制定戰(zhàn)略時(shí)，公司往往難以應(yīng)對動(dòng)蕩。運(yùn)用傳統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃模型，管理者試圖預(yù)測市場演化方向和競爭對手的應(yīng)對方式，制定出為期數(shù)年的計(jì)劃，希望在預(yù)測中的未來獲得勝利。隨后組織就要實(shí)行計(jì)劃。對業(yè)績進(jìn)行常規(guī)監(jiān)控，表面上是為了讓所有人都沿著正確的軌道行進(jìn)。
如果市場較為穩(wěn)定，影響未來增長及利潤的主要因素容易預(yù)測，上述方法的確會(huì)有不錯(cuò)的效果。比如商業(yè)航空，這個(gè)領(lǐng)域自1980年至2000年增長相對穩(wěn)定，每年飛行里程數(shù)增長不到5%。制造商和航空公司用離散模型評估新商業(yè)航空項(xiàng)目的投資，并規(guī)劃飛機(jī)數(shù)量?？湛秃筒ㄒ粼谶@20年里積極擴(kuò)張，全球飛機(jī)數(shù)量增加到原來的三倍，從5000架增至近15000架。
但隨后發(fā)生了911恐怖襲擊、伊拉克和阿富汗的戰(zhàn)爭、油價(jià)飆升、全球金融危機(jī)、環(huán)境問題、非典和新冠。商業(yè)航空狀況變得十分復(fù)雜，預(yù)測頻頻出錯(cuò)。這還僅是一個(gè)行業(yè)的狀況。
現(xiàn)在世界變化如此之快，沒有哪家企業(yè)能夠?yàn)閷淼乃锌赡苄宰龊靡?guī)劃。學(xué)者和從業(yè)者耗費(fèi)數(shù)年時(shí)間開發(fā)工具和框架，用于在不確定環(huán)境下制定戰(zhàn)略，比如最出名的幾個(gè)：情景規(guī)劃（scenario planning）、蒙特卡羅模擬法（Monte Carlo simulation）和實(shí)物期權(quán)分析（real options analysis）。每一種方法都代表著顯著的進(jìn)步。情景規(guī)劃流行于20世紀(jì)70年代，鼓勵(lì)高管評估戰(zhàn)略投資時(shí)考慮未來的各種情況，不要只認(rèn)定某一種確定性的預(yù)測。蒙特卡羅模擬法更進(jìn)一步，確定每個(gè)關(guān)鍵變量的概率分布，然后進(jìn)行數(shù)千次模擬，讓高管像關(guān)注可能性最高的預(yù)測一樣，關(guān)注各種可能出現(xiàn)的結(jié)果的概率。實(shí)物期權(quán)分析出現(xiàn)于20世紀(jì)80年代，是對以上方法再進(jìn)一步的改進(jìn)，明確將靈活性納入戰(zhàn)略投資考量。
但這些技術(shù)全都未能得到廣泛應(yīng)用。定期用此類技術(shù)做資本預(yù)算的大型組織不到1/4，用來做戰(zhàn)略規(guī)劃的企業(yè)就更少了。高管告訴我們，這類工具需要的數(shù)據(jù)難以收集，分析過于昂貴，無法常規(guī)進(jìn)行。再者，得到的結(jié)果可能違背直覺，很難向高層領(lǐng)導(dǎo)者和董事會(huì)解釋清楚。結(jié)果，即使在如今極其動(dòng)蕩的環(huán)境下，大部分企業(yè)依舊使用傳統(tǒng)的戰(zhàn)略制定方法，給客戶、股東和其他利益相關(guān)者造成損失。
我們認(rèn)為，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者需要重新考慮動(dòng)蕩時(shí)期何謂好的戰(zhàn)略，將戰(zhàn)略制定視為一個(gè)連續(xù)的過程，制定出活的、動(dòng)態(tài)的計(jì)劃。本文闡述了在不確定的環(huán)境下如何才能實(shí)現(xiàn)理想的成果，并提出已經(jīng)在多家領(lǐng)先企業(yè)發(fā)揮過作用的實(shí)用戰(zhàn)略發(fā)展模型。
連續(xù)過程
戴爾科技（Dell Technologies）就是實(shí)現(xiàn)了這一轉(zhuǎn)變的公司之一。2014年，邁克爾·戴爾（Michael Dell）將公司私有化之后不久，公司領(lǐng)導(dǎo)者推出了連續(xù)性的制定戰(zhàn)略、配置資源的新方法。其核心是“戴爾議程”（Dell agenda），逐一列出為改善公司長期績效和內(nèi)在價(jià)值亟待解決的戰(zhàn)略問題和機(jī)會(huì)。戴爾高管團(tuán)隊(duì)并未制定一套“戰(zhàn)略規(guī)劃”應(yīng)對議程中的問題，而是為公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)了為期數(shù)年的展望（multi year outlook，簡稱MYO）。MYO根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)層已經(jīng)做出的決策，預(yù)測各項(xiàng)業(yè)務(wù)的績效軌跡，不包括領(lǐng)導(dǎo)者將來可能做出的決策。
MYO對比另一套分開制定的多年績效目標(biāo)，這套目標(biāo)與領(lǐng)導(dǎo)層對公司的戰(zhàn)略及財(cái)務(wù)期望掛鉤。MYO和這樣的期望之間始終會(huì)有差距。這是有效的，也是這種方法的基石：戴爾議程使得公司高管關(guān)注彌合差距所必要的決策。此外，戴爾議程可以一直使用：一個(gè)問題得到有效解決（MYO隨之更新，反映出由此獲得的績效保障），就會(huì)有另一個(gè)亟待解決的新問題提上議程。于是戴爾有了“活的計(jì)劃”，捕捉所有已經(jīng)做出的決策，并且關(guān)注以決策推進(jìn)績效。
把戰(zhàn)略制定當(dāng)作一個(gè)連續(xù)的過程，建立動(dòng)態(tài)的計(jì)劃，讓高管能充分利用現(xiàn)有的應(yīng)對不確定性的工具，實(shí)現(xiàn)更靈活的戰(zhàn)略和更敏捷的戰(zhàn)略制定方法。
下面詳細(xì)來看這種新方法的五個(gè)步驟，以及每一步如何利用在不確定環(huán)境中制定戰(zhàn)略的工具。
一、設(shè)定極端但合理的情景
采用情景規(guī)劃的公司，嘗試預(yù)測政治、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)和社會(huì)狀況會(huì)如何演化，隨后建立最佳案例、最壞案例和基本案例情景，權(quán)衡其可能性，用于評估戰(zhàn)略舉措。
根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，以這種方式看待情景，往往會(huì)導(dǎo)致公司當(dāng)前方向上的漸進(jìn)式思維調(diào)整，而非過程中的整體變革，但這種時(shí)候需要的通常就是變革。突破性洞見，來源于考察極端但合理的情景。這項(xiàng)分析針對大量可能的結(jié)果，目的不是了解最有可能發(fā)生的結(jié)果，而是尋找新的不同的競爭和取勝方法，考慮到有太多可能的結(jié)果，并揭示在大多數(shù)情景下應(yīng)該值得采取的“無悔”行動(dòng)。
