注：兩化融合管理體系中的價(jià)值主張、價(jià)值創(chuàng)造與傳遞、價(jià)值實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略框架比較抽象，這篇麥肯錫的文章從財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)入手，從十個(gè)方面進(jìn)行了完整的實(shí)操分析。
近幾年來有關(guān)提高整個(gè)組織績效的管理方法可謂是舉不勝數(shù)，全面質(zhì)量管理、扁平型組織結(jié)構(gòu)、權(quán)力下放、持續(xù)改進(jìn)法、企業(yè)再造、團(tuán)體精神，等等。許多方法的確取得了成功——但失敗的不乏多數(shù)。失敗的根本原因常常在于經(jīng)營目標(biāo)不清楚，或是未有針對(duì)“創(chuàng)造價(jià)值”這個(gè)企業(yè)的根本目標(biāo)。以價(jià)值為基礎(chǔ)的管理法(VBM)對(duì)這個(gè)問題給予了根本解決。VBM提供的是一個(gè)精確的、毫不含糊的衡量標(biāo)準(zhǔn)——價(jià)值，其實(shí)也正是基于價(jià)值企業(yè)才得以建立和存在。
VBM的根本原理很簡單。公司的價(jià)值是由其未來的現(xiàn)金流量折現(xiàn)所決定的。只有公司投入資本回報(bào)超過投入資本成本時(shí)，才會(huì)創(chuàng)造價(jià)值。VBM將這個(gè)思想予以延伸，并注重于企業(yè)應(yīng)如何運(yùn)用這個(gè)理念來進(jìn)行總體戰(zhàn)略的制定和日常經(jīng)營的決策。VBM若得到有效實(shí)施，它將會(huì)成為管理層有效整合公司總體目標(biāo)，分析方法和管理程序的有力工具，并使管理層能專注于那些驅(qū)動(dòng)價(jià)值增長的關(guān)鍵因素上。
一、原則
以價(jià)值為基礎(chǔ)的管理(VBM)與60年代的計(jì)劃體制截然不同，它不是靠個(gè)人拍腦袋的驅(qū)動(dòng)過程，而是更為強(qiáng)調(diào)如何在組織的各個(gè)層面上作出更好的決策。由于發(fā)現(xiàn)自上而下的命令加控制型的決策過程效果不佳(尤其在大型多元化集團(tuán)中更為明顯)，VBM主張經(jīng)理們必須學(xué)會(huì)運(yùn)用以價(jià)值為基礎(chǔ)的業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)，以此作出更好的決策，它需要在損益表之外，還要管理資產(chǎn)負(fù)債表，并平衡長期和短期的發(fā)展因素。
VBM若得以順利實(shí)施，它將使公司受益無窮。它能使企業(yè)持續(xù)進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)整，以實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化。VBM是行之有效的，其巨大功效往往可以在改善的經(jīng)濟(jì)績效中得以體現(xiàn)(如圖示1)。
圖示1? 以價(jià)值為基礎(chǔ)的管理對(duì)績效的影響實(shí)例
二、易犯的錯(cuò)誤
然而，VBM也有其問題。它可能成為一項(xiàng)耗費(fèi)人力的工作，對(duì)一線業(yè)務(wù)經(jīng)理及其決策不產(chǎn)生任何效果。幾年前，一家西方大公司的計(jì)劃主管要向公司財(cái)務(wù)總監(jiān)和董事會(huì)作一個(gè)報(bào)告，在預(yù)先彩排時(shí)，他邀請(qǐng)我們參加，并希望我們能給予反債意見。在大約兩小時(shí)的時(shí)間內(nèi)，我們仔細(xì)聽取了其評(píng)估每一個(gè)業(yè)務(wù)單元的種種細(xì)節(jié)—關(guān)于每一個(gè)業(yè)務(wù)單元的現(xiàn)金流量預(yù)測(cè)、資本成本和資本結(jié)構(gòu)的估計(jì)，以及深入計(jì)算持續(xù)價(jià)值的假定。輪到我們發(fā)表意見時(shí)，我們說這個(gè)報(bào)告在價(jià)值評(píng)估技術(shù)方面完全可以得A+，但是在管理內(nèi)容方面只能得F。
公司的任何重大戰(zhàn)略或經(jīng)營問題都未有在報(bào)告中提及，在報(bào)告之前，該計(jì)劃小組甚至沒有同該公司集團(tuán)一級(jí)或者業(yè)務(wù)單元一級(jí)的經(jīng)理人員交換過意見。總之，該報(bào)告枯燥乏味，對(duì)實(shí)際決策者毫無意義。這只是耗費(fèi)人力不得要領(lǐng)的徒勞，對(duì)公司的經(jīng)營難以或根本不會(huì)產(chǎn)生任何影響。這不是以價(jià)值為基礎(chǔ)的管理，而只是打著“價(jià)值”的幌子而已。
三、并非方法
以價(jià)值為基礎(chǔ)的管理不應(yīng)將重點(diǎn)放在方法上，而應(yīng)當(dāng)關(guān)注為什么及如何改變公司文化，重視價(jià)值的經(jīng)理很注意組織行為的微妙動(dòng)向，就像他注意價(jià)值評(píng)估，并將其作為業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)和決策手段一樣。
