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三、陳雪頻：以樹根互聯(lián)為研究案例分析家族企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型
2022年6月2日，樹根互聯(lián)股份有限公司（簡(jiǎn)稱“樹根互聯(lián)”）申請(qǐng)科創(chuàng)板上市。招股書顯示，樹根互聯(lián)是一家工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。仔細(xì)研讀招股說(shuō)明書，就會(huì)發(fā)現(xiàn)樹根互聯(lián)和全球工程機(jī)械龍頭三一集團(tuán)有千絲萬(wàn)縷的聯(lián)系。三一集團(tuán)是樹根互聯(lián)的重要關(guān)聯(lián)方，三一集團(tuán)的董事長(zhǎng)和實(shí)控人梁穩(wěn)根是樹根互聯(lián)的董事長(zhǎng)和實(shí)控人梁在中的父親，梁在中也曾經(jīng)長(zhǎng)期在三一集團(tuán)任職。三一集團(tuán)也是樹根互聯(lián)的第一大客戶，貢獻(xiàn)了超過(guò)一半的收入。
因?yàn)闃涓ヂ?lián)和三一集團(tuán)這種特殊的關(guān)系，我們可以從家族企業(yè)轉(zhuǎn)型和傳承的角度去看待這個(gè)案例。
兩種傳承路徑
我們先來(lái)看看傳統(tǒng)的家族企業(yè)傳承模式。傳統(tǒng)的家族企業(yè)傳承路徑通常是這樣的：家族企業(yè)接班人進(jìn)入家族企業(yè)內(nèi)部，從企業(yè)基層或者董事長(zhǎng)助理干起，然后一步一步地往上升遷，直到成為公司的副總裁，最后接替父親成為公司的董事長(zhǎng)和總裁。大量家族企業(yè)傳承的研究都是基于這個(gè)傳承路徑展開的。
但在中國(guó)的家族企業(yè)傳承實(shí)踐中，這樣的路徑至少有以下兩個(gè)問(wèn)題：首先，這種路徑培養(yǎng)出來(lái)的接班人由于長(zhǎng)期生活在父輩的陰影之下，普遍缺乏創(chuàng)新和企業(yè)家精神，導(dǎo)致沒(méi)有能力順利接班。其次，由于企業(yè)存在的生命周期越來(lái)越短，如果沒(méi)有持續(xù)的創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型，企業(yè)連存續(xù)都成問(wèn)題，更談不上企業(yè)傳承了。
在這樣的現(xiàn)實(shí)背景下，家族企業(yè)要成功傳承，首先必須要持續(xù)創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型。如果由接班人來(lái)做創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型的工作，就能解決上面提到的兩個(gè)問(wèn)題：首先是企業(yè)通過(guò)創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型找到成長(zhǎng)的第二曲線，讓企業(yè)能夠基業(yè)長(zhǎng)青。其次接班人通過(guò)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)和轉(zhuǎn)型的歷練，領(lǐng)導(dǎo)力會(huì)得到極大提升，接班家族企業(yè)也更順理成章。
根據(jù)我們對(duì)接力中國(guó)青年精英協(xié)會(huì)成員長(zhǎng)達(dá)14年的持續(xù)觀察，發(fā)現(xiàn)通過(guò)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)和轉(zhuǎn)型來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)傳承的二代，其成功概率普遍高于通過(guò)傳統(tǒng)的家族企業(yè)傳承路徑培養(yǎng)出來(lái)的接班人。當(dāng)然這兩種模式的區(qū)別并非涇渭分明，有些人就先后經(jīng)歷過(guò)兩種成長(zhǎng)模式，從在企業(yè)內(nèi)部按部就班地成長(zhǎng)，到獨(dú)立創(chuàng)業(yè)和推動(dòng)企業(yè)轉(zhuǎn)型。
樹根互聯(lián)的董事長(zhǎng)梁在中就是這樣的典型代表。2006年，梁在中從英國(guó)華威大學(xué)畢業(yè)后，就一直在三一集團(tuán)及其控制下的企業(yè)任職，歷任三一汽車制造有限公司制造部調(diào)度員，三一集團(tuán)資金結(jié)算中心副主任、財(cái)務(wù)總部副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總部總監(jiān)、副總裁、制造商務(wù)總監(jiān)、投資總監(jiān)、流程信息化總監(jiān)等職務(wù)，并從2011年12月至今一直擔(dān)任三一集團(tuán)有限公司的董事和副總裁。此外，從2010年1月到2021年11月，梁在中還擔(dān)任三一集團(tuán)旗下上市公司三一重工的董事。