例如密歇根最大的電力及天然氣公用事業(yè)公司CMS能源（CMS Energy），十年前公司領(lǐng)導(dǎo)者意識到，公司業(yè)務(wù)基礎(chǔ)正在迅速變化。CMS當(dāng)時(shí)面臨著動(dòng)態(tài)的監(jiān)管環(huán)境，新的生產(chǎn)和輸送技術(shù)，煤、天然氣與核能等能源需要的關(guān)鍵性輸入的供應(yīng)和成本變化，以及在地方和全美范圍內(nèi)影響用電需求的市場條件演化。在這樣的不確定環(huán)境下，CMS要決定在何時(shí)進(jìn)行哪項(xiàng)戰(zhàn)略投資。
以往公司制定投資機(jī)會(huì)，要仔細(xì)考察未來的煤和天然氣價(jià)格，并與監(jiān)管者討論，預(yù)測未來利率作為參考。CMS如果堅(jiān)持這種方法，可能會(huì)沿著之前的道路繼續(xù)下去——漸進(jìn)式投資額外的天然氣和電力生產(chǎn)能力，直到監(jiān)管或競爭上的變化威脅到公司利潤，才著手調(diào)整方向。
但CMS選擇了不同的模式。領(lǐng)導(dǎo)者建立了四種極端但合理的情景：解除管制（設(shè)想州際電力市場幾乎完全放開管制）、取消中心輻射結(jié)構(gòu)（設(shè)想跨州際電力的點(diǎn)對點(diǎn)傳輸）、脫碳（設(shè)想環(huán)境法規(guī)將迅速增加）和天然氣充足（基于美國市場可以從新來源獲得低成本天然氣的可能性）。這些情景不太可能實(shí)際發(fā)生，而是代表著公司可能面對的局面，每一種都會(huì)對CMS的核心業(yè)務(wù)產(chǎn)生截然不同的影響。
高管團(tuán)隊(duì)分析公司在這四種情景下的處境，確定了幾項(xiàng)不會(huì)后悔的措施，比如對CMS資產(chǎn)負(fù)債表進(jìn)行去杠桿化，改善客戶支持，協(xié)助管理監(jiān)管風(fēng)險(xiǎn)，并設(shè)法減少燃料和外購能源成本。這些舉措在四種情景下都很有價(jià)值。領(lǐng)導(dǎo)者還看到了在天然氣可及性和成本與脫碳化壓力之間把握平衡、重新配置公司能源生產(chǎn)組合的潛力。同樣重要的是，CMS發(fā)現(xiàn)漸進(jìn)式增加產(chǎn)能的傳統(tǒng)策略在四種情景下都有風(fēng)險(xiǎn)：讓公司容易受到監(jiān)管者和競爭對手的攻擊，且落后于電力市場的潛在變化。事實(shí)上，這時(shí)候并沒有人預(yù)測到2014年天然氣價(jià)格會(huì)暴跌67%左右，然而這種事情的確發(fā)生了。
公司領(lǐng)導(dǎo)層確定了幾種極端但合理的情景，而不是最有可能發(fā)生的情景，公司得以比競爭對手更加自如地實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)向，從煤炭能源迅速轉(zhuǎn)為天然氣能源。CMS能源因此在2015年至2022年間躋身公用事業(yè)公司股東回報(bào)前十的行列。
二、關(guān)注戰(zhàn)略決策中的對沖和選項(xiàng)
不確定的環(huán)境里，靈活性十分重要。舉個(gè)例子，你在出行前預(yù)測到了交通擁堵的可能性，或許就會(huì)選擇繞開高架橋（出入匝道很少），不惜繞遠(yuǎn)路，以更靈活的路線節(jié)省時(shí)間。同樣，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者可以將靈活性的價(jià)值融入戰(zhàn)略決策，分析多個(gè)選項(xiàng)的利弊對沖。
實(shí)物期權(quán)分析，是一種幫助企業(yè)更好地發(fā)揮這種價(jià)值的方法。實(shí)物期權(quán)代表一項(xiàng)承擔(dān)部分商業(yè)決策的權(quán)利而非義務(wù)，期權(quán)持有者可以推遲進(jìn)一步投資，等待分析附加信息?；诮鹑谄跈?quán)定價(jià)的技術(shù)，讓分析師只要有正確的數(shù)據(jù)，就能將推遲或放棄某項(xiàng)投資的價(jià)值量化。21世紀(jì)初，實(shí)物期權(quán)分析被廣泛視為一種先進(jìn)的工具，用于評估自然資源投資、制定新的產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃、分析研發(fā)開支、進(jìn)行收購以及評估技術(shù)投資?？上У氖?，這種方法從未在戰(zhàn)略規(guī)劃方面得到應(yīng)用。戰(zhàn)略決策者無法足夠具體地指定這個(gè)模型的參數(shù)，因此難以令其結(jié)果發(fā)揮作用。
我們認(rèn)為，公司過早地冷落了實(shí)物期權(quán)分析，過于關(guān)注確定具體實(shí)物期權(quán)絕對價(jià)值的機(jī)制，而不是借助這種工具的基本原則理解各種相互沖突的戰(zhàn)略選項(xiàng)的相對價(jià)值。例如，倘若兩個(gè)選項(xiàng)都可以解決公司的競爭力問題，但其中一個(gè)可以更靈活地轉(zhuǎn)變路線、推遲投資或根據(jù)后來得到的更詳實(shí)的信息重新分配資源，那么在大部分情況下，這個(gè)選項(xiàng)的相對價(jià)值就更高，應(yīng)當(dāng)選擇。我們鼓勵(lì)領(lǐng)導(dǎo)者在評估戰(zhàn)略選項(xiàng)時(shí)考慮靈活性的價(jià)值，雖然靈活性的價(jià)值很難評估（也許根本無法評估）。
戰(zhàn)略靈活性有多種來源。一些情況下，新技術(shù)可以帶來靈活性。例如，很多鐵路公司給老化的火車換上新的引擎。燃料價(jià)格波動(dòng)幅度增加，為將來的火車引擎選擇燃料成了一個(gè)至關(guān)重要的問題。自2016年起，汽油和天然氣價(jià)格的差距明顯拉開，創(chuàng)造了改用天然氣為未來引擎供能的機(jī)會(huì)?？墒牵瑳]有人能確定價(jià)格差距是會(huì)持續(xù)還是會(huì)變化、是會(huì)增大還是縮小。與此同時(shí)，引擎技術(shù)不斷變化，靈活動(dòng)力成為代替單一燃料引擎的可行選項(xiàng)。單一燃料引擎成本較低，但靈活性顯然也低得多。根據(jù)鐵路的路線結(jié)構(gòu)、顧客群體和戰(zhàn)略，新引擎帶來的靈活性可以抵消多出來的采購成本。
實(shí)際情況往往更不明確，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)必須在多個(gè)收益迥然不同、取決于未來如何發(fā)展的選項(xiàng)中做決定。高管將靈活性的價(jià)值納入考量，通常能找到可以在保留未來有價(jià)值選項(xiàng)的同時(shí)對沖賭注的戰(zhàn)略。
迪士尼就是一個(gè)例子。若干年前，迪士尼的領(lǐng)導(dǎo)者意識到流媒體在威脅傳統(tǒng)的有線電視和衛(wèi)星電視服務(wù)。2017年8月，迪士尼宣布收購直接面向消費(fèi)者提供流媒體技術(shù)和營銷服務(wù)的全球領(lǐng)先企業(yè)BAMTech的多數(shù)股權(quán)。迪士尼的15.8億美元投資，在當(dāng)時(shí)引起轟動(dòng)，投資者懷疑公司為何重金投入一個(gè)相對較小的平臺（美國職業(yè)棒球大聯(lián)盟的一個(gè)分支）。但這次收購讓迪士尼在僅僅兩年后就推出Disney+流媒體平臺。投資BAMTech四個(gè)月后，迪士尼啟動(dòng)了對21世紀(jì)福克斯的收購。最初這713億美元看起來像是嘗試對傳統(tǒng)廣播媒體平臺雙倍下注，實(shí)際上是一種對沖，迪士尼借此獲得福克斯龐大的電影庫——無論長期而言得以存活是哪一種模式，這個(gè)資源庫都很有價(jià)值。