在以價(jià)值為基礎(chǔ)的管理得以順利實(shí)施的組織中，管理程序?yàn)楦骷?jí)人員提供了有助于作出創(chuàng)造價(jià)值決策的正確信息和激勵(lì)機(jī)制。以經(jīng)管單位經(jīng)理為例，VBM將為經(jīng)營單位經(jīng)理提供有關(guān)信息，使其量化并比較其他戰(zhàn)略，以作出使公司價(jià)值最大化的正確決斷。而這些背后的激勵(lì)又來源于高層管理層為經(jīng)營單位確定的具體財(cái)務(wù)指標(biāo)、與價(jià)值創(chuàng)造掛鉤的評(píng)估和薪酬機(jī)制，以及更為重要的是，在上司和該經(jīng)理之間的審核戰(zhàn)略過程（戰(zhàn)略復(fù)盤）。對(duì)經(jīng)理的工作評(píng)估，還將聯(lián)系有關(guān)的長期和短期指標(biāo)，這些指標(biāo)衡量了實(shí)現(xiàn)整體價(jià)值創(chuàng)造目標(biāo)的進(jìn)展?fàn)顩r。
VBM還可推廣到其他層面。生產(chǎn)線經(jīng)理和領(lǐng)班可以在業(yè)務(wù)單元的全局戰(zhàn)略下，根據(jù)具體情況，制定指標(biāo)和績效尺度。生產(chǎn)經(jīng)理可以規(guī)定單位成本、質(zhì)量和周轉(zhuǎn)期指標(biāo)。在管理線的另一頭，VBM也同樣有效。它能向董事會(huì)通報(bào)其整體戰(zhàn)略的價(jià)值，幫助董事們作出合并、收購和資產(chǎn)剝離的決策。
VBM可以被最好地理解成是創(chuàng)造價(jià)值的思維與將這種思維化為行動(dòng)的必要管理程序和制度兩者的結(jié)合。孤立來看，任何一個(gè)因素都是不充分的，結(jié)合在一起，它們將發(fā)揮持續(xù)的巨大影響。
創(chuàng)造價(jià)值的思維確保高層管理的成員清楚他們的終極財(cái)務(wù)目標(biāo)是價(jià)值最大化，當(dāng)其他目標(biāo)，例如就業(yè)和環(huán)境目標(biāo)壓倒價(jià)值最大化目標(biāo)時(shí)，他們有明確的責(zé)任去作出決定。此外，他們對(duì)哪些績效變數(shù)驅(qū)動(dòng)公司價(jià)值有扎實(shí)的分析性理解。例如，經(jīng)理必須明白是提高銷售收入增長率還是增加毛利將會(huì)創(chuàng)造更多的價(jià)值，同時(shí)，他們必須確保將資源和注意力集中在關(guān)鍵的績效變數(shù)上。
高層管理必須對(duì)哪些績效變數(shù)驅(qū)動(dòng)公司價(jià)值有扎實(shí)的分析性理解
管理程序和制度鼓勵(lì)經(jīng)理和其他員工以有利于組織價(jià)值最大化的方式行動(dòng)。這些包括每一公司經(jīng)營其業(yè)務(wù)所必須的工作計(jì)劃、目標(biāo)設(shè)定、績效尺度和激勵(lì)制度。在計(jì)劃、預(yù)算和其他決策期間，如果組織內(nèi)的交流緊密聯(lián)系價(jià)值創(chuàng)造，此類程序?qū)⒂行н\(yùn)轉(zhuǎn)。
四、價(jià)值思維
以價(jià)值為基礎(chǔ)的管理，第一步是確立價(jià)值最大化作為公司的終極財(cái)務(wù)指標(biāo)。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)績效尺度，如利潤或利潤增長，并不一定能總是很好地體現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造。公司若要更強(qiáng)調(diào)價(jià)值創(chuàng)造，則必須依據(jù)折現(xiàn)現(xiàn)金流量這一最直觀反應(yīng)價(jià)值創(chuàng)造的尺度來確定目標(biāo)。此外，折現(xiàn)現(xiàn)金流量也需要化為短期的、較為客觀的財(cái)務(wù)績效指標(biāo)。
除財(cái)務(wù)指標(biāo)之外，公司也需要制定非財(cái)務(wù)目標(biāo)，如客戶滿意程度、產(chǎn)品創(chuàng)新和雇員滿意程度等，來激勵(lì)和指導(dǎo)雇員的行為。這些指標(biāo)與價(jià)值最大化目標(biāo)不矛盾。財(cái)務(wù)上成效卓著的公司通常恰恰在這些方面也很成功。但對(duì)非財(cái)務(wù)指標(biāo)，必須視公司具體的財(cái)務(wù)情況加以慎重考慮。例如，一家美國的國防承包商，面對(duì)不可避免的市場萎縮，就不該使用“不裁員”目標(biāo)。
目標(biāo)還須根據(jù)組織中的各個(gè)層次加以調(diào)整。對(duì)經(jīng)營單位的主管而言，也許應(yīng)該使用財(cái)務(wù)指標(biāo)來直接衡量價(jià)值創(chuàng)造。對(duì)部門經(jīng)理來說，這或許意味著客戶服務(wù)、市場份額、產(chǎn)品質(zhì)量或生產(chǎn)力。生產(chǎn)部經(jīng)理應(yīng)當(dāng)側(cè)重于單位成本、生產(chǎn)周期和次廢品率。產(chǎn)品開發(fā)部門則應(yīng)側(cè)重于開發(fā)新產(chǎn)品的時(shí)間、新產(chǎn)品數(shù)量，以及這些新產(chǎn)品的競爭力。