我在2008年認(rèn)識(shí)梁在中的時(shí)候，他才24歲，在三一集團(tuán)負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)工作，可以說(shuō)一路見(jiàn)證了他的成長(zhǎng)。2014年，梁在中去哈佛大學(xué)攻讀了兩年的公共管理/國(guó)際發(fā)展碩士。這段經(jīng)歷對(duì)他的視野開闊幫助很大，2016年畢業(yè)后他就先后發(fā)起成立的三一基金會(huì)和接力基金會(huì)，專注于各種公益活動(dòng)。2016年6月，梁在中聯(lián)合發(fā)起成立了樹根互聯(lián)，并擔(dān)任公司的執(zhí)行董事和董事長(zhǎng)，開始了在工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)。
數(shù)字化轉(zhuǎn)型嘗試
梁在中在工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)，和三一重工的數(shù)字化轉(zhuǎn)型高度相關(guān)。早在2008年，三一重工就將信息化擴(kuò)展到制造方面，投建數(shù)字化起重機(jī)生產(chǎn)線，并在起重機(jī)事業(yè)部進(jìn)行數(shù)字化工廠試點(diǎn)。其又于2012年全面投產(chǎn)18號(hào)工廠，配備智能加工、倉(cāng)儲(chǔ)、過(guò)程控制系統(tǒng)，以實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品全流程智能控制為目標(biāo)。雖然2012年開始工程機(jī)械行業(yè)經(jīng)歷了長(zhǎng)達(dá)四年的衰退期，三一集團(tuán)也出現(xiàn)了連續(xù)四年的利潤(rùn)下滑，但其依然潛心布局流程信息化并加大產(chǎn)品研發(fā)投入。2016年后，工程機(jī)械市場(chǎng)開始轉(zhuǎn)暖，三一重工正式走上數(shù)字化轉(zhuǎn)型之路，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)全流程數(shù)字化，全面推進(jìn)包括營(yíng)銷服務(wù)、研發(fā)、供應(yīng)鏈、財(cái)務(wù)等各方面的數(shù)字化與智能化升級(jí)。
對(duì)于工程機(jī)械和制造業(yè)的數(shù)字化，三一集團(tuán)董事長(zhǎng)梁穩(wěn)根曾說(shuō)：“三一集團(tuán)要么‘翻船’要么‘翻身’，不能實(shí)現(xiàn)數(shù)字化升級(jí)肯定就會(huì)‘翻船’，轉(zhuǎn)型升級(jí)成功就會(huì)‘翻身’。”面臨三一重工數(shù)字化轉(zhuǎn)型的重任，梁在中沒(méi)有選擇回到企業(yè)內(nèi)部推動(dòng)變革，而是選擇了外部創(chuàng)業(yè)，用供應(yīng)商的身份去推動(dòng)公司的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。
現(xiàn)在看梁在中的這個(gè)選擇是明智的。他對(duì)企業(yè)內(nèi)部非常了解，清楚自己去推動(dòng)變革會(huì)面臨的挑戰(zhàn)，即便成功了也很難說(shuō)是他個(gè)人的功勞。而通過(guò)自己的獨(dú)立創(chuàng)業(yè)，完成公司從0到1的變化，這種歷練的強(qiáng)度要比內(nèi)部變革大得多，成就感也要大得多。樹根互聯(lián)由于背靠三一集團(tuán)，先通過(guò)三一集團(tuán)切入市場(chǎng)，在行業(yè)龍頭企業(yè)建立架構(gòu)和模型形成典型案例后，再將此類手段復(fù)制到行業(yè)內(nèi)其他中小型企業(yè)，以這種方式來(lái)進(jìn)行推廣，成功概率也要比其他沒(méi)有根基的創(chuàng)業(yè)企業(yè)大得多。