迪士尼對戰(zhàn)略對沖和選項(xiàng)的投資，讓公司遙遙領(lǐng)先于其他沒那么有先見之明的競爭對手，2017年至2020年間市值翻了一倍。其他組織紛紛效仿迪士尼的先例，作為自己長期戰(zhàn)略的一部分。
一定要注意，投資戰(zhàn)略對沖和選項(xiàng)，并不是到處下注。如果試圖以這種方式減輕風(fēng)險(xiǎn)，幾乎不可能獲得很大的成功（畢竟我們很少見到以相對較小的投資獲得市場領(lǐng)先地位的例子），而且多筆小的損失加起來也數(shù)額不菲。更糟糕的是，兼顧多個(gè)相互沖突的賭注，會(huì)稀釋領(lǐng)導(dǎo)者的注意力，浪費(fèi)寶貴的時(shí)間和稀缺的人才，進(jìn)一步加劇損害。
還是來看戴爾的例子。2013年以前，戴爾尚不知道技術(shù)會(huì)如何發(fā)展，于是全面投資了智能手機(jī)、平板、Chrome筆記本、打印機(jī)、消費(fèi)型個(gè)人電腦、商用筆記本和臺式機(jī)、工作站、服務(wù)器、存儲器、IT服務(wù)和軟件。除了個(gè)人電腦、工作站和服務(wù)器以外，戴爾在大部分市場都只是跟風(fēng)，為參與競爭付出了高昂的成本。
直到戴爾錨定了幾種極端但合理的情景——從個(gè)人電腦消亡到隨處皆可攜帶的便攜設(shè)備——領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)才意識到，許多小的賭注不可能有回報(bào)。他們先叫停了智能手機(jī)、平板和打印機(jī)業(yè)務(wù)，稍后又放棄了IT服務(wù)和軟件。分析還給出了可以雙倍下注、在長期取得勝利的領(lǐng)域。戴爾對個(gè)人電腦和服務(wù)器業(yè)務(wù)組合進(jìn)行了相應(yīng)的簡化，將節(jié)省下來的成本重新投入，用于改進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)。
這一系列行動(dòng)加上其他措施，幫助戴爾在個(gè)人計(jì)算機(jī)和服務(wù)器市場大宗商品化、統(tǒng)一化的環(huán)境中脫穎而出。戴爾放棄多個(gè)市場，從戰(zhàn)略角度把握重點(diǎn)，營業(yè)收入從2013年到2020年增長三倍以上，市值增長了420%。
三、鎖定投資之前先試驗(yàn)
亞馬遜創(chuàng)始人杰夫·貝索斯（Jeff Bezos）將試驗(yàn)視為創(chuàng)新的關(guān)鍵。亞馬遜的很多實(shí)驗(yàn)推動(dòng)了利潤豐厚的新業(yè)務(wù)，如Marketplace、亞馬遜網(wǎng)絡(luò)服務(wù)（AWS）和亞馬遜高級會(huì)員（Prime）。不過，其他表現(xiàn)欠佳的試驗(yàn)項(xiàng)目都被迅速終止：進(jìn)軍多人游戲領(lǐng)域的項(xiàng)目Crucible，與摩根大通、伯克希爾哈撒韋合作的醫(yī)療健康業(yè)務(wù)Haven，還有類似Instagram的購物平臺Spark。即便是這些失敗的項(xiàng)目，也帶來了重要的經(jīng)驗(yàn)，幫助貝索斯及其團(tuán)隊(duì)在將來進(jìn)行更成功的投資。這種嘗試和學(xué)習(xí)的文化讓亞馬遜成為世界上最具創(chuàng)新性、最有價(jià)值的公司之一。
領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)就試驗(yàn)范圍制定具體的指導(dǎo)方針，因?yàn)檩p率地進(jìn)行多個(gè)小規(guī)模試驗(yàn)很快就會(huì)降級成多個(gè)小額賭注——如前所述，這是一種失敗的戰(zhàn)略。例如在亞馬遜，試驗(yàn)僅限于測試“夢幻般的”創(chuàng)意——客戶喜歡，可能發(fā)展成很大的業(yè)務(wù)，可能帶來十分強(qiáng)勁的回報(bào)，而且很可能長期維持下去。
Marketplace、AWS和Prime全都符合這些標(biāo)準(zhǔn)。比如會(huì)員服務(wù)：亞馬遜團(tuán)隊(duì)沒有人能拿出數(shù)據(jù)證明讓顧客付一年訂閱費(fèi)用獲取免費(fèi)送貨服務(wù)可以回本。試驗(yàn)先是在某幾個(gè)選定的市場進(jìn)行，之后擴(kuò)大到全球，證明這一創(chuàng)意可行。Prime推出15年后的2020年，Prime已經(jīng)發(fā)展成為價(jià)值250億美元的業(yè)務(wù)。總而言之，小規(guī)模試驗(yàn)完全沒問題（其實(shí)應(yīng)該鼓勵(lì)），但每個(gè)試驗(yàn)應(yīng)當(dāng)與很有前景的項(xiàng)目相關(guān)，確保試驗(yàn)值得進(jìn)行。倘若運(yùn)用得當(dāng)，試驗(yàn)可以為大賭注驗(yàn)證可行性。
四、找到觸發(fā)點(diǎn)、信號指標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)
選項(xiàng)的價(jià)值在很大程度上取決于行動(dòng)時(shí)機(jī)。在贏家能夠獲得未來大部分利潤的領(lǐng)域，領(lǐng)先于競爭對手會(huì)有巨大的優(yōu)勢。比如優(yōu)步（Uber）和Lyft，優(yōu)步開始提供拼車服務(wù)的時(shí)機(jī)只比Lyft早了18個(gè)月，這點(diǎn)先機(jī)讓優(yōu)步得以建立可觀的優(yōu)勢，獲得了拼車市場70%的份額，Lyft自此一直被限制在30%的市場。即使是先行者優(yōu)勢少得多的市場，把握行動(dòng)時(shí)機(jī)也很重要。所以，領(lǐng)先企業(yè)會(huì)找到相應(yīng)的觸發(fā)點(diǎn)、信號指標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)，趕在競爭對手之前察覺變化，充分發(fā)揮戰(zhàn)略靈活性。
例如，一家行業(yè)領(lǐng)先的汽車原始設(shè)備制造商（OEM），發(fā)現(xiàn)電池式電動(dòng)車（BEV）進(jìn)入市場是一個(gè)關(guān)鍵的觸發(fā)點(diǎn)，會(huì)影響公司戰(zhàn)略的大部分要素——從公司應(yīng)當(dāng)對傳統(tǒng)內(nèi)燃機(jī)引擎（ICE）進(jìn)行的投資規(guī)模，到經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)規(guī)模，再到長期治理和運(yùn)營模式。這時(shí)候各方對電池式電動(dòng)車發(fā)展規(guī)模的預(yù)期有很大的差異，有的認(rèn)為到2030年全世界需求不到20%，也有認(rèn)為屆時(shí)需求超過50%。該制造商的領(lǐng)導(dǎo)者制定了若干極端但合理的情景，決定削減公司的內(nèi)燃機(jī)業(yè)務(wù)規(guī)模及投資計(jì)劃，并在2030年將電動(dòng)車業(yè)務(wù)擴(kuò)大到30%。