即使在財(cái)務(wù)目標(biāo)領(lǐng)域內(nèi)，經(jīng)理們也經(jīng)常要面對(duì)許多選擇：諸如提高每股收益、擴(kuò)大價(jià)格/收益比率或市場價(jià)格與賬面價(jià)格的比率、以及增加資產(chǎn)的利潤等。我們堅(jiān)信，價(jià)值是衡量業(yè)績的唯一正確標(biāo)準(zhǔn)。
圖示2在兩個(gè)層面上顯示了衡量公司績效的各種尺度，這兩個(gè)層面是立足長遠(yuǎn)的需要，以及管理公司資產(chǎn)負(fù)債表的需要。只有現(xiàn)金流量折現(xiàn)才能兩者兼顧。關(guān)注當(dāng)年凈利潤和銷售收入回報(bào)的公司不免目光短淺，有可能忽略重大的資產(chǎn)負(fù)債平衡機(jī)會(huì)，例如流動(dòng)資金改善或資本開支效率等。
決策往往會(huì)受到績效標(biāo)準(zhǔn)選擇的強(qiáng)烈影響。轉(zhuǎn)向價(jià)值思維會(huì)使情況大為改觀。在嵌文“VBM的作用”中，講述了轉(zhuǎn)向以價(jià)值思維在現(xiàn)實(shí)情況中如何改變企業(yè)的。
五、發(fā)現(xiàn)價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素
以價(jià)值為基礎(chǔ)的管理的一個(gè)重要部分是深刻理解哪些績效變數(shù)將實(shí)際驅(qū)動(dòng)企業(yè)價(jià)值。我們稱之為關(guān)鍵的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素。這一理解之所以至關(guān)重要，有兩點(diǎn)原因。第一，一個(gè)組織不可能直接作用于價(jià)值。它必須作用它能夠影響的事物，如客戶滿意程度、成本、資本開支等。第二，高層管理正是通過這些價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素了解本組織的其余部分，并建立對(duì)話，說明他要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。
價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素就是影響公司價(jià)值的任何變數(shù)。為實(shí)用起見，需要將價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素加以整理組織，以確認(rèn)對(duì)價(jià)值影響最大的因素，并制定可以幫助公司實(shí)現(xiàn)其指標(biāo)的個(gè)人來承擔(dān)責(zé)任。
確定價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素，必須細(xì)致入微，使之與處于在生產(chǎn)線管理人員直接控制下的決策變數(shù)密切配合。一般性價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素，如銷售增長、營業(yè)毛利和資金周轉(zhuǎn)率，適用于幾乎所有經(jīng)營單位，但缺乏特性，不能圓滿用于基層。
圖示3顯示了價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素在三個(gè)層面上是有用的：一般層面，將營業(yè)毛利和投資資本結(jié)合起來，計(jì)算投資資本回報(bào)率；經(jīng)營單位層面，客戶組成一類系數(shù)非常重要；基層，在這一層面，需要非常具體地將操作性價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素與生產(chǎn)線經(jīng)理控制下的特定決策聯(lián)系在一起。
圖示4說明了一家電信公司客戶服務(wù)職能方面的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素。這一類價(jià)現(xiàn)金流量和價(jià)值評(píng)估聯(lián)系起來?？蛻舴?wù)人工費(fèi)用總額（在圖左側(cè)）是若干經(jīng)營單位損益表中一個(gè)具體開列的費(fèi)用項(xiàng)目。因此，增進(jìn)這一關(guān)鍵職能的效率將對(duì)公司許多部分的價(jià)值產(chǎn)生影響。在一家電信公司的客戶服務(wù)職能部門，要用五個(gè)具體層次來追蹤有用的操作性價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素。
