高運營能力和管理效率，給消費者帶來驚喜。
安踏在成長過程中還有兩大亮點是注重借用外腦和善用管理工具。企業(yè)從小到大，比較重要的一點是“融智”，借用全球的管理智慧，以完善和提升自己的管理能力。自2005年開始，尤其是2007年上市后，安踏請來許多全球?qū)I(yè)咨詢公司如美世、科爾尼、畢馬威、麥肯錫、埃森哲、IBM等來幫助安踏發(fā)展。
管理工具是企業(yè)為達到某一特定目標而設(shè)計的一套比較正式的流程。管理工具具有可測量性、針對高層管理者和管理熱點的特點。全球的企業(yè)管理者都在使用大量的管理工具。與國際知名企業(yè)相比，安踏發(fā)展時間并不長，使用管理工具主要是在上市之后，包括前面提到的對標、戰(zhàn)略規(guī)劃都屬于管理工具。安踏曾經(jīng)發(fā)生過庫存危機，最重要的原因是過去的批發(fā)運營模式造成的。通過這個事件，安踏認識到通過IT系統(tǒng)進行信息化管理的重要性，開始運用CRM和ERP等管理工具，實現(xiàn)管理的科學(xué)化和業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)化。
新十年戰(zhàn)略和可持續(xù)發(fā)展目標
安踏用了不到30年就成為中國最大的體育用品公司，未來的目標是成為世界領(lǐng)先的體育用品公司。為了實現(xiàn)這個目標，安踏在2021年12月18日舉行的“安踏30+”主題活動上，宣布了新十年戰(zhàn)略和可持續(xù)發(fā)展目標。未來十年，安踏集團將致力于與利益相關(guān)方價值共生，在消費者、伙伴、環(huán)境及社會四大領(lǐng)域，推動實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展及共同富裕。安踏堅持“將超越自我的體育精神融入每個人的生活”使命不變，提出“成為世界領(lǐng)先的多品牌體育用品集團”新愿景，并以“創(chuàng)造共生價值”為商業(yè)準則打造“共生型組織”，以“單聚焦、多品牌、全球化”的新戰(zhàn)略步入新十年。
單聚焦、多品牌、全球化，這個新戰(zhàn)略既是過去的有機延續(xù)，又是面對未來挑戰(zhàn)的新選擇。具體而言，安踏將堅定“單聚焦”的戰(zhàn)略選擇，聚焦體育用品黃金賽道，聚焦創(chuàng)造消費者價值，堅持做好每件衣服每雙鞋。安踏堅持以“多品牌”匹配市場需求，為消費者創(chuàng)造更多高品質(zhì)高價值感的商品。安踏深化“全球化”的布局，讓全球品牌在中國深入發(fā)展，讓安踏品牌代表中國運動品牌，由中國走向世界。發(fā)揮安踏集團﹢亞瑪芬集團全球布局的優(yōu)勢，實現(xiàn)市場地位、品牌布局、價值鏈布局和治理結(jié)構(gòu)的全球化。
在新戰(zhàn)略中，最主要的變化是“全渠道”迭代為“全球化”。發(fā)展到今天的階段，安踏希望在全球范圍內(nèi)成為國際領(lǐng)先品牌的競爭對手。階段性的目標發(fā)生改變，戰(zhàn)略也需要做相應(yīng)地調(diào)整。“全球化”如何去定義？安踏認為，主要是指市場地位全球化，品牌布局全球化，價值鏈布局全球化，治理結(jié)構(gòu)全球化。這讓全球品牌在中國深耕發(fā)展，讓安踏品牌代表中國運動品牌，由中國走向世界。作為一個真正全球化的企業(yè)，安踏品牌必須占領(lǐng)全球的主流市場。
除明確新十年戰(zhàn)略外，安踏特別強調(diào)未來的發(fā)展一定是可持續(xù)發(fā)展，并在與消費者共生、與伙伴共生、與環(huán)境共生、與社會共生四個方面提出了相關(guān)目標。
與消費者共生：多品牌創(chuàng)造頂級消費者價值。到2030年，安踏集團將把“全球化多品牌卓越運營能力”打造為創(chuàng)造消費者價值的核心能力。集團旗下多品牌將以精準定位服務(wù)消費者，以專業(yè)運動、時尚運動、戶外運動三大差異化品牌群形成三條增長曲線。安踏品牌將繼續(xù)推進“專業(yè)為本、品牌向上”的5年發(fā)展戰(zhàn)略和24個月贏領(lǐng)計劃，夯實中國運動品牌領(lǐng)導(dǎo)者的地位，加速布局全球市場。
在研發(fā)方面，到2030年，安踏集團將累計投入超過200億元推動自主創(chuàng)新研發(fā)，整合全球最頂尖的創(chuàng)意、設(shè)計、技術(shù)、學(xué)術(shù)研究及供應(yīng)商資源，升級全球科研創(chuàng)新中心，支持“中國創(chuàng)造”達到國際領(lǐng)先水平。安踏集團將加大資源投入，通過以消費者為導(dǎo)向的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，打造賦能消費者價值創(chuàng)造、上下游伙伴互聯(lián)互通的數(shù)字化平臺，全面提升服務(wù)消費者、組織、社會和合作伙伴的運營效率。到2030年安踏集團﹢亞瑪芬集團市場份額力爭全球領(lǐng)先。
與伙伴共生：攜手產(chǎn)業(yè)鏈，與員工共成長。安踏集團將在未來十年繼續(xù)深化與上下游合作伙伴的共生關(guān)系，在科研創(chuàng)新、環(huán)境可持續(xù)、數(shù)字化轉(zhuǎn)型、公司治理等方面攜手進步。至2030年，安踏集團的產(chǎn)業(yè)鏈將帶動超過3000家合作伙伴及30萬從業(yè)人員共同成長。同時，安踏將以多品牌攜手超百家核心零售渠道合作伙伴，以多品牌智慧零售終端以及高品質(zhì)的體驗式服務(wù)，促進零售市場繁榮、零售業(yè)態(tài)活躍和渠道數(shù)字化變革，保持行業(yè)領(lǐng)先。
員工是企業(yè)成長最重要的事業(yè)伙伴。安踏將繼續(xù)為員工提供廣闊的事業(yè)平臺，完善全球化、多層次的人才梯隊結(jié)構(gòu)。同時推動“青年人才培養(yǎng)計劃”，吸納超過10萬名高校畢業(yè)生和年輕人才加入公司。安踏還將總監(jiān)級及以上管理者中的女性占比提升至40%以上，并為殘障及家庭困境人士提供就業(yè)機會。
與環(huán)境共生: 2050實現(xiàn)碳中和。安踏集團作為可持續(xù)發(fā)展的踐行者，已經(jīng)連續(xù)6年披露ESG報告。安踏集團宣布成立可持續(xù)發(fā)展委員會，2030年前將主要ESG評級公司的評級提升至行業(yè)領(lǐng)先水平，并積極推進“1﹢3﹢5”——實現(xiàn)一個總目標：在2050年前實現(xiàn)碳中和；三個“零”：在2030年前實現(xiàn)自有生產(chǎn)廢棄物零填埋，自有營運設(shè)施原生塑料零使用及零碳排放，把營運對環(huán)境的影響降到最低；五個“50%”：2030年前將可持續(xù)產(chǎn)品的比例提高到50%；戰(zhàn)略合作伙伴能耗的50%采用可再生能源替代；50%的產(chǎn)品使用可持續(xù)包裝；自有運輸設(shè)備能耗的50%采用清潔能源替代；產(chǎn)品中實現(xiàn)50%可再生或可回收原材料。以及“兩個提升”：2030年前影響上下游3000家企業(yè)提升可持續(xù)發(fā)展水平，帶動3億消費者踐行可持續(xù)性消費。
與社會共生：成立100億元公益基金。過去，安踏在公益捐贈現(xiàn)金及物資已累計超過10億元，今后，安踏創(chuàng)始人家族將再投入價值100億元的現(xiàn)金及股票，成立“和敏基金會”。安踏將繼續(xù)投身醫(yī)療救助、體育事業(yè)、鄉(xiāng)村振興及環(huán)境保護四大領(lǐng)域的公益項目。