不過管理層意識到，如果電動(dòng)車發(fā)展速度加快，目前計(jì)劃的削減幅度可能還不夠。因此他們找了幾個(gè)先行指標(biāo)——如政府監(jiān)管公告、制造商對電動(dòng)車的投入、給投資者的電動(dòng)車競爭對手生產(chǎn)指南、電動(dòng)車電池成本和成本/經(jīng)驗(yàn)曲線軌跡、不同地理位置的電動(dòng)車滲透率等——每項(xiàng)指標(biāo)都有明確的衡量標(biāo)準(zhǔn)，用于把握電動(dòng)車發(fā)展速度。公司還為其他六個(gè)要素確定了觸發(fā)點(diǎn)、信號和衡量標(biāo)準(zhǔn)。
這些具體的指標(biāo)至關(guān)重要，讓該制造商的領(lǐng)導(dǎo)者保持警惕，在市場軌跡大幅度轉(zhuǎn)變的第一個(gè)信號出現(xiàn)時(shí)就做好調(diào)整方向的準(zhǔn)備。公司按季度追蹤每個(gè)重要路標(biāo)相關(guān)的衡量指標(biāo)。高管團(tuán)隊(duì)達(dá)成協(xié)議，如果代表電動(dòng)車滲透率的指標(biāo)在2028年達(dá)到30%，公司就應(yīng)當(dāng)把從內(nèi)燃機(jī)到電動(dòng)車的轉(zhuǎn)變縮短四年。領(lǐng)導(dǎo)者預(yù)先思考可能的調(diào)整，讓選項(xiàng)發(fā)揮最佳效果，充分利用靈活性，等到掌握了額外信息再行動(dòng)，同時(shí)也將尚有盈利能力的內(nèi)燃機(jī)業(yè)務(wù)的價(jià)值發(fā)揮到極致。
信號和觸發(fā)點(diǎn)不會(huì)是固定的。這些指標(biāo)反映的是管理層在特定時(shí)間點(diǎn)對于影響公司戰(zhàn)略的“已知的未知”的理解程度。隨著更多“未知的未知”變成已知，路標(biāo)和觸發(fā)點(diǎn)必須進(jìn)行修改和調(diào)整。比如奈飛可能不會(huì)提前把迪士尼收購BAMTech當(dāng)作信號，但必須采取應(yīng)對措施，否則就有失去主導(dǎo)地位的風(fēng)險(xiǎn)。同樣，2022年1月之前，就我們所知幾乎沒有公司發(fā)現(xiàn)俄烏沖突的信號。少數(shù)幾個(gè)根據(jù)這一事件迅速調(diào)整戰(zhàn)略的公司能比其他競爭對手更好地保證員工安全和業(yè)務(wù)穩(wěn)定。
戰(zhàn)略必須回應(yīng)市場和競爭環(huán)境中出乎預(yù)料的變化。如果環(huán)境突然改變，領(lǐng)導(dǎo)者必須用最初制定衡量指標(biāo)的方式迅速調(diào)整要追蹤的觸發(fā)點(diǎn)和信號。公司關(guān)注的觸發(fā)點(diǎn)越貼合當(dāng)下環(huán)境，就越能成功地應(yīng)對外部沖擊。
五、提供規(guī)范的監(jiān)督
大部分公司的績效監(jiān)督比天氣預(yù)報(bào)好不到哪里去。領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)定期（通常是每季度一次）會(huì)面，評估各部門績效，對照之前的計(jì)劃尋找差異。有時(shí)領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)督促員工提升績效，還有一些時(shí)候只會(huì)調(diào)整計(jì)劃彌合差異。這種績效評估提供不了什么有用的針對未來變化的監(jiān)督，也無法就公司是否應(yīng)當(dāng)考慮改變方向給出有用的指導(dǎo)。
要想更加適應(yīng)變化的環(huán)境，領(lǐng)導(dǎo)者必須換一種新的績效評估思維。核心問題不能是“我們過去表現(xiàn)如何”，必須改成“我們是否應(yīng)當(dāng)改變方向”。
回答這個(gè)問題，需要更多不同的信息。領(lǐng)導(dǎo)者必須了解實(shí)際績效未能達(dá)成計(jì)劃的根本原因。而且必須準(zhǔn)備好應(yīng)急預(yù)案，在市場或競爭環(huán)境出現(xiàn)重大變化時(shí)可以迅速執(zhí)行。一些行業(yè)領(lǐng)先的公司設(shè)定了臨界值，將指示信號分為綠、黃、紅三種。信號指標(biāo)超過臨界值，預(yù)示著方向改變（紅）或需要進(jìn)一步調(diào)查（黃）。
總部設(shè)在瑞士和瑞典的利樂（TetraPak），是一家市值110億歐元的食品包裝及加工公司，就有這樣的績效評估體系。領(lǐng)導(dǎo)者為公司制定戰(zhàn)略時(shí)考慮了四種情景，從迅速實(shí)現(xiàn)綠色發(fā)展到強(qiáng)力推動(dòng)廉價(jià)商品化。公司每季度追蹤42個(gè)指標(biāo)，包括一些先行指標(biāo)如關(guān)鍵地區(qū)法律規(guī)定必須回收的包裝數(shù)量、通過環(huán)保包裝實(shí)現(xiàn)的價(jià)格增長百分比、食品飲料領(lǐng)域開展電商業(yè)務(wù)的商家比例，以及食品飲料零售商的平均經(jīng)營利潤。
CEO阿道夫·奧里韋（Adolfo Orive）及其團(tuán)隊(duì)每季度的業(yè)務(wù)評估關(guān)注未來（“我們需要做什么？”）而非過去（“我們上一季度在印度的銷售情況如何？”）。如果有信號表明某一種情景的跡象超過其他情景，管理團(tuán)隊(duì)就會(huì)采取措施，加速已有項(xiàng)目或啟動(dòng)新項(xiàng)目。這種體系讓利樂能夠根據(jù)環(huán)境政策和顧客偏好的根本性轉(zhuǎn)變迅速調(diào)整戰(zhàn)略。僅舉一例，利樂最大的幾個(gè)市場里價(jià)格彈性的增長速度遠(yuǎn)超基本預(yù)測，這是值得警惕的廉價(jià)商品化的信號，于是公司加大了低成本包裝的發(fā)展力度。這種新的模式也讓公司績效評估更加以行動(dòng)為導(dǎo)向，更能發(fā)揮作用，大大提升了公司增長水平和盈利能力。
雖然已經(jīng)有很多有潛力的工具被開發(fā)出來應(yīng)對不確定性，但對于大部分高管而言，這類工具很難長期用于改善決策。要在不確定的時(shí)期取勝，需要新的戰(zhàn)略發(fā)展模型。公司若能迅速行動(dòng)、采用本文介紹的更加動(dòng)態(tài)的方法，就能取得領(lǐng)先，并在今后幾十年里保持領(lǐng)先。死守“先計(jì)劃再行動(dòng)”的老方法，可能會(huì)落后到再也趕不上來。
邁克爾·曼金斯是貝恩公司組織及戰(zhàn)略實(shí)踐領(lǐng)導(dǎo)者，得克薩斯州奧斯汀辦公室合伙人，《時(shí)間、才能、精力：克服組織障礙&釋放團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)力》（Time, Talent, Energy: Overcome Organizational Drag & Unleash Your Team’s Productive Power，哈佛商業(yè)評論出版社2017年出版）作者之一。馬克·戈特弗雷德松是貝恩績效改善及戰(zhàn)略實(shí)踐領(lǐng)導(dǎo)者，達(dá)拉斯辦公室合伙人，《突破性使命：優(yōu)秀管理者如何獲得出色的成果》（The Breakthrough Imperative: How the Best Managers Get Outstanding Results，哈珀商業(yè)出版社2008年出版）作者之一。
邁克爾·曼金斯（Michael Mankins）
馬克·戈特弗雷德松（Mark Gottfredson）| 文??