從圖示4中可以看到，使用了五個(gè)具體層次來追蹤有用的操作性價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素。例如，“控制幅度”定義為領(lǐng)班與工人之比，這一比率的微小改進(jìn)可大大影響公司的價(jià)值，但對(duì)客戶服務(wù)質(zhì)量不發(fā)生作用。占用率是接線臺(tái)的總工時(shí)所占百分比，這方面的很小改進(jìn)也會(huì)對(duì)價(jià)值產(chǎn)生極大影響。重要的是，這些關(guān)鍵的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素，雖然只占整個(gè)業(yè)務(wù)體系的一小部分，卻對(duì)價(jià)值有很大影響，可以逐月測(cè)定，并明顯地處在一線管理人員控制之下。
為說明數(shù)字如何發(fā)生作用，不妨考察一下圖示5中所示的一家耐用消費(fèi)品零售商的部分價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素表。公司的價(jià)值部分受商品毛利、倉儲(chǔ)成本和交貨成本驅(qū)動(dòng)。商品毛利又取決于每次交易的毛利和交易次數(shù)（如有必要，每次交易的毛利和交易次數(shù)還可進(jìn)一步分解）。倉儲(chǔ)成本為單位倉庫對(duì)應(yīng)零售店數(shù)和單位倉庫成本的函數(shù)。最后，交貨成本取決于每次交易的送貨次數(shù)、每次送貨成本和交易次數(shù)。
對(duì)這些變數(shù)的分析表明，每個(gè)倉庫對(duì)應(yīng)零售店的數(shù)目大大影響每次交易的成本，因?yàn)閭}儲(chǔ)業(yè)務(wù)是明顯的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。一個(gè)倉庫面向的零售店越多，倉儲(chǔ)成本相對(duì)于銷售收入就越低。這一效應(yīng)完全可以表明，通過城市集中來實(shí)現(xiàn)增長的戰(zhàn)略要比在許多地方開辦零售店的盲目方針?biāo)鶆?chuàng)造的價(jià)值更高。這樣，每個(gè)倉庫對(duì)應(yīng)的零售店數(shù)目因其影響和長期性，成為該組織的戰(zhàn)略性價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素。
進(jìn)一步的分析表明，每次交易的送貨次數(shù)非常高。由于幾乎所有公司的銷售都要求直接向客戶交貨，交貨成本就是公司績效方面的一個(gè)重要因素。如果定單有誤和商品出現(xiàn)質(zhì)量問題，就需要向某一客戶多次交貨。該零售商發(fā)現(xiàn)，每筆交易平均需送貨1.5次，而理論上的最低次數(shù)為1.0次。管理層認(rèn)為1.5次對(duì)于這一行業(yè)而言過高，應(yīng)降至1.2次。達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，價(jià)值可增加10%。公司開始逐月監(jiān)測(cè)這方面績效，所以每筆交易送貨率在這里也成為了操作性價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素。
關(guān)鍵的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素不是靜止的，必須定期加以審議。例如，一旦零售商達(dá)到每次交易送貨1.2次之后，它或許應(yīng)將交貨方面的側(cè)重點(diǎn)轉(zhuǎn)到送貨成本上來（同時(shí)繼續(xù)監(jiān)測(cè)每次交易送貨次數(shù)，以維持現(xiàn)有水平）。
情景分析法是一種幫助公司評(píng)估各個(gè)連貫的假定對(duì)公司和公司內(nèi)經(jīng)營單位價(jià)值影響的方法
對(duì)一個(gè)公司來說，確定何為關(guān)鍵的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素可能很困難，因?yàn)檫@需要更換公司在（考核）程序問題上的思考方式，而且在許多情況下，公司的報(bào)告制度不完善，不能提供必要信息。僅僅依靠現(xiàn)有信息作決策的機(jī)械方法和純粹的財(cái)務(wù)方法很難保證成功。只有運(yùn)用創(chuàng)造型思維，不斷嘗試，允許犯錯(cuò)，才是解決之道。
?VBM的作用——管理資產(chǎn)負(fù)債表
X公司是一家龐大的消費(fèi)品公司，有大約50個(gè)經(jīng)營單位。每一經(jīng)營單位的績效都是根據(jù)其營業(yè)毛利或銷售收入回報(bào)率(ROS)來衡量的，附圖1顯示，X公司的狀況“好于”其競爭者的平均水平，因?yàn)樗匿N售收入回報(bào)率為15.1%，而其競爭者平均為14.3%。
但X公司有其問題。其股票價(jià)格比不上那些競爭者。管理階層感到不滿，開始提出疑問。沒人知道股票市場為什么“不欣賞”X公司的成就。
進(jìn)一步分析一下，我們發(fā)現(xiàn)X公司的投資資本回報(bào)率(稅前)為27.1%，而其競爭者為34.6%。X公司使用了錯(cuò)誤的績效標(biāo)準(zhǔn)。它在使用銷售收入回報(bào)率的同時(shí)，完全忽視了資產(chǎn)負(fù)債表管理。因此，其資本周轉(zhuǎn)率(銷售額除以投資資本)只有1.8，而其競爭者為2.4。