體育用品市場的未來既有機遇又充滿挑戰(zhàn)。機遇在于：整個體育用品行業(yè)無論從行業(yè)規(guī)模還是年復(fù)合增長方面都有很大的發(fā)展?jié)摿?；挑?zhàn)在于：行業(yè)競爭持續(xù)加劇，產(chǎn)業(yè)競爭已經(jīng)由數(shù)量、價格競爭轉(zhuǎn)向新技術(shù)、高附加值等方面的競爭。作為中國第一運動品牌，安踏在科技研發(fā)和品牌價值方面還與國際頂尖品牌存在一定差距。安踏能否利用十年時間，做到行業(yè)數(shù)一數(shù)二的企業(yè)？這是擺在安踏面前的一大課題。安踏的優(yōu)勢在于核心文化、產(chǎn)品力等方面，如何堅持這些優(yōu)勢并創(chuàng)造新的優(yōu)勢，是安踏真正做到世界級品牌的關(guān)鍵。
李全偉是《哈佛商業(yè)評論》中文版助理主編。
觀點一：在位企業(yè)如何生存和發(fā)展
如今商業(yè)界流行講述快速變革和創(chuàng)造性破壞：大型科技企業(yè)掌握一切，獨角獸公司（價值10億美元的初創(chuàng)公司）不斷增加，標普500指數(shù)中“舊經(jīng)濟”公司的平均在位時間驟減，在位企業(yè)的價值少得不能再少。這種現(xiàn)狀傳達給成熟企業(yè)的信息——要么迎頭趕上，要么滅亡——十分不樂觀。
但我們要全盤考慮。的確，大型科技公司的指數(shù)級增長和一些著名企業(yè)被顛覆的警示故事（如諾基亞、柯達和百視達）無可否認。不過，過去三十年來，經(jīng)濟體中占比較大的許多行業(yè)并未發(fā)生重大顛覆——指在位企業(yè)的競爭對手借助技術(shù)以更低的成本高效服務(wù)客戶，取代在位企業(yè)。大部分成熟企業(yè)在如今的數(shù)字世界里也很成功。
來看兩個數(shù)據(jù)點。互聯(lián)網(wǎng)革命始自20世紀90年代中期，半個世紀的時間足以讓改變之風(fēng)席卷整個經(jīng)濟體。那么，如今的《財富》500強中有多少是1995年之后才建立的公司？17家。其余483家在90年代中期都已具雛形或有一定的規(guī)模。全球500強也是類似的情況。
數(shù)字化顛覆確實存在，但被三個神話過分夸大了：所有行業(yè)都受到威脅，顛覆會迅速發(fā)生且仍在加速，成熟公司難以適應(yīng)數(shù)字時代。事實恰恰相反。
我寫這篇文章有兩個目的。一是幫助商業(yè)界了解過去的真實情況，如此方能更好地準備迎接未來。例如許多觀察者提出，金融、保險和教育等行業(yè)正處在顛覆的風(fēng)口浪尖。我的研究發(fā)現(xiàn)，自20世紀90年代起，人們一直這樣預(yù)測——這是錯誤的。了解這些行業(yè)迄今仍未被顛覆的原因，會提升我們預(yù)測接下來幾年發(fā)展的能力。第二個目的是幫助高管做出更好的決定。人們通常認為，對抗科技顛覆者的唯一方式是在相應(yīng)的領(lǐng)域正面將其擊敗，比如單獨開創(chuàng)一項新業(yè)務(wù)。不過我發(fā)現(xiàn)，其他至少還有三種有效的策略可供公司根據(jù)具體情況采用。冷靜且有體系地應(yīng)對競爭威脅的組織會做出更明智的選擇，不僅能生存，還要求發(fā)展。
真實的情況
看看1995年的《財富》500強和全球500強榜單，跟2020年做個對比。
2020年的《財富》500強榜單里有198家企業(yè)上過1995年的榜單。256家未能上榜是因為與其他公司合并，或被出售給了企業(yè)或私募股權(quán)公司，抑或規(guī)模不足以參選。1995年上榜的公司里破產(chǎn)的只有35家。2020年榜單里還有231家公司早在1995年就已存在，逐漸發(fā)展到上榜。另外54家是既有企業(yè)拆分和重組而成的公司。如前文所述，只有17家公司——包括Facebook（現(xiàn)在叫Meta）、谷歌（現(xiàn)在的Alphabet）、特斯拉、奈飛（Netflix）和優(yōu)步——是1995年以后建立的。
全球500強企業(yè)里，164家1995年上榜的公司仍在2020年榜單上。10家公司倒閉，150家跌出榜單，132家被出售或與其他公司合并。2020年榜單里只有12家是全新的公司，324家1995年雖未上榜但已經(jīng)存在，或者是由當(dāng)時已經(jīng)存在的公司發(fā)展而來（見圖表“過去和現(xiàn)在的《財富》500強與全球500強”）。重大變化發(fā)生在地緣政治方面：2020年全球500強里的日本企業(yè)比1995年少95家，多了116家中國企業(yè)。
說到底，創(chuàng)造性的顛覆其實并沒有之前的研究表明的那么多——沒有大部分人所想的那么多。
這一分析結(jié)果招來許多非議。一些意見針對的是樣本的局限：這兩個榜單不包括私營和風(fēng)投支持的公司以及專業(yè)合作伙伴，而且只涵蓋了25年的時間。這些觀點的確有道理，但并未推翻我的基本結(jié)論。如果想找消費者與行業(yè)消費變化規(guī)律的有力證據(jù)，《財富》500強和全球500強榜單是很好的起點。
更多人質(zhì)疑這兩個榜單的排名是根據(jù)銷售收入，而非市場價值或盈利能力。我沒有用市場價值，是因為股價只反映當(dāng)下對于公司未來發(fā)展?jié)摿Φ耐顿Y者情緒——目前是看好大型科技公司。而對《財富》500強上榜公司的盈利能力進行深入探究會發(fā)現(xiàn)，除了被一些行業(yè)的數(shù)字化顛覆壓榨利潤的著名例子以外，大部分公司現(xiàn)在的盈利能力都強于過去。
把這些公司分為五類，考察每一類的增長和盈利能力（見圖表“失去、獲得和保住《財富》500強地位的公司的收入和利潤”）。主干企業(yè)是兩次都上榜的公司。落榜企業(yè)是1995年上榜、之后被出售或與其他公司合并或者停止增長的公司。上升企業(yè)是1995年已經(jīng)以某種形式存在、2020年上榜的公司。破產(chǎn)企業(yè)是1995年上榜后破產(chǎn)的公司。新入企業(yè)是1995年之后創(chuàng)立、2020年上榜的公司，大部分是數(shù)字化企業(yè)。
新入企業(yè)自然增長迅速，不過主干企業(yè)的持續(xù)增長同樣出色。即使是掉出《財富》500強的落榜企業(yè)也有一定的增長。
盈利能力數(shù)據(jù)顯示出相似的趨勢。新入企業(yè)從無到有發(fā)展出高利潤，主干企業(yè)則每年實現(xiàn)利潤增長（除了2008年全球金融危機時期）。落榜企業(yè)依然保有盈利能力（除2008年以外）。只有35家破產(chǎn)企業(yè)連續(xù)虧損。
按行業(yè)看《財富》500強上榜公司，會發(fā)現(xiàn)只有技術(shù)、媒體和電信（簡稱TMT）以及零售（包括餐飲和酒店）行業(yè)出現(xiàn)了強烈震蕩。1995年上榜的52家TMT公司有5家破產(chǎn)，2020年上榜的62家TMT公司有10家建立于1995年之后。零售行業(yè)1995年上榜的67家公司里19家破產(chǎn)，2020年上榜的74家公司中有三個新入企業(yè)。其他如能源、材料及化工，工業(yè)、汽車、航空航天，消費品，醫(yī)療制藥，交通旅游乃至金融服務(wù)與保險等等各個行業(yè)保守程度都很高，看起來穩(wěn)定得驚人。
回頭看看前文提到的三個謬論：沒有哪個行業(yè)能免受影響，數(shù)字化顛覆會迅速發(fā)生，成熟企業(yè)無法適應(yīng)。沒有一條符合事實。TMT和零售等行業(yè)受到了一定程度的影響，但工業(yè)和消費品等行業(yè)幾乎未受影響。顛覆的時間跨度很長。零售銀行、保險、教育、審計和咨詢行業(yè)在20世紀90年代被視為易受影響，如今這些行業(yè)即使正在發(fā)生變化，守舊派也并未讓出主導(dǎo)地位。過去幾十年來雖然有一些成熟企業(yè)陷入了困境，但證據(jù)表明這并不代表總體趨勢。如前所述，大部分在位企業(yè)很好地適應(yīng)了數(shù)字時代。借用IBM郭士納（Lou Gerstner）的一句話：這些大象是怎么學(xué)會跳舞的？
適應(yīng)性戰(zhàn)略