附：五環(huán)組織：物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的組織變革
物聯(lián)網(wǎng)從一個(gè)用于控制300臺可樂販賣機(jī)的ARPANET，發(fā)展至今實(shí)現(xiàn)了指數(shù)級的爆發(fā)增長。利用邊緣計(jì)算技術(shù)，物聯(lián)網(wǎng)讓幾十億件原本毫不起眼的鑲嵌在環(huán)境之中的單一物體擁有了計(jì)算機(jī)例行程序，并實(shí)現(xiàn)與互聯(lián)網(wǎng)的連接，成為機(jī)械世界的神經(jīng)纖維（金融作家拉斯·特維德，2022）。隨著數(shù)據(jù)變成生產(chǎn)要素，數(shù)字經(jīng)濟(jì)推動(dòng)了勞動(dòng)力市場的巨大變革，個(gè)人生活與工作之間、家庭與工作場所之間，以及工作時(shí)間與休閑時(shí)間之間的界限會(huì)變得越來越模糊，而工作與消遣也越來越趨于統(tǒng)一。
零工經(jīng)濟(jì)的崛起，催生了一大批新興職業(yè)。互聯(lián)網(wǎng)將工作精細(xì)分解并高效匹配，為勞動(dòng)者“技能”與工作任務(wù)單元的實(shí)時(shí)匹配提供了可能。未來勞動(dòng)者可能變成了各種“技能”的組合體，不同技能可以通過物聯(lián)網(wǎng)實(shí)時(shí)匹配不同的任務(wù)需要，充分體現(xiàn)數(shù)字經(jīng)濟(jì)的高效與精準(zhǔn)性。工業(yè)時(shí)代清晰明確的勞動(dòng)關(guān)系適用性下降，逐漸向平等合作、賦能共生的關(guān)系轉(zhuǎn)變。
對于工業(yè)企業(yè)而言，戰(zhàn)略決定了組織結(jié)構(gòu)，外部環(huán)境的變化將直接挑戰(zhàn)企業(yè)的戰(zhàn)略和愿景，組織形態(tài)和內(nèi)外部主體關(guān)系的深刻變革。人是構(gòu)成組織最重要的要素，組織內(nèi)部，人可以自由地以并不總是完全可預(yù)測的方式行事，人的行為可以改變工作氛圍甚至影響他人和環(huán)境，因此，人的思維和行為模式是影響組織系統(tǒng)的關(guān)鍵要素。蕭伯納認(rèn)為“所有的進(jìn)步都來自不理性的人”，因?yàn)槔硇缘娜藭?huì)改變自己以適應(yīng)世界，不理性的人卻會(huì)設(shè)法讓世界變得適合他。從這種意義上說，我們正在進(jìn)入一個(gè)非理性的時(shí)代。在這個(gè)時(shí)代中，未來是由我們自己塑造的。
隨著遠(yuǎn)程辦公的普及，“三葉草組織”在實(shí)際生活中得到了很多的應(yīng)用，特別是在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的幫助下，給了員工不必固定工位進(jìn)行工作的可能。員工不必完全受雇于一個(gè)企業(yè)，可以通過眾包的形式去承擔(dān)很多外包角色的工作。員工完全不必有固定工位，可以自由選擇工作的地點(diǎn)，有效實(shí)現(xiàn)技能與工作的實(shí)時(shí)匹配。物聯(lián)網(wǎng)下供應(yīng)鏈和區(qū)塊鏈的運(yùn)用也給組織外包和彈性雇傭提供了更便捷的方式。未來，隨著物聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，人類進(jìn)入萬物互聯(lián)時(shí)代，會(huì)倒逼重構(gòu)組織和組織的關(guān)系，由層級關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)閮r(jià)值創(chuàng)造；重構(gòu)客戶和組織的關(guān)系，由市場關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)楣矂?chuàng)共生；重構(gòu)環(huán)境和組織的關(guān)系由影響到交互，讓組織內(nèi)部形態(tài)和主體從單一變多元。
組織的職責(zé)就是提供產(chǎn)品或服務(wù)。數(shù)字化參與下，更多利益相關(guān)者參與到組織中，開放式創(chuàng)新理論和實(shí)踐給了更多人參與組織建設(shè)與管理的可能。根據(jù)組織中多元主體特征、與組織核心的緊密度、對組織的貢獻(xiàn)度等因素，物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的新型組織可以分為固定核心員工、動(dòng)態(tài)小微鏈群、靈活用工、數(shù)字零工及領(lǐng)先用戶五個(gè)圈層，進(jìn)而形成了“五環(huán)組織”的理論模型。（見圖“五環(huán)組織主體分布模式圖”）五環(huán)組織將是物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代組織的新形態(tài)。
五環(huán)組織內(nèi)涵
一、五環(huán)組織的主體包括以下五個(gè)部分。
1、核心員工。五環(huán)組織的中心是組織的固定核心員工，在組織中發(fā)揮著中樞作用。包括承擔(dān)組織內(nèi)部核心業(yè)務(wù)的員工和行政工作人員。他們一般是組織的核心人才，基本為全職員工，在組織中追求事業(yè)和未來的發(fā)展，對組織有著忠誠和情感的承諾，有較高的組織承諾和主人翁意識。固定核心員工在企業(yè)中的比例很少，尤其在外包成本越來越低廉的情況下，但他們是和組織關(guān)系最緊密的員工，所承擔(dān)的核心業(yè)務(wù)決定了組織運(yùn)行效率和未來的發(fā)展方向。在企業(yè)發(fā)展的不同階段，或者不同發(fā)展目標(biāo)的需要，固定核心員工的結(jié)構(gòu)可以呈現(xiàn)科層制或者扁平化等特征，其控制跨度和命令鏈的長度以及集權(quán)與分權(quán)的程度可以依據(jù)公司戰(zhàn)略需要進(jìn)行調(diào)整。