總的說來資產(chǎn)負(fù)債表上的改善總計(jì)約5億美元。其中1.46億美元源于流動(dòng)資金、尤其是存貨管理的改進(jìn)。由于強(qiáng)調(diào)銷售額，X公司生產(chǎn)過剩，為盡量防止庫存中斷，又有大量存貨。對(duì)陳舊過時(shí)的存貨，必須定期降價(jià)處理。存貨管理非常混亂。
一個(gè)創(chuàng)造價(jià)值的更大機(jī)會(huì)，見于制造業(yè)務(wù)的集中合并。
鄰近地區(qū)的幾個(gè)工廠利用不足，因此，關(guān)閉了生產(chǎn)能力最低的設(shè)施，生產(chǎn)移往最具生產(chǎn)能力的那些設(shè)施。這有兩方面的好處。第一，節(jié)省了用于生產(chǎn)同一些制成品的資金；第二，產(chǎn)品生產(chǎn)更有效率，營業(yè)毛利增加。業(yè)務(wù)集中合并的價(jià)值約為3.46億美元。
X公司沒有管理其資產(chǎn)負(fù)債表，因?yàn)樗鼜?qiáng)調(diào)了錯(cuò)誤的績效標(biāo)準(zhǔn)—銷售收入回報(bào)。它轉(zhuǎn)向投資資本回報(bào)率和價(jià)值創(chuàng)造后，發(fā)現(xiàn)了以往錯(cuò)失的種種機(jī)會(huì)。
附圖1
生產(chǎn)線的管理人員們必須將價(jià)值管理視作是改進(jìn)決策的一條重要途徑
價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素也不能孤立地看待。例如，價(jià)格上漲，就其本身而言，可能會(huì)提高價(jià)值，但如果它導(dǎo)致了市場份額的巨大損失，情況就完全不同了。為此，我們建議采取情景分析法來了解價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素間的相互關(guān)系。所謂情景，代表著各個(gè)連貫的假定對(duì)公司和公司內(nèi)經(jīng)營單位價(jià)值的影響。他們有助于高層管理理解戰(zhàn)略與價(jià)值之間的關(guān)系。例如，如果發(fā)生價(jià)格大戰(zhàn)，情況會(huì)怎樣，或者其他國家擴(kuò)充了生產(chǎn)能力，情況又會(huì)怎樣?考慮這些問題，可以幫助管理層不致于毫無防備地陷入困境，也可幫助管理層更好地理解戰(zhàn)略和價(jià)值之間的關(guān)系。
六、管理程序
采取價(jià)值思維并找出價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素，只做完了事情的一半。經(jīng)理們還必須在日?；顒?dòng)和決策中體現(xiàn)這種思維方式。生產(chǎn)線的管理人員們必須將價(jià)值管理視作是改進(jìn)決策的一條重要途徑。VBM是否能堅(jiān)持下去，還要有賴于公司所有決策者的參與。
有四個(gè)重要的管理程序共同貫徹著VBM的實(shí)行。首先，集團(tuán)公司或經(jīng)營單位要制定價(jià)值最大化戰(zhàn)略。第二，公司在從價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素的角度，將戰(zhàn)略化為長期和短期的績效指標(biāo)。第三，制定行動(dòng)計(jì)劃或預(yù)算，以具體落實(shí)今后一年中為達(dá)到指標(biāo)要采取的步驟。第四，確立業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)和獎(jiǎng)勵(lì)制度，以根據(jù)指標(biāo)來對(duì)比實(shí)際業(yè)績，并鼓勵(lì)員工實(shí)現(xiàn)他們各自的目標(biāo)。
這些管理程序貫穿于包括公司總部，下屬經(jīng)營單位，職能部門各個(gè)層面。顯然，一個(gè)公司要想實(shí)現(xiàn)其價(jià)值目標(biāo)，其戰(zhàn)略和績效指標(biāo)必須在組織內(nèi)從上到下保持一致。
制定價(jià)值最大化戰(zhàn)略
戰(zhàn)略制定程序必須基于價(jià)值最大化，但鑒于組織層次不同，具體的戰(zhàn)略執(zhí)行也有所不同。
在公司一級(jí)，戰(zhàn)略主要是決定開展哪些業(yè)務(wù)，如何利用各經(jīng)營單位之間的協(xié)同作用，以及如何分配資源。在VBM的管理背景下，高層管理設(shè)計(jì)以公司整體價(jià)值最大化為明確目標(biāo)的公司戰(zhàn)略，包括酌情購買或出售某些經(jīng)營單位。這一戰(zhàn)略往往是在深刻理解經(jīng)營單位戰(zhàn)略的前提下制定的。
在經(jīng)營單位一級(jí)，制定戰(zhàn)略一般需要確定各種備選方案，進(jìn)行評(píng)估，然后選擇創(chuàng)造最大價(jià)值戰(zhàn)略。戰(zhàn)略本身應(yīng)明確說明一個(gè)單位將如何實(shí)現(xiàn)其有助價(jià)值創(chuàng)造的競爭優(yōu)勢(shì)。這應(yīng)立足于深入分析市場、競爭者以及本單位自己的資產(chǎn)和人力。接下來，就應(yīng)說明戰(zhàn)略中以價(jià)值為基礎(chǔ)的管理因素，包括：