企業(yè)面對顛覆者，自然的反應(yīng)就是以牙還牙：設(shè)立數(shù)字化部門與之抗衡，建立孵化器或加速器，尋求轉(zhuǎn)型等。最近一項麥肯錫研究提出，“面對行業(yè)數(shù)字化時采取大膽進攻戰(zhàn)略的公司勝出的概率會增加。”
但這只是應(yīng)對問題的一種方法。做一個五力模型分析，就足以評估數(shù)字技術(shù)對行業(yè)的影響——你可能會發(fā)現(xiàn)，數(shù)字技術(shù)讓一些領(lǐng)域的準入門檻降低，鼓勵新入者，并且增加了客戶購買力，B2C市場尤其如此。商科學(xué)生都知道，明智的回應(yīng)是反抗這種力量，例如維持準入門檻、增加自己的議價能力以及發(fā)揮自己目前的長處。有時需要正面對決，但還有一些時候，間接或自衛(wèi)式的回應(yīng)效果更好。有時要關(guān)注現(xiàn)有市場，有時則應(yīng)該瞄準新的市場。看看《財富》500強和全球500強企業(yè)借以順利渡過過去25年數(shù)字化變革的戰(zhàn)略，會發(fā)現(xiàn)四種通用的方法。
1、反擊。對顛覆的默認反應(yīng)是嘗試在相應(yīng)領(lǐng)域打響戰(zhàn)斗。比如英國航空公司被賣給易捷航空之后推出了無附加服務(wù)的低價機票Go，《紐約時報》建立了NYTimes.com網(wǎng)站，大型汽車制造商開展電動汽車業(yè)務(wù)等等。在位企業(yè)可以設(shè)立新的部門、進行收購或合資經(jīng)營，與顛覆者正面對決。反擊適用于新技術(shù)對公司造成攸關(guān)存亡的威脅的時候，不過威脅往往沒有這么嚴重。而且反擊要取得好成績是極其困難的：雖然有幾個成功的例子，但總體而言，成熟公司與新入公司正面對抗的結(jié)果大多很糟糕。比如微軟在搜索方面與谷歌競爭受挫，通用汽車嘗試以Maven拼車服務(wù)對抗優(yōu)步的努力也石沉大海。
2、雙倍投入。這種方法是成熟企業(yè)發(fā)揮已有強項。例如迪士尼在21世紀最初十年，原本可以嘗試在充滿不確定性的新生流媒體市場競爭，但卻并沒有這樣做，而是在電影制作方面已經(jīng)得到證明的優(yōu)勢基礎(chǔ)上收購皮克斯和漫威（2012年又收購了盧卡斯），推出了一系列賣座大片。迪士尼豐富的內(nèi)容庫令其在與奈飛談判時擁有強大的議價能力，并且可以自行選擇推出自有流媒體服務(wù)的時間。另一個例子是輝瑞，沒有在21世紀初進入未經(jīng)檢驗的生物技術(shù)世界，而是充分利用自身在營銷和分銷方面的力量，收購了華納蘭伯特（Warner-Lambert）、法瑪西亞（Pharmacia）和惠氏公司（Wyeth）。這種情況下，客戶信賴的品牌、長期的關(guān)系和可觸及全球的渠道等資產(chǎn)可以形成行業(yè)準入的流動性壁壘，讓新入者難以跨越。
3、撤退。這一類是防御性的舉措，基于弱項而非強項。成熟企業(yè)讓位給新入者，運用各種方法維持生存。衰落行業(yè)常見的一種是通過并購實現(xiàn)合并，例如柯尼卡（Konica）和美能達（Minolta）兩個相機制造商面對數(shù)字市場的快速發(fā)展，于2003年協(xié)議合并；移動基礎(chǔ)設(shè)施行業(yè)，諾基亞西門子網(wǎng)絡(luò)公司預(yù)見到華為在4G方面的快速發(fā)展，于2016年收購了阿爾卡特朗訊（Alcatel-Lucent）。另一種策略是向政府和監(jiān)管者尋求幫助，請求給新入者設(shè)置額外的約束。優(yōu)步出現(xiàn)在出租車市場時出租車公司就是這樣做的，如今則有許多銀行與中央銀行和政策制定者合作監(jiān)管加密貨幣。從五力模型的角度看，撤退可以讓在位企業(yè)增加議價能力、減少行業(yè)競爭，并提升準入門檻。
4、離開。這類方法是指成熟企業(yè)轉(zhuǎn)向新的機會。例如加拿大湯姆森集團，在20世紀90年代賣掉了報紙業(yè)務(wù)，并與路透社合并，投資信息服務(wù)。另一個例子是富士膠片，過去是柯達最大的競爭對手，現(xiàn)在則是一家成功的醫(yī)療、醫(yī)學(xué)成像及材料公司。這兩個都是“實物期權(quán)”思維的例子，即在新的市場里重新利用已有的優(yōu)勢（湯姆森是信息服務(wù)，富士是藥品）。
公司應(yīng)該采用何種方法，取決于具體情況。舉例來說，前不久詹姆斯·貝森（James Bessen）、埃里克·登克（Erich Denk）、金珠元（Joowon Kim，音譯）和塞薩雷·里吉（Cesare Righi）等人的研究表明，如果你擁有市場依然重視的資產(chǎn)，雙倍投入已有資產(chǎn)可能會獲得很好的效果。如果你所在的位置不利于正面應(yīng)對數(shù)字化的威脅，那么最明智的選擇也許是轉(zhuǎn)向有利于防御的新領(lǐng)域。每種策略都有各自的益處和風(fēng)險（見圖表“應(yīng)對顛覆的四種方式”）。
四種方法可以一起用嗎？在一定程度上是可以的。如果是第一次碰到某項新技術(shù)或某個新入競爭者，你需要了解情況、進行仔細分析，并且全面考慮各種選項。例如摩根大通對加密貨幣的回應(yīng)：公開進攻，同時加入銀行聯(lián)盟進行調(diào)查，隨后直接投資。還有菲亞特·克萊斯勒應(yīng)對電動車和自動駕駛汽車：與新入者Aurora、Waymo合作，與寶馬、英特爾及Mobileye結(jié)成聯(lián)盟，同時嘗試與法國的PSA全面合并。在高度不確定的情況下，對沖是有好處的。
不過最終你要選定一邊。策略歸根結(jié)底是要選定一組行動，放棄其他選擇，選擇錯誤可能會造成毀滅性的損失?？逻_就是這樣一個例子。數(shù)碼攝影實現(xiàn)之初，柯達原本可以選擇撤退回逐漸衰落但仍有盈利能力的照片和膠卷業(yè)務(wù)（并在又一個十年里為股東支付股息），或者全力投入數(shù)碼影像——或者像富士膠片一樣另尋出路。然而柯達的幾位CEO對各種方法都淺嘗輒止，導(dǎo)致客戶困惑不已，公司英年早逝。
英國圖書及文具連鎖店史密斯書店（WHSmith）是一個有趣的案例。21世紀初，史密斯書店與其他實體店品牌一樣面臨威脅：由于網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展導(dǎo)致去中介化。書店原本可以嘗試建立網(wǎng)上業(yè)務(wù)，而且也謹慎地觀察過相關(guān)機遇，但卻選擇了雙倍投入零售業(yè)務(wù)。史密斯書店將報刊發(fā)行和零售分開，為零售店物色機場和火車站等人流密集區(qū)域，并向顧客推銷高利潤的巧克力和瓶裝水。最終結(jié)果是利潤連續(xù)增長十年，甚至在2020年防疫封城之前收入縮水的幾年里依然保持著利潤增長。
還有兩點：其一，不管選擇哪個選項，都必須主動接受數(shù)字技術(shù)，改善運營效率。例如全球公用事業(yè)公司意大利電力（Enel）有一個名叫Enel X的單元，用于試驗可能有重大增長潛力但目前在母公司收入中占比不到2%的新商業(yè)模式（如需求管理和電動車充電）。意大利電力的其他部門關(guān)注的都是優(yōu)化已有業(yè)務(wù)、為近7200萬客戶提供高質(zhì)量服務(wù)。然而在幕后的數(shù)字轉(zhuǎn)型之下，工廠和分銷網(wǎng)絡(luò)都推廣了新技術(shù)，內(nèi)部基礎(chǔ)設(shè)施及流程經(jīng)過重構(gòu)，公司運營得以改善。
其二，這四種方法向各利益相關(guān)方傳遞的信息截然不同，特別是撤退很難讓利益相關(guān)方接受（如果一位CEO說“我們看到新技術(shù)來了，但無力應(yīng)對，于是要撤退回衰退的傳統(tǒng)陣地”，那可能就快要飯碗不保了）。因此即使你選擇的是這種方法，公司可能也需要稍微假裝一下反擊或雙倍投入?，F(xiàn)在很多大型零售銀行就是這樣：對外宣傳內(nèi)部創(chuàng)業(yè)加速器和風(fēng)險投資，實則削減成本、清理大部分受到嚴重影響的業(yè)務(wù)線，并游說監(jiān)管者阻止金融科技企業(yè)進入市場。