2、小微鏈群。第二層是以“小微鏈群”為代表的動(dòng)態(tài)核心員工，他們是組織中從事核心業(yè)務(wù)的動(dòng)態(tài)人才。海爾的“人單合一”組織模式順應(yīng)了物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的要求，并以其開放性、動(dòng)態(tài)性實(shí)現(xiàn)了增量激勵(lì)和價(jià)值激勵(lì)的優(yōu)越性，調(diào)動(dòng)了介于“有序”和“無序”之間的第三方力量。形成了“以人為本、數(shù)字賦能、動(dòng)態(tài)尋優(yōu)的內(nèi)部創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)造機(jī)制”，稱之為“鏈群合約”。在鏈群合約中員工通過對賭、跟投來實(shí)現(xiàn)超額利潤分享，通過鏈群節(jié)點(diǎn)的價(jià)值分享獲得“創(chuàng)客股份”。小微鏈群跨越原有部門的障礙，重塑了管理鏈和價(jià)值鏈，讓每個(gè)人都可以在鏈條上直接發(fā)揮自己的個(gè)人能力。每個(gè)員工都是鏈群上的一個(gè)鏈點(diǎn)，在創(chuàng)造用戶價(jià)值中體現(xiàn)自己的價(jià)值。這種機(jī)制將被動(dòng)執(zhí)行命令的員工轉(zhuǎn)化為主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任的富有夢想的企業(yè)家，實(shí)現(xiàn)了“讓員工成為自主人的創(chuàng)客，使企業(yè)轉(zhuǎn)型為自組織”?！拔锫?lián)網(wǎng)時(shí)代，管理的宗旨只有一個(gè)，那就是人的價(jià)值最大化?！逼髽I(yè)賦予員工充分實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的平臺，而員工對組織活動(dòng)擁有更高的參與度，企業(yè)與員工成為相互依賴、相互支持的利益共同體。
“鏈群合約”的模式，即在人單合一的基礎(chǔ)上強(qiáng)調(diào)介于計(jì)劃和市場、介于利己和利他、介于有序和無序之間的組織領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)，形成自組織的新生態(tài)、自循環(huán)的新范式與自主人的新模式。在這種小微鏈群的模式下，組織中的人成為了不同團(tuán)隊(duì)之間的聯(lián)合點(diǎn)在流動(dòng)。小微鏈群依舊是組織內(nèi)的固定員工，但是相比固定核心員工更加動(dòng)態(tài)，更注重個(gè)人技能的分解以及在組織內(nèi)的動(dòng)態(tài)重組。在鏈群合約組織形態(tài)中，每一個(gè)實(shí)體乃至每一個(gè)人都成為一個(gè)責(zé)、權(quán)、利的中心，在這種氛圍下可以重塑每個(gè)員工的創(chuàng)新力和意義感，釋放隱性知識和潛能。探索共創(chuàng)共贏的生態(tài)圈，創(chuàng)造出共贏增值表、顧客價(jià)值表等工具，目的就是驅(qū)動(dòng)員工不僅關(guān)注自身的意義感，也充分關(guān)注利益共同體的意義感知，創(chuàng)造用戶終生價(jià)值。
3、靈活用工。五環(huán)組織的第三層是靈活用工，以動(dòng)態(tài)供需的方式從事非核心業(yè)務(wù)。隨著全球就業(yè)形態(tài)和雇傭關(guān)系深刻轉(zhuǎn)型，非標(biāo)準(zhǔn)就業(yè)、新就業(yè)形態(tài)成為新崗位創(chuàng)造的引擎和正規(guī)就業(yè)的“蓄水池”，被數(shù)字經(jīng)濟(jì)和共享經(jīng)濟(jì)賦予新的生命力。靈活用工的本質(zhì)是一個(gè)通過分解與整合來實(shí)現(xiàn)勞動(dòng)分工精細(xì)化的過程，通過對組織的任務(wù)進(jìn)行分解，將完整的工作崗位分解為多種任務(wù)交給不同的人群發(fā)揮技能完成，這種勞動(dòng)分工精細(xì)化可以提高生產(chǎn)效率，實(shí)現(xiàn)專業(yè)的事由專業(yè)的人來做。靈活用工有多種形式，組織通過勞務(wù)外包的形式將工作分散到不同場所通過不同人群完成，美國布蘭迪斯大學(xué)教授戴維·韋爾（David Weil）將這種變化帶來的影響稱為“分裂的工作場所”。
4、零工工作者。五環(huán)組織的第四環(huán)是零工工作者，他們一般通過實(shí)施匹配完成組織中核心但是非競爭力的業(yè)務(wù)?！傲愎そ?jīng)濟(jì)（Gig Economy）”是數(shù)字經(jīng)濟(jì)背景下衍生出的一種新型人力資源分配模式，即利用互聯(lián)網(wǎng)和移動(dòng)技術(shù)快速匹配勞動(dòng)力供需方的模式。零工工作者是在數(shù)字化經(jīng)濟(jì)背景下催生出的新就業(yè)形態(tài)，強(qiáng)調(diào)勞動(dòng)力匹配的“按需性（On-demand）”和“眾包性（Crowd Work）”。“按需性”強(qiáng)調(diào)勞動(dòng)力配置過程中同一區(qū)域內(nèi)的時(shí)間效率，“眾包性”強(qiáng)調(diào)勞動(dòng)力配置過程中跨區(qū)域合作的網(wǎng)絡(luò)效率。零工經(jīng)濟(jì)中工作獲取模式、評價(jià)模式的新變化，工作過程管理和分配要素變化的新特征都對這種介于“雇傭關(guān)系”與“市場關(guān)系”之間的“新型工作關(guān)系”造成了顯著的影響。
5、領(lǐng)先用戶。五環(huán)組織的第五層是領(lǐng)先用戶，也是與組織核心最遠(yuǎn)的一層，他們是組織的“免費(fèi)外腦”，為組織提供個(gè)性化的商品設(shè)計(jì)和服務(wù)。用戶不屬于組織內(nèi)部成員，卻可以跨越傳統(tǒng)組織邊界，為組織作出貢獻(xiàn)。領(lǐng)先用戶是用戶群體中的創(chuàng)新主體和先進(jìn)的存在，可以發(fā)掘超前的需求從而進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新為組織作出貢獻(xiàn)，并且擁有領(lǐng)先市場趨勢和高期望收益的特點(diǎn)。領(lǐng)先用戶通過有價(jià)值的創(chuàng)新進(jìn)行新產(chǎn)品的開發(fā)和主動(dòng)分享獲得經(jīng)濟(jì)價(jià)值和自我滿足感。外部領(lǐng)先用戶的創(chuàng)意在新穎性方面優(yōu)于內(nèi)部領(lǐng)先用戶，但在創(chuàng)意可行性、相關(guān)性及明確性方面卻不如內(nèi)部領(lǐng)先用戶，內(nèi)外部領(lǐng)先用戶的創(chuàng)意存在一定的互補(bǔ)性，但都可以對組織作出貢獻(xiàn)。領(lǐng)先用戶不一定在第五層，是一個(gè)動(dòng)態(tài)而復(fù)雜的存在。虛擬社群的存在成為組織跨界連接的良好渠道，領(lǐng)先用戶成為組織的“免費(fèi)外腦”，對組織的創(chuàng)新發(fā)展貢獻(xiàn)難以估量的活力和力量。
組織的持續(xù)生存就需要保持動(dòng)態(tài)變化，不斷創(chuàng)新，因此五層主體呈現(xiàn)互利、互補(bǔ)、協(xié)作、共創(chuàng)、共融的特征（見圖“五環(huán)組織主體互動(dòng)的理論解釋模式圖”），在一個(gè)組織中并沒有嚴(yán)格的界限和邊界，是一個(gè)動(dòng)態(tài)流動(dòng)、協(xié)同共創(chuàng)的過程，從復(fù)雜性和人類系統(tǒng)的角度來看，組織是一個(gè)復(fù)雜的適應(yīng)系統(tǒng)。
二、五環(huán)組織特征與演化