1、評(píng)估價(jià)值。評(píng)估結(jié)果和驅(qū)動(dòng)該戰(zhàn)略價(jià)值的主要假設(shè)，這些假設(shè)將接受高層管理的分析和質(zhì)詢。
2、權(quán)衡所放棄戰(zhàn)略的價(jià)值，以及放棄的理由。
3、說明資源要求。VBM經(jīng)常會(huì)使經(jīng)營單位的經(jīng)理首次關(guān)注資產(chǎn)負(fù)債表，對(duì)人力資源要求也應(yīng)加以描述。
4、總結(jié)戰(zhàn)略計(jì)劃預(yù)測(cè)，特別強(qiáng)調(diào)預(yù)測(cè)中的關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素。配合提出對(duì)投資資本回報(bào)率及其相對(duì)于競爭者隨時(shí)間變化的分析。
5、針對(duì)若干情景進(jìn)行分析，以確定競爭威脅和機(jī)會(huì)的效應(yīng)。
VBM的作用——立足長遠(yuǎn)
?此公司為一貨幣中心銀行。它的最大部門之一—零售銀行，始終奉行“收獲戰(zhàn)略”。它不重投資，并將現(xiàn)金從業(yè)務(wù)中抽調(diào)出來。不幸的是，它也在失去市場份額，盡管這種情況緩慢發(fā)生于相當(dāng)一段長時(shí)間內(nèi)。
零售銀行的新任首席執(zhí)行官希望花費(fèi)大約1億美元奪回市場份額，為此，將整頓支行設(shè)施，安裝新的設(shè)備，培訓(xùn)出納員以更好地為顧客服務(wù)，并開展聲勢(shì)浩大的廣告宣傳。這一變化稱為“迅猛增長”戰(zhàn)略。人們?cè)O(shè)想新方案將促使零售銀行以同樣緩慢的速率奪回市場份額—一個(gè)相當(dāng)保守的方針。
銀行的計(jì)劃制度要求所有重大方案都必須認(rèn)真論證。關(guān)鍵的決策變數(shù)是今后三年的股本回報(bào)率(ROE)，附圖2（如下）所示。論證結(jié)果呈交銀行總經(jīng)理后，他的反應(yīng)可想而知。迅猛增長戰(zhàn)略的股本回報(bào)率在第一年低于收獲戰(zhàn)略，第二年大體相當(dāng)，第三年僅略高于收獲戰(zhàn)略。最初，總經(jīng)理無法理解迅猛增長戰(zhàn)略何以就更好些，但他看到新戰(zhàn)略的價(jià)值創(chuàng)造潛力后，改變了看法。新戰(zhàn)略與收獲戰(zhàn)略相比，將導(dǎo)致價(jià)值增長124%，相當(dāng)于4.5億美元以上。
股本回報(bào)率和價(jià)值創(chuàng)造績效標(biāo)準(zhǔn)為什么會(huì)得出如此不同的結(jié)果呢？原因在于，該項(xiàng)目假定的價(jià)值創(chuàng)造潛力，主要來自銀行進(jìn)行股本回報(bào)率比較時(shí)使用的三年時(shí)間單框架之外。價(jià)值評(píng)估要求立足長遠(yuǎn)，因?yàn)椴活A(yù)算長期的現(xiàn)金流量，就無法估計(jì)一項(xiàng)戰(zhàn)略的價(jià)值。
戰(zhàn)略制定不應(yīng)成為一個(gè)耗費(fèi)時(shí)日的官僚過程；其實(shí)，公司如果在引進(jìn)VBM機(jī)制的同時(shí)重新策劃制定計(jì)劃的程序，整個(gè)戰(zhàn)略制定所用的時(shí)間和成本甚至?xí)p少。
七、指標(biāo)確定
指標(biāo)是管理部門傳達(dá)其期待目標(biāo)的手段。沒有指標(biāo)，組織就不知向何方向努力。指標(biāo)訂得太低，自然不難達(dá)到，但績效卻平平。訂得太高，可望而不可及，也就沒有任何激勵(lì)作用。
一旦商定了價(jià)值最大化戰(zhàn)略，必須將之轉(zhuǎn)化為具體的長期和短期指標(biāo)。指標(biāo)的確定極具主觀性，但其重要性卻不可低估。指標(biāo)是管理部門傳達(dá)其期待目標(biāo)的手段。沒有指標(biāo)，組織就不知向何方向努力。指標(biāo)訂得太低，自然不難達(dá)到，但績效卻平平。訂得太高，可望而不可及，也就沒有任何激勵(lì)作用。
以下是確定指標(biāo)時(shí)的一些一般原則：指標(biāo)應(yīng)立足于關(guān)鍵的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素，并應(yīng)包括財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)。非財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)防止僅關(guān)注短期財(cái)務(wù)效益的“游戲”現(xiàn)象很重要。例如，一個(gè)科技密集型的企業(yè)可以通過扣減研發(fā)費(fèi)用來改善短期財(cái)務(wù)狀況，但卻在長遠(yuǎn)上會(huì)損害公司的競爭力。解決的方法是確定非財(cái)務(wù)指標(biāo)，例如實(shí)現(xiàn)具體的研發(fā)目標(biāo)進(jìn)度，來補(bǔ)充財(cái)務(wù)指標(biāo)。