選擇你的方法
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)從以上分析中學(xué)到的東西簡單明了。
第一，不要因為軼聞和高調(diào)的例證而以偏概全。大家都知道柯達和百視達的遭遇，可以從中吸取教訓(xùn)，但這些都是特例?？萍?、媒體和零售行業(yè)的確發(fā)生了創(chuàng)造性顛覆，但其他主要領(lǐng)域并未受到太大影響，因為這些行業(yè)有各種準入壁壘，如轉(zhuǎn)換成本高、規(guī)模經(jīng)濟、信任關(guān)系和監(jiān)管等。不僅要理解顛覆式創(chuàng)新的邏輯，還要了解行業(yè)結(jié)構(gòu)和競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)，這很重要。
第二，判斷力可以打敗偏執(zhí)。已故的安迪·格羅夫（Andy Grove）曾說唯有偏執(zhí)狂才能生存，意在提醒大家注意下一個大威脅?？上в⑻貭柌⑽匆虼俗⒁獾?1世紀頭十年智能手機處理器的指數(shù)級增長。更重要的是，一味盯著顛覆會讓你陷入麻煩，因為如果過于關(guān)注趕不上某個新技術(shù)浪潮的風(fēng)險，你會忽視行動過于迅速帶來的也許更大的風(fēng)險。相關(guān)的例子，比如禮來公司（Eli Lilly）在初期進軍生物科技行業(yè)之后，燒掉了幾乎三億美元——1986年收購Hybritech。通用汽車在20世紀90年代末推出第一款大批量生產(chǎn)的電動汽車EV1，花掉約十億美元后，21世紀初停止生產(chǎn)。英國石油公司（BP）是可再生能源的先驅(qū)，卻在2011年關(guān)閉了替代能源業(yè)務(wù)。還有時代華納（Time Warner）與AOL注定失敗的合并，蒸發(fā)了540億美元。必須記住兩種可能性：你的公司可能被顛覆，也可能不會被顛覆。這樣有助于做出更好的判斷。
最后一點，花時間做出正確的決定。新技術(shù)的效果通常會在幾十年里顯現(xiàn)，而不是幾年，最有潛力的顛覆技術(shù)（以及技術(shù)背后的公司）最終會與成熟的同類技術(shù)共存。25年來報紙依然活著，紙質(zhì)版和網(wǎng)絡(luò)版并存。生物科技早在20世紀80年代就被吹捧為擁有顛覆潛力，直到21世紀10年代才產(chǎn)出“超級藥物”（而且其中很多是傳統(tǒng)的大型制藥公司生產(chǎn)的）。所以別急著往前沖，要從長計議：保持警惕、部署場景、主動出擊，找到最適合你所在組織需求和能力的適應(yīng)策略。
朱利安·伯金肖是倫敦商學(xué)院教授，《快速/前進：讓你的公司適應(yīng)未來》（Fast/Forward: Make Your Company Fit for the Future，2017年出版）作者之一。
朱利安·伯金肖（Julian Birkinshaw）| 文
觀點二：在位企業(yè)的戰(zhàn)略優(yōu)勢
幾年前，作為與大型成熟企業(yè)合作項目的一部分，我們建立了一個模擬墳場，里面的墓碑上刻著突然破產(chǎn)或折價出售的行業(yè)巨頭的名字，包括柯達、百視達、數(shù)字設(shè)備公司（Digital Equipment Corporation）、泛美航空公司（Pan Am）、博德（Borders）、HMV、北電網(wǎng)絡(luò)（Nortel Networks）和薩博等曾經(jīng)的標桿。這樣做是為了讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者思考：在位企業(yè)是否終究難逃一死？
過去二十年來，許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者開始關(guān)注存亡問題——或許關(guān)注得過了頭。20世紀的大部分時期，在某一領(lǐng)域經(jīng)營多年、市場占有率強勁、員工眾多的企業(yè)都被視為前景樂觀。企業(yè)規(guī)模被當(dāng)作資產(chǎn)而非負累。但在20世紀90年代初期，IBM和通用汽車等長期居于主導(dǎo)地位的公司開始出現(xiàn)巨額虧損。90年代后期，克萊頓·克里斯坦森（Clayton Christensen）形容成熟公司受累于自身成功的顛覆性創(chuàng)新理論成為企業(yè)戰(zhàn)略中流行的概念。普遍的思維模式由此發(fā)生轉(zhuǎn)變：如今企業(yè)年齡和規(guī)模往往被視為弱點，老式公司常被塑造成巨人歌利亞，最終會被矮小靈活的大衛(wèi)打倒。這種普遍的看法——大企業(yè)的顛覆和滅亡不可避免——令許多市場主導(dǎo)企業(yè)采取防御的態(tài)度，創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型都像是鋌而走險。
而我們看到了一條不同的道路。與其擺出防御姿勢，成熟企業(yè)更應(yīng)當(dāng)采取一種我們稱為“戰(zhàn)略性在位”的思維和行動方式。我們將戰(zhàn)略性在位定義為，成熟企業(yè)將自身年齡、規(guī)模和傳統(tǒng)轉(zhuǎn)化為市場支配力、信賴關(guān)系和深入洞見等關(guān)鍵優(yōu)勢的能力。這種轉(zhuǎn)化如果安排得當(dāng)，在位企業(yè)就可以改造自身、戰(zhàn)略及商業(yè)模式，創(chuàng)造新的機遇并防御新入者。
問題在于怎么辦。成功的在位者會采取哪些措施應(yīng)對艱難的環(huán)境？如何比其他公司準備得更充分？要避免哪些重大陷阱？
為回答這些問題，我們對多個行業(yè)的全球在位企業(yè)開展了為期三年的研究。首先是全球500強企業(yè)和我們在工作中遇到的其他公司，我們運用六個指標（年齡、市場份額、低迷期的財務(wù)業(yè)績、調(diào)整核心業(yè)務(wù)的能力、創(chuàng)造第二增長引擎的能力、面對負面事件的適應(yīng)力），最終找到了38家抵御了挑戰(zhàn)并依然順利發(fā)展的公司。我們深入考察了這些公司1995年至2019年間的狀況，對C級領(lǐng)導(dǎo)者進行了數(shù)次訪談，了解這些公司如何保持領(lǐng)先。
我們研究中的公司雖然保持著長時間的成功紀錄，但抵擋住了安于現(xiàn)狀的誘惑，也沒有做出消極的假設(shè)，而是主動質(zhì)疑客戶需求是否穩(wěn)定、競爭對手能否清晰識別，以及可靠的品牌聲譽能否提供保障?？蛻粜枨髸l(fā)生怎樣的改變？非傳統(tǒng)的對手會如何造成競爭威脅？什么因素會導(dǎo)致客戶對品牌的忠誠度，讓新興品牌搶走市場份額？
這些公司還利用在位積累的資源發(fā)揮優(yōu)勢。我們在研究中發(fā)現(xiàn)，令其占優(yōu)勢的是三種能力：管理復(fù)雜性的能力、始終放眼長遠的能力、利用客戶關(guān)系向鄰近領(lǐng)域發(fā)展的能力。本文將詳細解說三家公司利用這些強項的競爭方法。
管理復(fù)雜性
復(fù)雜性雖然有負面含義，但也有好的和壞的方面。官僚程序拖慢決策、造成內(nèi)部權(quán)力競爭、讓組織變得更加“忙碌”，這是壞的復(fù)雜性。增加收入或利潤、讓人們齊心協(xié)力、增加活力和專注的則是好的復(fù)雜性。戰(zhàn)略性在位要系統(tǒng)性地消除壞的復(fù)雜性，有效增加好的復(fù)雜性——具體方法通常是以小競爭者無法復(fù)制的方式滿足各種客戶需求。