物聯(lián)網(wǎng)是一個(gè)萬物互通互聯(lián)的時(shí)代。物聯(lián)網(wǎng)平臺的傳感器和軟件將人力、設(shè)備、資源、生產(chǎn)線、物流網(wǎng)絡(luò)、消費(fèi)習(xí)慣、回收流以及經(jīng)濟(jì)和社會(huì)生活中的各個(gè)方面連接起來，不斷為包括商業(yè)、家庭、交通工具在內(nèi)的各個(gè)節(jié)點(diǎn)提供大數(shù)據(jù)。與生物體一樣，組織亦能夠自我調(diào)節(jié)和做出改變來支持這些響應(yīng)的規(guī)則和模式，是復(fù)雜而非機(jī)械的存在多個(gè)交互作用和非線性交織的部分。五環(huán)組織因此呈現(xiàn)出敏捷性、雙元性、網(wǎng)絡(luò)性和參與性等特征。
1、敏捷性。烏卡時(shí)代（VUCA）的不確定性召喚著組織有著更加快速響應(yīng)外部環(huán)境變化的新能力，組織的這種特性稱為敏捷性，“快速、果斷、有效地預(yù)測、啟動(dòng)和利用變革”的能力，這種敏捷性還體現(xiàn)在更開放地獲取資源和更精準(zhǔn)地關(guān)注客戶需求。凱文·凱利在《失控：機(jī)器、社會(huì)與經(jīng)濟(jì)的新生物學(xué)》中論述“未來的企業(yè)組織會(huì)更類似于一種混沌的生態(tài)系統(tǒng)，沒有強(qiáng)制性的中心控制；次級單位具有自治的特質(zhì)；次級單位之間彼此高度連接；點(diǎn)對點(diǎn)間的影響通過網(wǎng)絡(luò)形成了非線性因果關(guān)系”。在這種管理模式下，組織可以和組織外的其他群體產(chǎn)生動(dòng)態(tài)交互，從而更敏捷地感知外部變化，也可以讓組織更快地對外部變化作出反應(yīng)。
2、雙元性（效率+創(chuàng)新）。工業(yè)化時(shí)代的組織強(qiáng)調(diào)管理效率和運(yùn)行效率，伴隨著組織發(fā)展從物質(zhì)依賴轉(zhuǎn)向知識依賴，創(chuàng)新逐漸取代了運(yùn)營，成為企業(yè)發(fā)展的主要導(dǎo)向。而創(chuàng)新就是知識創(chuàng)造的過程，需要不同專業(yè)知識的交流與互動(dòng)。所以，創(chuàng)新導(dǎo)向進(jìn)一步提升了知識的重要性，也使得我們需要重新從知識的視角來研究組織理論。企業(yè)是創(chuàng)造知識的平臺?！?strong>在一個(gè)只有不確定性能確定的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，持續(xù)競爭優(yōu)勢的一個(gè)確定性來源是知識。”知識創(chuàng)造理論從認(rèn)識論和本體論兩個(gè)維度進(jìn)行闡述，包括SECI模型、創(chuàng)造知識的“場”和推動(dòng)知識創(chuàng)造螺旋的組織方式。企業(yè)是SECI模型從社會(huì)化、外顯化、組合化和內(nèi)隱化實(shí)現(xiàn)顯性知識和隱性知識轉(zhuǎn)化的重要“場域”，在強(qiáng)調(diào)效率的同時(shí)更要強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新，體現(xiàn)出雙元性。
3、網(wǎng)絡(luò)性。網(wǎng)絡(luò)化不僅體現(xiàn)在組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化，也體現(xiàn)在與外部連接的去邊界化。組織有邊界嗎？在知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，如果不從法律或者制度角度，而是從知識的角度來看，內(nèi)部資源與外部資源之間的界限是非常模糊的。在組織運(yùn)作或者創(chuàng)新的過程中，組織成員與其他組織間的知識交流、互動(dòng)和合作，甚至比組織成員之間更加頻繁而密切。如果說古典的組織理論把企業(yè)組織視為獨(dú)立單元或者由“實(shí)線”圍成的封閉圓環(huán)的話，那么現(xiàn)代的組織應(yīng)該是由“虛線”所圍成的開放圓環(huán)。這符合開放式創(chuàng)新的理念，組織的邊界是可滲透的、多孔的。我們認(rèn)為，把組織比作電子云似乎更加恰當(dāng)。現(xiàn)代的組織逐漸趨于將區(qū)分內(nèi)部與外部的邊界（不論是實(shí)線還是虛線）模糊化，形成一個(gè)創(chuàng)新發(fā)展的社區(qū)。
4、參與性。隨著人類進(jìn)入“零邊際成本社會(huì)”，“隨時(shí)使用，何必?fù)碛小钡膬r(jià)值觀正在被世人接受，物聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)平臺為多利益相關(guān)者參與組織建設(shè)和加強(qiáng)互動(dòng)參與提供了可能。在現(xiàn)在的數(shù)字化情境下，用戶與組織間的邊界或?qū)⒉粡?fù)存在。用戶可以參與產(chǎn)品原型設(shè)計(jì)、產(chǎn)品測試和產(chǎn)品支持活動(dòng)流程。物聯(lián)網(wǎng)平臺的泛在式特征讓企業(yè)和產(chǎn)消者組成的數(shù)百萬小型參與者聚集在一起，形成全球性的協(xié)同共享網(wǎng)絡(luò)。傳統(tǒng)的民主參與和參與式管理的主體主要是組織內(nèi)部的核心員工。隨著數(shù)字化讓組織的邊界更加模糊，利益相關(guān)者和成員更加多元，組織變得更加開放，可以有效整合組織內(nèi)外部的資源，讓組織外部更多專業(yè)的人可以加入組織做專業(yè)的事，也體現(xiàn)了五環(huán)組織的參與性。數(shù)字零工、領(lǐng)先用戶都是重要的參與主體。
三、五環(huán)組織運(yùn)作機(jī)理
物聯(lián)網(wǎng)的泛在式特征讓組織中的多元主體呈現(xiàn)出互利、互補(bǔ)、協(xié)作、共創(chuàng)、共融的特征，承擔(dān)著不同的角色和任務(wù)，也對組織作出不同的貢獻(xiàn)。每層的主體之間呈現(xiàn)出互利、互補(bǔ)、協(xié)作、共創(chuàng)、共融的特征。不同角色之間是彼此聯(lián)系又補(bǔ)充的，彼此之間的合作構(gòu)成了五環(huán)組織的知識流動(dòng)和能力流動(dòng)。本文對五環(huán)組織內(nèi)的勞動(dòng)力運(yùn)作和知識運(yùn)作以及五環(huán)組織的運(yùn)作進(jìn)行總結(jié)。