使指標(biāo)適合相應(yīng)組織層次。經(jīng)營單位的高層經(jīng)理應(yīng)制定全面的財(cái)務(wù)績效指標(biāo)和整個(gè)經(jīng)營單位的非財(cái)務(wù)目標(biāo)。部門經(jīng)理需要與其職能相適應(yīng)的指標(biāo)，例如單位成本和質(zhì)量。短期指標(biāo)必須與長期指標(biāo)相聯(lián)系。通常我們特別喜歡的一種公司方針是確定公司的十年、三年和一年期指標(biāo)。我們的想法是這樣的，十年期指標(biāo)代表公司的遠(yuǎn)景目標(biāo)；三年期指標(biāo)確定公司為實(shí)現(xiàn)這一宏偉目標(biāo)，應(yīng)在三年內(nèi)取得多大進(jìn)展；一年期指標(biāo)是經(jīng)理們的工作預(yù)算。理想狀態(tài)是，最好都使用價(jià)值為依據(jù)制定指標(biāo)，但由于價(jià)值始終是建立在長期現(xiàn)金流量基礎(chǔ)上，是對(duì)未來的評(píng)價(jià)，所以有必要使用以相對(duì)短的時(shí)間(即一年)的實(shí)際績效為依據(jù)的短期尺度。經(jīng)濟(jì)利潤是短期的財(cái)務(wù)績效尺度，與價(jià)值創(chuàng)造緊密相連，定義如下：
經(jīng)濟(jì)利潤=投資資本X（投資資本回報(bào)-加權(quán)平均資本成本）
經(jīng)濟(jì)利潤指標(biāo)用來測(cè)量公司在一段時(shí)期內(nèi)的收益與它為滿足其投資者而必須賺取的收入之間的差額。在一段期間最大限度提高經(jīng)濟(jì)利潤，也就最大限度地提高了價(jià)值。
八、行動(dòng)計(jì)劃/預(yù)算
行動(dòng)計(jì)劃將經(jīng)營單位的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織為實(shí)現(xiàn)其指標(biāo)將要采取的具體步驟，尤其是在相對(duì)短的時(shí)間內(nèi)將要采取的步驟。公司必須確定其具體步驟，以有條不紊地實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)。
九、業(yè)績衡量制度
業(yè)績衡量和獎(jiǎng)勵(lì)制度跟蹤指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)進(jìn)度，鼓勵(lì)經(jīng)理和員工們努力實(shí)現(xiàn)這些指標(biāo)。遺憾的是，很少有將一線經(jīng)理和員工的業(yè)績衡量制度與公司的長期發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系起來的；事實(shí)是，許多公司根本就沒有長遠(yuǎn)打算的業(yè)績衡量制度。
VBM可以迫使公司的傳統(tǒng)方針發(fā)生巨變。尤其是，它會(huì)使業(yè)績衡量制度從會(huì)計(jì)驅(qū)動(dòng)式轉(zhuǎn)向管理驅(qū)動(dòng)。如果一公司已經(jīng)確定了上述的短期和長期指標(biāo)，并深刻理解了關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素，則建立業(yè)績衡量制度相對(duì)來說就很簡單了。以下是業(yè)績衡量制度制定的一些主要原則：
—使業(yè)績衡量與各經(jīng)營單位本身情況相協(xié)調(diào)。每一經(jīng)營單位都應(yīng)有各自的業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)，而且經(jīng)營單位可以影響控制這些衡量標(biāo)準(zhǔn)。一些多元化業(yè)務(wù)集團(tuán)往往使用一般性衡量標(biāo)準(zhǔn)來衡量各種業(yè)務(wù)，而這種標(biāo)準(zhǔn)多只是財(cái)務(wù)尺度，高層管理難以從這些財(cái)務(wù)尺度中了解實(shí)際情況，也無法根據(jù)此類尺度在各經(jīng)營單位之間進(jìn)行有效的比較。例如，一個(gè)經(jīng)營單位也許是資本密集型，可以產(chǎn)生高利潤；而另一個(gè)經(jīng)營單位所需資金不多，利潤也較低。如果僅憑利潤來衡量業(yè)績，則無法展現(xiàn)所有事實(shí)情況。
—將業(yè)績衡量制度與公司的長期和短期指標(biāo)相聯(lián)系。這個(gè)看上去簡單，但是業(yè)績衡量制度經(jīng)常只是以財(cái)務(wù)結(jié)果為衡量標(biāo)準(zhǔn)。
—將財(cái)務(wù)尺度與業(yè)務(wù)尺度相結(jié)合。通常情況下，財(cái)務(wù)績效往往與業(yè)務(wù)績效分開來報(bào)告，但如果二者能綜合起來，會(huì)更好地滿足經(jīng)理們的需求。
—確定可以早期預(yù)警的業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)。財(cái)務(wù)指標(biāo)往往只能反映已發(fā)生了的事，此時(shí)若再采取補(bǔ)救行動(dòng)，恐怕就會(huì)為時(shí)已晚。早期預(yù)警的標(biāo)準(zhǔn)可避免該種情況發(fā)生。早期預(yù)警指標(biāo)可能是一些簡單的項(xiàng)目，如市場份額或銷售趨勢(shì)，也可能較為復(fù)雜，如整體訪談考察的總結(jié)結(jié)果。