舉個通過復(fù)雜性增加價值的例子，比如英荷聯(lián)營的印度聯(lián)合利華公司（Hindustan Unilever Limited，簡稱HUL）。2013年桑吉夫·梅赫塔（Sanjiv Mehta）當(dāng)上CEO時，這家公司已有80年的歷史。梅赫塔質(zhì)疑內(nèi)部認為本公司作為印度最大的快速消費品生產(chǎn)商已經(jīng)沒有多少發(fā)展空間的想法。為了反駁這一觀點，他問了一個簡單的問題：“印度消費者的特征是什么？”
印度人口超過十億，每隔幾百公里的語言、文化、食物和偏好都不同，這個問題并沒有唯一的答案。梅赫塔沒有把印度當(dāng)作一個單一的組織，而是與團隊一同設(shè)計了“在許多個印度取得勝利”戰(zhàn)略。他們首先根據(jù)消費模式和經(jīng)濟發(fā)展階段將印度消費者分為14個群體，隨后設(shè)法通過本土化推動增長——不僅根據(jù)當(dāng)?shù)匦枨笳{(diào)整產(chǎn)品，還在不同區(qū)域采用不同的分銷和供應(yīng)鏈戰(zhàn)略。為了提升組織敏捷性，梅赫塔設(shè)立了15個全國級別的分類業(yè)務(wù)團隊，如居家照護、洗衣、護發(fā)、護膚、自然和食物等。每支團隊由小型委員會獨立運營，一位總經(jīng)理負責(zé)達到盈利要求。
這種去中心化的組織幫助HUL將資源投入到能夠通過迎合當(dāng)?shù)匦枨蠛涂谖东@得最大回報的地方。例如，HUL根據(jù)從各區(qū)域獲得的消費者洞察生產(chǎn)和出售不同類型的調(diào)味茶，根據(jù)不同區(qū)域的膚色制造各種色調(diào)的美容產(chǎn)品。這種戰(zhàn)略的復(fù)雜性，可以用一個14×15的矩陣說明，每個格子代表在印度的某一個地方市場營銷某一品類的方法。HUL的規(guī)模和資源——即在位的積累——使其得以同時采取多種不同的方法。初創(chuàng)企業(yè)根本不可能根據(jù)這么多不同區(qū)域的需求對這么多產(chǎn)品進行調(diào)整。
有多少領(lǐng)導(dǎo)團隊敢于在如此成功的企業(yè)進行規(guī)模如此之大的結(jié)構(gòu)性改變？對于梅赫塔而言，讓HUL進入下一個增長軌道的唯一方式，就是根據(jù)印度各地的不均一性調(diào)整公司運營結(jié)構(gòu)。他向投資者解釋，“如果（新結(jié)構(gòu)）為業(yè)務(wù)增加了復(fù)雜性，也是像有益膽固醇一樣——這是我們樂見的復(fù)雜性，在我們的管理之下?！盚UL的轉(zhuǎn)型使得收入從2013年至2019年增加了41%，稅前利潤翻了一倍，利潤率持續(xù)增長。投資者獎勵了公司：2019年10月，HUL市值達到600億美元，躋身全世界最有價值的快速消費品企業(yè)之列，超過高露潔、卡夫亨氏和利潔時（Reckitt Benckiser）。
關(guān)注長遠發(fā)展
我們的研究里，成功的在位企業(yè)顯示出堅持長遠打算的非凡能力。被動的在位者會對季度表現(xiàn)斤斤計較，戰(zhàn)略在位者則力求平衡當(dāng)下的成果和對未來的準備。研究中一家公司的CEO解釋，“短期指標是外部計分卡，但還需要更重要的內(nèi)部計分卡，關(guān)注你對員工、客戶和社會的長期貢獻?！蔽覀儼l(fā)現(xiàn)，CEO的承諾和董事會的有效監(jiān)督，是始終關(guān)注長遠的關(guān)鍵。
美國著名的迪瑞公司（Deere and Company），所在的農(nóng)機設(shè)備行業(yè)周期性很強。幾十年來這家公司渡過多次災(zāi)難性的行業(yè)低迷和錘煉，一個原因是CEO任職時間長——在183年的時間里只有10位CEO。自2009年至2019年擔(dān)任迪瑞CEO的塞繆爾·艾倫（Samuel Allen）整整45年的職業(yè)生涯全都在這家公司度過。他掌舵期間的迪瑞經(jīng)歷了半個世紀以來最嚴重的經(jīng)濟下行周期。2014年至2016年，主要農(nóng)作物價格下跌，美國農(nóng)場收入減少，農(nóng)場主推遲購買新設(shè)備。農(nóng)機設(shè)備銷量暴跌，行業(yè)分析師開始懷疑迪瑞的發(fā)展前景。但艾倫依然忠于公司的長期戰(zhàn)略：領(lǐng)導(dǎo)精準農(nóng)業(yè)——將農(nóng)場設(shè)備與科技結(jié)合起來，幫助農(nóng)場主以高效環(huán)保的方式提高作物產(chǎn)量和盈利能力——這是前幾任CEO在20世紀90年代定下的目標。艾倫堅持嚴格控制成本，應(yīng)對緊迫的財務(wù)壓力，但依然會將年銷售額的約4%到6%用于收購和研發(fā)投資，打造數(shù)字化能力，即使在最艱難的時期也未中止。
迪瑞公司堅持這一戰(zhàn)略的過程中，在位的積累提供了一系列優(yōu)勢：廣大的客戶基礎(chǔ)和一百多年的聲譽。農(nóng)場經(jīng)營通常是幾代人的事業(yè)，客戶知道是迪瑞的鋼犁讓中西部成為了農(nóng)業(yè)中心地帶。迪瑞早已有這種創(chuàng)新的傳統(tǒng)，讓價值主張實現(xiàn)現(xiàn)代化。通過為產(chǎn)品配置自動化技術(shù)、車載信息服務(wù)、計算機視覺系統(tǒng)、全球衛(wèi)星定位系統(tǒng)和傳感器，迪瑞幫助農(nóng)場主增加產(chǎn)量、降低成本、提高效率，并且極大地促進盈利和增長。21世紀10年代初期，迪瑞開始關(guān)注改變行業(yè)面貌的數(shù)字化技術(shù)，如人工智能和機器學(xué)習(xí)，可以協(xié)助為每一株作物做出實時耕種決定。舉例來說，迪瑞前不久收購了加利福尼亞的藍河科技（Blue River Technology），整合計算機視覺和機器學(xué)習(xí)，讓農(nóng)場主可以只在雜草上噴灑殺蟲劑。
向農(nóng)場主出售新技術(shù)可不容易：他們保守且節(jié)儉。但迪瑞堅持不懈，運用對客戶的深入了解，說服較為前沿的農(nóng)場率先采用新技術(shù)，證明技術(shù)的確可以提升運營效率，然后迅速推廣到其他農(nóng)場。不過，迪瑞的目標不只是為農(nóng)場主優(yōu)化輸入和最大化輸出，更大的動力是一個全球共同面對的現(xiàn)實：世界人口預(yù)計將在2050年達到97億，屆時必須以與現(xiàn)在相同的耕地面積產(chǎn)出翻倍的農(nóng)作物，才能提供足夠的食物。精準農(nóng)業(yè)不只是產(chǎn)品策略，也是維持人類下一代生存發(fā)展的途徑。
利用信賴可靠的客戶關(guān)系向鄰近領(lǐng)域擴展
我們發(fā)現(xiàn)，重新定義競爭場地的一個強力因素是信賴。戰(zhàn)略在位者在穩(wěn)固的關(guān)系基礎(chǔ)上，與利益相關(guān)者開展深入交流，了解對方需求的演化、將來要應(yīng)對的關(guān)鍵問題，以及利益相關(guān)者和公司共同的利益。
丹麥的穆勒-馬士基集團（A.P. M?ller–Maersk）就是這樣做的。這家有117年歷史的公司，生產(chǎn)的貨船遍及世界各地（2009年馬士基的阿拉巴馬號被索馬里海盜劫持，吸引了全世界的關(guān)注，還被改編成了一部電影，由湯姆·漢克斯主演）。2016年CEO索倫·斯科（S?renSkou）上任，肩負著歐洲工業(yè)界規(guī)模最大的轉(zhuǎn)型之一。他放棄了馬士基的石油和能源業(yè)務(wù)，讓公司集中發(fā)展兩大支柱——海上運輸和陸上物流。
馬士基知道必須保持海運方面的優(yōu)勢——這是公司的核心和靈魂。早在20世紀70年代，馬士基就開辟了大型集裝箱貨運業(yè)務(wù)，越來越大的集裝箱運貨船不斷創(chuàng)造和打破世界紀錄。然而，行業(yè)被商品化、波動、合并、低利潤和六十年里最漫長的衰退（2008年至2016年）所席卷。在這樣的背景下，斯科的策略是通過連接和簡化全球供應(yīng)鏈為客戶創(chuàng)造價值，而不是單純地把集裝箱從一個港口運到另一個港口。機會是巨大的，因為馬士基的海上運輸量占全球的1/5，但只向不到20%的海運客戶出售了陸上物流產(chǎn)品。