1、組織勞動(dòng)力補(bǔ)償機(jī)理。在五環(huán)組織中，核心員工是組織內(nèi)的固定全職人員，位于組織的中樞部位，注重于職能化、行政化，更強(qiáng)調(diào)員工在固定的崗位上各司其職，掌握著組織的日常必需事務(wù)。小微鏈群同樣屬于組織內(nèi)動(dòng)態(tài)流動(dòng)的核心全職人員，強(qiáng)調(diào)開放整合、協(xié)同共創(chuàng)、混序交融和動(dòng)態(tài)尋優(yōu)，跨越了部門和崗位的局限。靈活用工在組織內(nèi)多負(fù)責(zé)非核心業(yè)務(wù)，通過勞務(wù)派遣等方式來和組織建立短期的聯(lián)系，也可能會(huì)因任務(wù)周期長從而和組織建立較長期聯(lián)系。通過業(yè)務(wù)的完成與否達(dá)到勞動(dòng)力的動(dòng)態(tài)供需。數(shù)字零工多通過數(shù)字平臺的眾包強(qiáng)調(diào)即時(shí)性和高效率。對組織的勞動(dòng)力資源進(jìn)行及時(shí)有效的補(bǔ)充。領(lǐng)先用戶是組織中特殊存在，是組織的免費(fèi)外腦和創(chuàng)新需求來源，雖然領(lǐng)先用戶并不受雇于組織，但是領(lǐng)先用戶會(huì)在市場之前面臨產(chǎn)品的創(chuàng)新需求，并認(rèn)為可以產(chǎn)生收益從而愿意去深耕原型，同時(shí)有著自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的動(dòng)機(jī)來進(jìn)行分享從而促進(jìn)產(chǎn)品提升，進(jìn)而為組織作出貢獻(xiàn)。
2、組織知識流動(dòng)機(jī)理。組織間交易過程中存在著明顯的成本，即交易成本。企業(yè)組織的顯著特征就是作為價(jià)格機(jī)制的替代，將外部的交易成本用內(nèi)部的管理成本來替代。組織中的知識流動(dòng)其實(shí)是個(gè)人知識和組織知識之間按照SECI模型螺旋上升的過程，個(gè)人知識是指存在于組織成員個(gè)體的技巧、經(jīng)驗(yàn)、智慧等；組織知識并不是簡單的個(gè)人知識的加和，還包括個(gè)人知識之間的交互作用以及組織慣例和文化等。
根據(jù)知識創(chuàng)造SECI模型來看，組織的隱性知識的創(chuàng)造和發(fā)展需要通過組織的顯性知識的內(nèi)部化這個(gè)過程來完成；組織績效的提升也并不是組織的隱性知識直接作用的結(jié)果，而是需要通過社會(huì)化、外部化等過程，將其轉(zhuǎn)變?yōu)閭€(gè)人的隱性知識和顯性知識后，間接實(shí)現(xiàn)的?？偟膩碚f，可持續(xù)競爭優(yōu)勢的實(shí)現(xiàn)必須創(chuàng)造異質(zhì)的、不動(dòng)的、組織的隱性知識，但還需要其他三種知識的補(bǔ)充和互動(dòng)。知識的轉(zhuǎn)化在五環(huán)組織的不同角色間進(jìn)行交互和流動(dòng)，并且隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的加持變得更加快速和動(dòng)態(tài)。
4、組織形態(tài)流變機(jī)理。古希臘哲學(xué)家赫拉克利特在其代表作《論自然》中論述“一切都處于流變之中”?，F(xiàn)代組織形態(tài)同樣是一個(gè)多種形態(tài)并存且動(dòng)態(tài)交互的流變狀態(tài)。五環(huán)組織并不強(qiáng)調(diào)單一的“科層制”或“平臺”“鏈群”的組織形態(tài)，而強(qiáng)調(diào)是一種動(dòng)態(tài)、流變和敏捷的模式。利用物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代萬物互聯(lián)萬物共享來吸納更多外部的人員和知識為組織提供幫助，比如領(lǐng)先用戶和外部專家的先進(jìn)思想和創(chuàng)意。
在這種動(dòng)態(tài)的過程中，組織和更多的利益相關(guān)者進(jìn)行動(dòng)態(tài)交互，形成協(xié)同共生的機(jī)制，為員工實(shí)現(xiàn)個(gè)人能力的提高，為企業(yè)完成戰(zhàn)略的推進(jìn)，為客戶實(shí)現(xiàn)需求和價(jià)值，為商業(yè)營造更好的生態(tài)。在不同群體間形成生態(tài)系統(tǒng)交互協(xié)同，共同發(fā)展。通過勞動(dòng)力補(bǔ)償機(jī)制、知識流動(dòng)機(jī)制和組織形態(tài)流變機(jī)制的協(xié)同（見圖“五環(huán)組織運(yùn)作機(jī)理圖”）。
創(chuàng)新是人類最重要的資源。這也是經(jīng)濟(jì)學(xué)家朱利安·西蒙（Julian Simon）在其主要著作《終極資源》（1981年）中表達(dá)的中心點(diǎn)。組織的持續(xù)生存就需要保持動(dòng)態(tài)變化，進(jìn)行不斷的創(chuàng)新。隨著數(shù)字化的日益普及，組織和企業(yè)可以在沒有任何傳統(tǒng)中央管理的情況下自我運(yùn)行和演進(jìn)。五環(huán)組織就是適應(yīng)創(chuàng)新發(fā)展和知識管理的面向未來的組織理念，其對未來工作和物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代企業(yè)的組織變革方向具有指導(dǎo)意義：在新時(shí)代萬物互聯(lián)的背景下，越來越多的服務(wù)，包括產(chǎn)品、服務(wù)和勞動(dòng)力在內(nèi)，將會(huì)被細(xì)分為更小的對象并出現(xiàn)在靈活流動(dòng)的勞動(dòng)力市場上——這一市場有時(shí)也被稱為“云”。這樣的市場通常表現(xiàn)為實(shí)時(shí)的價(jià)格波動(dòng)、公開透明的競爭和點(diǎn)評排名。勞動(dòng)者將告別“終身職業(yè)化”，被拆分成不同維度、不同方向的多種能力組合，隨時(shí)與各種工作任務(wù)進(jìn)行實(shí)時(shí)有效匹配，與各種組織發(fā)生知識交互共創(chuàng)和廣義勞動(dòng)關(guān)系。組織內(nèi)每個(gè)角色都應(yīng)當(dāng)擁抱變化，這種變化是彼此能量和信息交互在更大更復(fù)雜的生態(tài)系統(tǒng)中的實(shí)現(xiàn)?！敖K身學(xué)習(xí)”成為永恒話題，實(shí)現(xiàn)個(gè)人的發(fā)展同時(shí)通過利他主義的“公轉(zhuǎn)行為”促進(jìn)組織的發(fā)展將成為組織與個(gè)人互動(dòng)的日常。
五環(huán)組織中各主體是共融共創(chuàng)的協(xié)同關(guān)系，企業(yè)應(yīng)該構(gòu)建基于意義的企業(yè)決策框架并系統(tǒng)論述框架中各空間場域的特征與意義，探索以價(jià)值理性為核心的意義管理認(rèn)知基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)個(gè)人和組織隱性知識、顯性知識的螺旋式上升流動(dòng)，將企業(yè)運(yùn)作效率、穩(wěn)定性、知識創(chuàng)造的有效性與動(dòng)態(tài)性有機(jī)地結(jié)合在一起。
陳勁是清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院教授。魏巍是北京物資學(xué)院商學(xué)院副教授。
陳勁 魏巍 | 文? ? 李全偉 | 編輯