一旦業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)成為公司文化的一部分，而且經(jīng)理們已熟悉了如何運(yùn)用這一方法，就可以開始修正薪酬制度。薪酬制度的修改應(yīng)該在確立VBM的實(shí)施之后，而非之前。
十、薪酬制度設(shè)計(jì)
薪酬制度的首要原則是，它應(yīng)鼓勵(lì)組織內(nèi)部的各個(gè)層面努力創(chuàng)造價(jià)值。如圖示6顯示，衡量經(jīng)理們的績效應(yīng)當(dāng)綜合考慮若干標(biāo)準(zhǔn)，以充分反映出他們的工作職責(zé)和所控制的資源。
注：經(jīng)濟(jì)利潤=投資資本X（投資資本回報(bào)-加權(quán)平均資本成本）
對(duì)于總經(jīng)理一級(jí)而言，由于許多上市公司的股票價(jià)格上漲清晰可見，所以總經(jīng)理的獎(jiǎng)金可以采用股票認(rèn)購權(quán)和股票增值權(quán)的形式。但這種方式有一個(gè)缺點(diǎn)——存在有很多總經(jīng)理無法控制的，影響股價(jià)變化的因素，如利率下降等。但是，可以通過對(duì)股票增值方案作調(diào)整，消除一般市場影響，以使公司業(yè)績中直接歸因于高層管理部門能力的那一部分得以突出和強(qiáng)調(diào)。
在圖示6中可以注意到，折現(xiàn)現(xiàn)金流量沒有作為一項(xiàng)業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)，其中自有道理可言。折現(xiàn)現(xiàn)金流量是根據(jù)預(yù)測(cè)的現(xiàn)金流量折出的現(xiàn)值。如果薪酬基于折現(xiàn)現(xiàn)金流量，那它就將以預(yù)測(cè)而不是結(jié)果為依據(jù)。
但是我們非常贊成使用折現(xiàn)現(xiàn)金流量結(jié)合經(jīng)濟(jì)利潤作為衡量標(biāo)準(zhǔn)來獎(jiǎng)勵(lì)經(jīng)營單位層面的作法。具有長遠(yuǎn)眼光的折現(xiàn)現(xiàn)金流量可以平衡具有短期效應(yīng)，以會(huì)計(jì)為基礎(chǔ)的經(jīng)濟(jì)利潤。經(jīng)濟(jì)利潤在衡量企業(yè)剛啟動(dòng)時(shí)，或是扭虧增盈時(shí)，往往具有負(fù)面效應(yīng)，因?yàn)樗鼰o法反映出創(chuàng)造的價(jià)值。折現(xiàn)現(xiàn)金流量在這種時(shí)候就可以擔(dān)任一個(gè)調(diào)節(jié)作用，可以以此正確計(jì)算應(yīng)給予的薪酬待遇。
在管理的第一線，財(cái)務(wù)信息往往不是一個(gè)稱職的指標(biāo)，于是經(jīng)營價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素便成為關(guān)鍵。這些因素必須充分細(xì)化，與經(jīng)理們控制的日常經(jīng)營決策緊密相聯(lián)。
總結(jié)：成功實(shí)施VBM的關(guān)鍵
雖然貫徹實(shí)施VBM是一個(gè)長期而復(fù)雜的過程，但經(jīng)驗(yàn)告訴我們，成功的努力似乎都有圖表7中列舉的10個(gè)特點(diǎn)。一些特點(diǎn)已經(jīng)在前文中有所闡述，有些不言自明。但其中的第一點(diǎn)，有必要再作論述。就如同所有的變革項(xiàng)目，高層管理對(duì)VBM的理解和支持至關(guān)重要。在我們的一個(gè)客戶那里，總經(jīng)理和財(cái)務(wù)總監(jiān)制作了一個(gè)視頻，他們?cè)阡浵駧е谐兄Z支持VBM，并宣布在第一年年終薪酬政策將由以收入為基礎(chǔ)轉(zhuǎn)向經(jīng)濟(jì)利潤，并舉例說明了VBM的含義。例如，財(cái)務(wù)總監(jiān)表示，所有經(jīng)營單位都應(yīng)掙回他們的資本成本。他說：“如果我們的資本成本為12%，那么，12%的投資資本回報(bào)率是不夠的。11%的回報(bào)率破壞了價(jià)值，13%的回報(bào)率才可說創(chuàng)造了價(jià)值，而14%的回報(bào)率所創(chuàng)造的價(jià)值要比13%高一倍?！?/span>
以前，大多數(shù)經(jīng)理不是以這種方式考慮問題的。這個(gè)視頻喚起了他們的注意，使他們得知高層管理支持正在進(jìn)行的變革。
雖然高層管理的有力支持是成功實(shí)施VBM的必要條件，但它還不是充分條件。以價(jià)值為基礎(chǔ)的管理，正如我們所說的，必須覆蓋整個(gè)公司。只有當(dāng)一線經(jīng)理也擁護(hù)VBM，并將它作為改善日常經(jīng)營決策的基礎(chǔ)時(shí)，VBM才能發(fā)揮它的最大作用，成為企業(yè)長期價(jià)值最大化的有力工具。
注：Timothy Koller是麥肯錫咨詢公司的董事，同時(shí)是麥肯錫全球公司財(cái)務(wù)咨詢業(yè)務(wù)的核心領(lǐng)導(dǎo)人。