不過，僅憑公司的傳統(tǒng)貨運能力，無法驅(qū)動新的價值主張。因此馬士基聘請了新的人才，調(diào)整物流結(jié)構(gòu)并投資進行并購以發(fā)展物流能力。公司大幅度轉(zhuǎn)向，從供給驅(qū)動（將產(chǎn)品推薦給客戶）轉(zhuǎn)為需求驅(qū)動，設(shè)法應(yīng)對客戶需求和痛點。馬士基航運及物流負責(zé)人文森特·克萊爾（Vincent Clerc）說，“我們轉(zhuǎn)為解決方案模式，將客戶需求置于價值主張的核心。我們消除麻煩，將不同的海運和陸運產(chǎn)品綜合起來發(fā)揮作用，并為結(jié)果承擔(dān)責(zé)任?！钡R士基成功的能力從何而來？部分優(yōu)勢在于擁有的資產(chǎn)令其有能力控制向客戶承諾的成果，以及通過貨物出站和入站實時信息、貨物追蹤、交通管制、天氣對路線的影響以及交付時間等各種數(shù)據(jù)實現(xiàn)端對端可見度的能力。
技術(shù)是實現(xiàn)這一轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵。馬士基首先整合了數(shù)字創(chuàng)新，讓客戶可以在Maersk.com網(wǎng)站上了解價格、完成預(yù)訂、處理文件并進行支付。
在位企業(yè)常常嫉妒敏捷的新入者不必承擔(dān)老舊體系的重荷，但這種態(tài)度會令在位企業(yè)忽視自身優(yōu)勢。馬士基并非如此，而是看到長期從事航運業(yè)務(wù)的經(jīng)歷和與成千上萬客戶建立的聯(lián)系在向陸運業(yè)務(wù)擴展的過程中形成了巨大的優(yōu)勢——短短四年時間，馬士基就重新定義了價值主張，進入新的市場。
為何許多公司選擇防守
是什么讓企業(yè)和領(lǐng)導(dǎo)者長期處于被動狀態(tài)，無法利用戰(zhàn)略性在位優(yōu)勢？我們發(fā)現(xiàn)，阻礙企業(yè)采取更主動態(tài)度的是以下五種綜合征：
?高層領(lǐng)導(dǎo)者不肯尋找（且往往徹底否認）惰性的源頭，主要是因為這需要分解他們精心搭建的企業(yè)架構(gòu)。例如我們合作過的一家全球消費品公司，在新興市場發(fā)展緩慢，因為完全依賴高成本的自有生產(chǎn)制造設(shè)備，無法以適合新興市場的價格提供產(chǎn)品。公司領(lǐng)導(dǎo)者沒有選擇與當(dāng)?shù)睾献骰锇楣餐a(chǎn)和包裝，而是堅守生產(chǎn)方面的沉沒成本，聲稱與當(dāng)?shù)刂圃焐毯献鲿绊懏a(chǎn)品質(zhì)量。
?最高管理層推動員工走出舒適區(qū)時會出現(xiàn)“我們 vs. 他們”的心態(tài)。如果領(lǐng)導(dǎo)者施壓過度，員工反而會失去動力。
?開始進行變革的努力時，往往突然松勁。因此領(lǐng)導(dǎo)者要像球隊教練在比賽中場休息時一樣，在中途進行評估，問：我們會贏還是會輸？如果組織逐漸落后，必須改變策略、調(diào)整節(jié)奏或更換成員。
?企業(yè)最關(guān)注的是“研發(fā)”中的“發(fā)”，亦即漸進式的產(chǎn)品改進。相比之下，戰(zhàn)略性在位者則投資于截然不同的價值主張或商業(yè)模式——需要更充分的研究投資的項目。為這種非常規(guī)的超前想法保證資金可能很難，因為無法保證其商業(yè)價值，而且相關(guān)風(fēng)險高得多。回避風(fēng)險的傾向往往帶來觀望的態(tài)度，或者讓多個項目共享一份研發(fā)資金，每個項目都只能分到一點點。
?即使企業(yè)投入精力和資源進行大膽的重構(gòu)，也很少能觸及核心業(yè)務(wù)。這些企業(yè)會在偏遠的角落設(shè)立一個專門負責(zé)顛覆的新部門，結(jié)構(gòu)靈活，并且任命新的領(lǐng)導(dǎo)者，調(diào)配新的人才，制定不同的績效指標（比如產(chǎn)出成果的新點子和獲得驗證的新概念的數(shù)量，或與初創(chuàng)企業(yè)結(jié)成合作的數(shù)量）。這樣分隔開來，是為了保護剛剛起步的嘗試，免得被在位者思維、商業(yè)模式和運營流程摧毀。但這種方法只能凸顯出大企業(yè)被在位負擔(dān)拖累的程度。等到企業(yè)嘗試將新部門整合進核心業(yè)務(wù)、推廣創(chuàng)新的時候，始終分隔的缺陷就會暴露出來。而我們研究的大部分戰(zhàn)略在位者自始至終都將變革和創(chuàng)新與主要業(yè)務(wù)結(jié)合在一起，并沒有丟給邊緣的專門團隊。
與客戶緊密相連的公司，可以獲得有助于塑造行業(yè)未來的寶貴洞見。問題在于能否克服惰性、及時行動。要讓公司從被動防御轉(zhuǎn)為主動利用在位積累的資源，領(lǐng)導(dǎo)者的作用至關(guān)重要。領(lǐng)導(dǎo)者必須提出問題，關(guān)注行業(yè)外的動向，尋找成功的增長模式，并且保持決心和耐心，將新的道路堅持到底。不僅要創(chuàng)造新模式，還要負責(zé)轉(zhuǎn)變舊模式，最終讓新舊兩者在戰(zhàn)略上達成一致。
雖然人們普遍認為顛覆是大公司注定的命運，但大公司不一定會消亡。必須學(xué)會發(fā)揮原有的強項，采取戰(zhàn)略在位行動。
托馬斯·馬爾奈特是瑞士洛桑國際管理學(xué)院戰(zhàn)略教授、企業(yè)轉(zhuǎn)型項目學(xué)術(shù)主任，《準備好了嗎？組織為未來做準備的3個R》（Ready? The 3Rs of Preparing Your Organization for the Future，2013年出版）作者之一。艾維·布切是瑞士洛桑國際管理學(xué)院企業(yè)轉(zhuǎn)型項目副總監(jiān)。
托馬斯·馬爾奈特（Thomas W. Malnight） 艾維·布切（Ivy Buche）| 文
觀點三：說服你的公司及時改變
看到市場變化趨勢、尋求組織轉(zhuǎn)型的領(lǐng)導(dǎo)者面臨一個悖論。一方面他們需要有說服力的數(shù)據(jù)，證明有必要轉(zhuǎn)型，說明公司即將發(fā)現(xiàn)自己身處“燃燒的平臺”。另一方面，等到關(guān)于顛覆性變革和市場變化趨勢的公開數(shù)據(jù)有了足夠的說服力，機會之窗已經(jīng)縮小甚至消失。如果公司就在燃燒的平臺上，領(lǐng)導(dǎo)者面對的是嚴峻的現(xiàn)實：燃燒的平臺在急需靈活性的時候提升了嚴格性，阻礙改變。教訓(xùn)：不要死在燃燒的平臺上。這需要領(lǐng)導(dǎo)者在令人信服的數(shù)據(jù)廣泛可用之前開展行動。
若干年前，金社律師事務(wù)所（King & Wood Mallesons，簡稱KWM）的伯克利·考克斯（Berkeley Cox）、米歇爾·馬奧尼（Michelle Mahoney）和澳大利亞領(lǐng)導(dǎo)團隊的其他人都面臨著這個問題。他們留意到一些跡象說明必須大幅變革法律業(yè)務(wù)，但有說服力的數(shù)據(jù)還很少。我們?nèi)伺cKWM澳大利亞團隊合作，生成并解讀“私有數(shù)據(jù)”，即能夠闡明行業(yè)表象之下正在醞釀的改變的獨特洞見。本文詳細介紹我們采用的具體方法，供其他領(lǐng)導(dǎo)者在證據(jù)尚不明確的類似情況下推動組織開始轉(zhuǎn)變。
問題的本質(zhì)
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者面臨的問題，投資者和政治領(lǐng)導(dǎo)者都很熟悉：在不確定的時期，信息的可獲取性和采取行動的自由之間呈負相關(guān)——簡言之，數(shù)據(jù)增加，行動能力會隨之下降。