創(chuàng)業(yè)六年后，樹根互聯(lián)提交了IPO申請(qǐng)，放眼到所有上市公司中來(lái)看，這個(gè)速度也算是很快的。雖然樹根互聯(lián)目前尚未實(shí)現(xiàn)盈利，但這在工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域很常見(jiàn)。工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)技術(shù)門檻高、研發(fā)投入大，且在產(chǎn)品、服務(wù)持續(xù)創(chuàng)新升級(jí)時(shí)，公司需要保持較大強(qiáng)度的研發(fā)投入；同時(shí)工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)目前在國(guó)內(nèi)尚處初期，公司產(chǎn)品、服務(wù)仍處于推廣、提升階段，尚未體現(xiàn)出規(guī)模效應(yīng)。
另一個(gè)值得關(guān)注的消息是，除了上市公司三一重工之外，梁穩(wěn)根實(shí)際控制的另一家企業(yè)三一重能申請(qǐng)科創(chuàng)板IPO已獲批注冊(cè)，計(jì)劃會(huì)在下半年成功上市。如果樹根互聯(lián)也順利上市的話，梁穩(wěn)根和梁在中父子將會(huì)實(shí)際控制三家上市公司。
未來(lái)樹根互聯(lián)是否會(huì)成為三一集團(tuán)旗下企業(yè)，梁在中會(huì)不會(huì)接班父親成為三一集團(tuán)的董事長(zhǎng)，現(xiàn)在看都還存在不確定性。從2011年開始到現(xiàn)在，梁在中一直擔(dān)任三一集團(tuán)的董事和副總裁，未來(lái)成為三一集團(tuán)的董事長(zhǎng)也不意外。那一天到來(lái)的時(shí)候，將會(huì)是一個(gè)中國(guó)的家族企業(yè)通過(guò)外部創(chuàng)業(yè)實(shí)現(xiàn)內(nèi)部創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)代際接班的成功案例，而且要比傳統(tǒng)的按部就班地傳承案例精彩得多。
回到文章最早提出的問(wèn)題：樹根互聯(lián)的創(chuàng)業(yè)和上市對(duì)國(guó)內(nèi)的家族企業(yè)會(huì)有什么啟示呢？我給出的答案是：在快速變化的時(shí)代，依靠傳統(tǒng)的家族企業(yè)傳承路徑來(lái)接班，未必是一個(gè)最佳方案。家族企業(yè)要永續(xù)經(jīng)營(yíng)，首先要?jiǎng)?chuàng)新和轉(zhuǎn)型，而接班人是帶領(lǐng)企業(yè)創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型的最佳人選，這對(duì)于個(gè)人和企業(yè)的成長(zhǎng)都有好處：接班人的領(lǐng)導(dǎo)力得到了極大的提升，企業(yè)也通過(guò)創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型，重新煥發(fā)了生機(jī)。
唯有持續(xù)創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型，企業(yè)才能生生不息，這也是企業(yè)家精神的體現(xiàn)。家族企業(yè)要傳承，首先就要傳承這種企業(yè)家精神。
（作者是智慧云創(chuàng)始合伙人，接力中國(guó)青年精英協(xié)會(huì)聯(lián)合發(fā)起人，對(duì)家族企業(yè)有超過(guò)14年的持續(xù)研究。本文詳見(jiàn)于【《家族企業(yè)》雜志2022年7月刊】）
四、竇少杰：創(chuàng)新轉(zhuǎn)型，需建立在長(zhǎng)期主義戰(zhàn)略之上
作者：竇少杰
來(lái)源:《家族企業(yè)》雜志
企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的改變總是在不經(jīng)意間發(fā)生。2020年，突如其來(lái)的新冠肺炎疫情的世界大流行又無(wú)情地打破了人們的日常生活。為了防控疫情，各國(guó)政府開始限制國(guó)民的移動(dòng)和出行，以全球化為前提的企業(yè)生存環(huán)境也受到了前所未有的挑戰(zhàn)；而正當(dāng)人們開始認(rèn)識(shí)和熟悉新冠肺炎病毒及其變異毒株的時(shí)候，2022年初，爆發(fā)在歐洲的一場(chǎng)俄烏沖突又再一次震驚了世界，隨之而來(lái)的是引發(fā)世界范圍內(nèi)深刻的能源危機(jī)、糧食危機(jī)、全球供應(yīng)鏈斷裂、大規(guī)模的通貨膨脹，以及金融市場(chǎng)混亂等各種各樣的問(wèn)題，讓本來(lái)就已經(jīng)疲憊不堪的世界經(jīng)濟(jì)雪上加霜……經(jīng)營(yíng)環(huán)境每況愈下，也讓很多企業(yè)陷入困境。