舉個例子，你的公司在考慮是否要投入大量資源進入一個新市場，比如無人駕駛汽車。競爭對手的行動和成功程度提供了關(guān)于這個市場的信息（規(guī)模、盈利能力和增長率），同時也限制了你在這個市場把握機會的自由：對手的每一步都是在建立難以復(fù)制的能力，并在最具吸引力的細分市場確立穩(wěn)固的地位。
我們建立了一個簡單的概念性模型，幫助企業(yè)了解自身掌握的知識和行動的能力。這個模型名叫信息行動悖論。用一個思維實驗來說明，對比創(chuàng)業(yè)者埃倫和企業(yè)高管克里斯（見圖表“信息行動悖論”）。創(chuàng)業(yè)者埃倫的信息證據(jù)門檻較低，愿意在掌握數(shù)據(jù)較少時就采取行動。原因何在？因為她是創(chuàng)業(yè)者！她不必說服眾多利益相關(guān)者接受采取行動的必要性。而且她是從一張白紙開始的，不必擔(dān)心自己的行動對原本的運營產(chǎn)生什么影響。她可以承擔(dān)大膽、直觀的風(fēng)險。企業(yè)高管克里斯的證據(jù)門檻則更高，原因有三。其一，他有基本的人類偏見，如現(xiàn)狀偏見（傾向于保持現(xiàn)狀）和損失趨避（更關(guān)心避免損失而非獲取同等程度的收益）。埃倫也有這些偏見，但她還沒有建立起自己的企業(yè)，所以沒有太多東西可失去，而且希望創(chuàng)造一個值得保持的現(xiàn)狀。其二，克里斯必須應(yīng)對多個增強其偏見的利益相關(guān)者。其三，他的組織運用傳統(tǒng)財務(wù)工具進行決策，根據(jù)已故的哈佛商學(xué)院教授、Innosight聯(lián)合創(chuàng)始人之一克萊頓·克里斯坦森（Clayton Christensen）的說法，這樣令組織更加回避創(chuàng)新投資（見《創(chuàng)新殺手：財務(wù)工具如何摧毀創(chuàng)新能力》，刊登于《哈佛商業(yè)評論》2008年1月刊）。
當(dāng)然，埃倫可能會犯錯，這時克里斯可以說“我早就告訴過你了”。但如果埃倫是對的，等到數(shù)據(jù)量達到克里斯的證據(jù)門檻，他的公司就會處在所謂的燃燒的平臺上。這個時候，埃倫和其他創(chuàng)業(yè)型領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)分走了最有吸引力的市場空間，建立了難以復(fù)制的技術(shù)優(yōu)勢，聘用了最優(yōu)秀的人才，等等。
KWM的情況
KWM為澳大利亞的企業(yè)客戶服務(wù)，包括許多藍籌企業(yè)。2018年是考克斯被KWM澳大利亞團隊的約150名合伙人和750位律師選為領(lǐng)導(dǎo)者的第二年，在KWM供職20年、具備深厚技術(shù)專業(yè)知識的馬奧尼擔(dān)任創(chuàng)新執(zhí)行董事的第三年。
四個跡象說明這個市場即將發(fā)生重大變化。其一，越來越多的公司承諾使用機器學(xué)習(xí)等技術(shù)，更高效地提供日常法律服務(wù)（被稱為“法律技術(shù)”）。其二，許多客戶對高額賬單感到厭倦，建立起內(nèi)部法務(wù)部門處理大部分法律事務(wù)。企業(yè)內(nèi)部法律顧問越來越成熟，企業(yè)就更愿意選擇能夠交付更多價值的替代解決方案。其三，畢馬威、普華永道等一流會計師事務(wù)所被法律事務(wù)所的利潤吸引，公開宣布要發(fā)展法律服務(wù)業(yè)務(wù)。其四，年輕律師越來越討厭校對文檔、核對引用文獻等長時間的乏味工作，促使事務(wù)所嘗試改善以往需要長期伏案的助理律師工作。
考克斯可以肯定，這些趨勢會對公司的基本運作產(chǎn)生重大影響。但他個人的想法不足以讓公司采取大膽的行動應(yīng)對這種危險。因為KWM需要的核心轉(zhuǎn)型，不是像亞馬遜進入云計算領(lǐng)域那樣大膽躍入新的市場，也不是Intuit收購Mint.com并出售個人財務(wù)軟件套組Quicken那樣改組業(yè)務(wù)組合。這樣的大動作可以由一個人的遠見或一小部分決策者驅(qū)動。但KWM要變更運營方式，需要所有合伙人和律師改變思考和行為方式，而他們并沒有明確地感到要這樣做的壓力。KWM穩(wěn)固地立于澳大利亞一流公司之列，資產(chǎn)表現(xiàn)強勁，而且被認為是澳大利亞法學(xué)院畢業(yè)生的最佳就業(yè)選擇。簡言之，公司業(yè)務(wù)強勁，而且行業(yè)協(xié)會的市場增長預(yù)測等其他公開指標說明公司還將繼續(xù)穩(wěn)健增長。
考克斯知道自己適合這份工作?！奥蓭熖烊徊辉赋袚?dān)風(fēng)險，”他說，“所以才能做好工作。而且律師要掌握充分的信息才會做決定，但在這種環(huán)境下，還有很多環(huán)境下，信息并不完善?！比绻却霈F(xiàn)完善的信息確認自己推動改變的直覺，那就太晚了。
這種進退兩難的處境并非法律服務(wù)行業(yè)獨有。假設(shè)一位大學(xué)校長大力推行分散式數(shù)字教育。教師們會說，“學(xué)業(yè)成果如何評估？”等到教育技術(shù)提供商最終證明分散式數(shù)字教育的學(xué)業(yè)成果與傳統(tǒng)教育相當(dāng)或在其之上，大學(xué)的機會就會縮水?；蛘哌B鎖汽車加油站的負責(zé)人認為業(yè)務(wù)應(yīng)當(dāng)轉(zhuǎn)向，涵蓋電動汽車。路上行駛的電動車數(shù)量有朝一日會超過內(nèi)燃機汽車，轉(zhuǎn)型似乎是個不錯的選擇，但無法確定“有朝一日”到底是什么時候。如果負責(zé)人等到那一天真正到來，其他新入者很可能已經(jīng)搶占先機。
在KWM讓大家信服
那么，領(lǐng)導(dǎo)者如何讓公司在真正被推到燃燒平臺之前開始行動？答案是產(chǎn)出私有數(shù)據(jù)（KWM就是這樣做的）和降低證據(jù)門檻。
產(chǎn)出私有數(shù)據(jù)。如前所述，行業(yè)報告里能找到的那種公開數(shù)據(jù)很少能催生及早行動的意愿。但私有數(shù)據(jù)可能足以改變游戲規(guī)則。
私有數(shù)據(jù)分為三大類。第一類是定性數(shù)據(jù)。這一類包括客戶反饋，讓企業(yè)了解客戶未來的行動和“險些錯過”的購買決定（即客戶差點做出不同的選擇）背后的故事；還包括初創(chuàng)企業(yè)尚未在學(xué)術(shù)期刊發(fā)表和作為專利知識公開、依然以“保密形式”進行的研究；還有一個有用的私有數(shù)據(jù)來源是最近聘用的員工，他們往往更了解市場變化趨勢。
第二類是定量數(shù)據(jù)，如分析特定客戶群體的購買行為，或者通過留言板或Glassdoor等員工評價網(wǎng)站上評論的規(guī)律追蹤市場情緒變化。
最后一類是專有模型，以獨特的方式處理和分析數(shù)據(jù)，如建立財務(wù)模型預(yù)測現(xiàn)在不采取行動應(yīng)對趨勢對未來的影響，會發(fā)現(xiàn)繼續(xù)當(dāng)前戰(zhàn)略的潛在風(fēng)險。
KWM澳大利亞團隊對專有客戶數(shù)據(jù)的各種分析表明，公司的總體增長掩蓋了在低端市場的業(yè)務(wù)難題，這部分市場往往出現(xiàn)顛覆性的改變。KWM還進行了客戶案例研究，運用詳細的“客戶之聲”訪談，進一步表明了變化的行業(yè)動態(tài)。比方說，他們發(fā)現(xiàn)客戶認為KWM和新興競爭者的工作質(zhì)量之間的差距正在迅速縮小。
這樣的私有數(shù)據(jù)如果在合適的時間以合適的方式（稍后進一步闡述）分享，有助于讓行業(yè)顛覆顯得比公開數(shù)據(jù)里看起來更醒目，促使眾人意識到改變的必要性。
降低證據(jù)門檻。再好的私有數(shù)據(jù)提供的確定性也趕不上全部根據(jù)確鑿事實建立的詳細財務(wù)模型。
要降低證據(jù)門檻、推動組織及早采取行動，方法有兩種，一是用框架和模型解讀不完整的信息。KWM用信息行動悖論框架達到了這一目的。2018年上半年，我們在兩次主要合伙人會議上分享該框架，請合伙人討論這個問題：我們在圖表上的什么位置？這樣可以簡單地讓人們更加意識到在不確定之中做決定為何困難，還能幫助團隊意識到許多同事已經(jīng)感受到改變的重要意義。比如一次會議的110位參與者中，約20%表示現(xiàn)在公司在這個模型的右側(cè)，已經(jīng)有足夠的數(shù)據(jù)表明必須采取行動。事實證明，推動改變的人有自己的私有數(shù)據(jù)，來自與目前客戶及潛在客戶的對話。然而這些信息只在他們自己腦袋里。如果他們與其他人分享信息，就能形成變化的勢頭。
另一個幫助KWM解讀微弱信號的框架是克里斯坦森的顛覆性創(chuàng)新模型。顛覆性創(chuàng)新模型表明，顛覆性的改變往往始于要求較少的細分市場，或以往沒有能力或財力消費既有解決方案的客戶（克里斯坦森稱之為“非消費者”）。為公司領(lǐng)導(dǎo)團隊解釋過這個模型之后，我們列出了行業(yè)在巨變初期的具體跡象，隨后分享了從公司私有數(shù)據(jù)中獲得的洞察，請各團隊討論其中有多少是初期警示信號。顛覆性創(chuàng)新模型幫助人們發(fā)現(xiàn)了原本可能當(dāng)作普通的市場流失的趨勢。每次會議都讓人們更確信有必要進行改變。
降低門檻的第二種方式是幫助團隊在面對不確定性時確定一套行動方針。我們在KWM借助了刊登在《哈佛商業(yè)評論》2018年11月刊的文章《團結(jié)高管團隊》（本文作者安東尼是其作者之一）介紹的方法。一個關(guān)鍵促成因素是圍繞特定戰(zhàn)略問題發(fā)展出一種共同的語言。公司合伙人熱烈地討論了“法律技術(shù)”等各種術(shù)語的具體含義。這一步至關(guān)重要，因為團隊如果不花時間對采用的語言進行準確定義，往往會導(dǎo)致人們各說各話。
另一個重要的步驟是確保有空間可以提出和討論關(guān)鍵誤差。一個令人印象深刻的例子是KWM 2018年2月董事會會議上，我們解說過關(guān)鍵顛覆趨勢之后，請董事會成員給出自己關(guān)于應(yīng)當(dāng)把多少利潤用于創(chuàng)新投資的看法。他們用一個手機投票應(yīng)用分享了自己的個人估計，答案從約1%到10%不等。我們隨后請給出的數(shù)字最高和最低的董事解釋原因。這樣的討論凸顯了對“接近退休的合伙人愿意為未來投資多少”和顛覆性變革的節(jié)奏等話題的不同觀點。（一位董事會成員說，“我們談變化已經(jīng)談了20年，這次為什么會不同？”）這種空間幫助董事會決定哪些私有數(shù)據(jù)對于之后的討論最重要。
私有數(shù)據(jù)中的信號往往被當(dāng)作市場噪音，所以要在結(jié)構(gòu)化討論中關(guān)注。這類信號在KWM幫助合伙人就行業(yè)所處的位置、變革的速度以及行業(yè)將來可能的位置達成共識?！坝袥]有人覺得法律行業(yè)在接下來五到十年里不會出現(xiàn)大的改變？”——這個總括性的問題鞏固了眾人趁著還有時間及時采取行動的信念。
在KWM的影響
KWM澳大利亞團隊用了大概一年時間讓所有人達成共識（領(lǐng)導(dǎo)層并未期待或要求在一夜之間轉(zhuǎn)變）?？伎怂辜捌鋱F隊參考我們的建議，寫出了對法律事務(wù)所未來方向的初步觀點，也為進一步討論和異議留出了空間，通過對話讓更多的人接受改變的必要性。最終合伙人達成共識：為了渡過市場顛覆、為客戶提供更好的服務(wù)，公司必須轉(zhuǎn)為技術(shù)驅(qū)動，將先進的人工智能和智能契約工具融入日常工作?？伎怂?、馬奧尼和負責(zé)私募股權(quán)投資業(yè)務(wù)的高級合伙人馬克·麥克納瑪拉（Mark McNamara）發(fā)揮主要的領(lǐng)導(dǎo)作用，KWM啟動了三叉式轉(zhuǎn)型工作。
其一，引入有針對性的行為干預(yù)，鼓勵使用生產(chǎn)力工具。有一個名為“使用或失去”的項目，讓律師可以用法律技術(shù)相關(guān)的培訓(xùn)、試驗或輔導(dǎo)時間抵消工時要求，上限為30小時。
其二，公司建立項目支持轉(zhuǎn)型。一位領(lǐng)導(dǎo)者提出了計費工時模式可能對效率產(chǎn)生隱性的影響、造成使用技術(shù)與律師最佳利益相沖突的問題。為此，KWM引入“倍數(shù)”模式，增加使用了技術(shù)的工時權(quán)重。律師運用人工智能審查合同10小時，相當(dāng)于傳統(tǒng)工作15小時（客戶不必承擔(dān)額外成本）。這個項目與廣泛的固定費用措施搭配，進一步鼓勵律師使用技術(shù)。
其三，KWM實行廣泛全面的溝通項目。例如2019年11月，考克斯和麥克納瑪拉撰寫了一份3700字的文檔，分為八個部分，還有兩個附錄，闡明了變革的原因。公司還請來一位變革溝通專家（對法律事務(wù)所而言是一種新方法），簡化關(guān)鍵信息并清晰明確地傳播至組織各層級。該公司還讓新當(dāng)選的合伙人評估顛覆式創(chuàng)新的信號，描述未來的商業(yè)模式。
至2021年9月，KWM的轉(zhuǎn)型取得了可觀的進展。近300名應(yīng)屆畢業(yè)生和年輕律師（約占全體員工的30%）完成了“數(shù)字素養(yǎng)訓(xùn)練營”，公司請其中許多人為更老練的律師擔(dān)任“反向?qū)煛?。公司取消了對新雇律師的計費工時要求，明確向市場表示要徹底轉(zhuǎn)變一個多世紀以來成功的運營模式。
此時倍數(shù)模式已經(jīng)取得積極進展，被服務(wù)近500個客戶的律師團隊采用。公司還建立了中心化的轉(zhuǎn)型樞紐，收藏著130多個視頻，探索法律技術(shù)的各個方面并提供案例研究，將一百多名熟練掌握數(shù)字和新興法律技術(shù)的律師稱為“數(shù)字化優(yōu)秀律師”。努力拓展技術(shù)邊界、轉(zhuǎn)變客戶體驗的團隊會在隆重的頒獎典禮上獲得表彰。今年早些時候，由于在客戶服務(wù)和員工管理方面的數(shù)字化努力，KWM被《金融時報》評為亞太地區(qū)最創(chuàng)新的法律事務(wù)所。
記住，發(fā)生這一切的法律事務(wù)所業(yè)績出眾、客戶滿意且享有行業(yè)內(nèi)最佳雇主的美名，并沒有明確的需要變革的理由。
最近Innosight一項涵蓋各行各業(yè)300多名全球企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的問卷調(diào)查發(fā)現(xiàn)，72%的參與者感到需要轉(zhuǎn)變核心業(yè)務(wù)或商業(yè)模式。這個群體提到的最緊迫的成功障礙是為改變投入足夠的資源——說明他們的領(lǐng)導(dǎo)團隊沒有理解采取行動的必要性。KWM澳大利亞團隊的經(jīng)歷表明，產(chǎn)出私有數(shù)據(jù)、降低證據(jù)門檻，可以幫助領(lǐng)導(dǎo)者在改變的必要性變得顯而易見之前說服眾人。這種方法可以加快戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，讓企業(yè)不至于落到燃燒的平臺上。
蓬圖斯·西倫是Innosight合伙人。斯科特·安東尼是Innosight高級合伙人，《吃飯、睡覺、創(chuàng)新》（Eat, Sleep, Innovate，2020年）和《雙重轉(zhuǎn)型》（Dual Transformation，2017年）主要作者。烏恰夫·巴特是Innosight副合伙人。
蓬圖斯·西倫（Pontus M.A. Siren）
斯科特·安東尼（Scott D. Anthony）
烏恰夫·巴特（Utsav Bhatt）| 文