一直以來(lái)，筆者都在研究日本的長(zhǎng)壽家族企業(yè)，除了研究他們的家業(yè)傳承之外，也研究他們?nèi)绾螌?shí)現(xiàn)了可持續(xù)的經(jīng)營(yíng)和發(fā)展，即永續(xù)經(jīng)營(yíng)。眾所周知，日本的長(zhǎng)壽企業(yè)又被稱為“老鋪企業(yè)”，只有經(jīng)營(yíng)歷史超過(guò)了100年的企業(yè)才有資格獲得此稱號(hào)。從現(xiàn)在開始追溯到100多年以前，我們知道：從1914年到1918年發(fā)生了第一次世界大戰(zhàn)，從1918年到1919年發(fā)生了席卷歐洲的西班牙流感大暴發(fā)，從1929年到1933年發(fā)生了美國(guó)經(jīng)濟(jì)大蕭條和世界經(jīng)濟(jì)危機(jī)，從1931年到1945年發(fā)生了第二次世界大戰(zhàn)，從1945年二戰(zhàn)結(jié)束到20世紀(jì)90年代初期，以美蘇兩國(guó)為主形成的“冷戰(zhàn)”狀態(tài)也為世界增添了諸多的不穩(wěn)定因素……這樣梳理一下我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，過(guò)去的100年，對(duì)當(dāng)時(shí)的人們來(lái)說(shuō)其實(shí)也是充滿了動(dòng)蕩不安、驚濤駭浪，而日本的“老鋪企業(yè)”能穿越這100多年的時(shí)空而屹立不倒，可謂是人間奇跡。
當(dāng)然，我們不能簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單地用“奇跡”一詞來(lái)概括日本存在大量“老鋪企業(yè)”的理由。筆者認(rèn)為，“不易流行”就是日本的長(zhǎng)壽企業(yè)實(shí)現(xiàn)永續(xù)經(jīng)營(yíng)的最大智慧?！安灰琢餍小?可以分解為“不易”和“流行”這兩個(gè)詞。易，古漢語(yǔ)中的意思是“改變”，不易，則是“不改變”，是堅(jiān)守的意思；流行，是改變、創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型的意思。日本人把“不改變”和 “改變”放到一起湊成一個(gè)詞，體現(xiàn)出了“變”與 “不變” 之間存在著的既矛盾又統(tǒng)一的辯證關(guān)系。那么，我們?cè)撊绾翁幚怼皥?jiān)守”和“創(chuàng)新”之間的關(guān)系呢？筆者認(rèn)為：經(jīng)營(yíng)環(huán)境變了，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)必定要隨之改變；單個(gè)企業(yè)往往無(wú)法改變宏觀的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，那就只能通過(guò)創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型來(lái)實(shí)現(xiàn)自我改變，去適應(yīng)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化。但這種創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型不是無(wú)原則或無(wú)條件的，而必須是建立在長(zhǎng)期主義戰(zhàn)略之上的，否則，創(chuàng)新轉(zhuǎn)型則會(huì)變成“盲從”和“隨波逐流”，最終必定會(huì)讓企業(yè)經(jīng)營(yíng)陷入疲于奔命的境地。
不久前，由《家族企業(yè)》雜志主編，德國(guó)家族企業(yè)研究學(xué)者科爾曼教授和蘇明月教授共同執(zhí)筆的《長(zhǎng)期主義生存法則：企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展》一書，通過(guò)北京大學(xué)出版社出版問(wèn)世。德國(guó)也擁有眾多長(zhǎng)壽企業(yè)，更以諸多的隱形冠軍企業(yè)而著名。其中的一個(gè)重要原因，就是德國(guó)企業(yè)所堅(jiān)持的長(zhǎng)期主義戰(zhàn)略。長(zhǎng)期主義是一種戰(zhàn)略，更是當(dāng)今強(qiáng)調(diào)可持續(xù)發(fā)展時(shí)代的一種重要戰(zhàn)略。我們需要思考如何做大做強(qiáng)，更需要思考如何才能做久。
相信很多朋友應(yīng)該記得在中美貿(mào)易摩擦爆發(fā)的2018年，有一句話在網(wǎng)絡(luò)上很流行，叫做“今年是迄今為止最難的一年，但卻可能是未來(lái)十年中最好的一年”。就在我們感嘆著各種各樣的“黑天鵝”不斷出現(xiàn)的現(xiàn)在，另外一只巨大的 “黑天鵝”也許正朝我們飛來(lái)。你，準(zhǔn)備好了嗎？
（作者是日本立命館大學(xué)經(jīng)營(yíng)學(xué)部助理教授、博士，日本稻盛經(jīng)營(yíng)哲學(xué)研究中心研究員。）
