信息化促進企業(yè)變革的實踐中，常常會面對這樣一個現(xiàn)實：企業(yè)的IT支持與服務人員，往往對企業(yè)的核心業(yè)務與戰(zhàn)略關注度不夠，企業(yè)高層決策人士對IT技術及方案未必理解。被IT傳媒熱捧的CIO，作為介乎兩者之間的角色，在企業(yè)由小到大、由大做強的不斷轉(zhuǎn)型中，究竟怎樣才能體現(xiàn)自身的價值？記者日前邀請第一屆中國杰出CIO稱號獲得者、美特斯邦威集團副總裁王泉庚與中國信息化雜志社執(zhí)行社長王學武進行了探討。
方法比事情本身更重要
王學武：生活有時充滿戲劇性。前不久，我拜讀您一篇文章，您在開頭居然直白地說,“五年前，我并不知道CIO應該做什么”，可您愣是榮獲了首屆“中國五大杰出CIO”稱號，您認為這其中偶然嗎？
王泉庚：五年前，我確實不知道CIO應該做什么，對于今天的結果也不清楚是偶然還是必然，我只是做了一個管理者應該做的事，只是根據(jù)企業(yè)的實際業(yè)務需要做了一些事情而已。我用自己的眼睛去觀察、用耳朵去聽、用嘴巴去溝通，每天不停地去感知各業(yè)務部門存在的實際困難，同時去思考企業(yè)在未來發(fā)展中可能存在的瓶頸，也關注行業(yè)的發(fā)展趨勢和競爭特點，然后每天晚上去思考如何在缺乏資源的情況下，用最少的投入尋找最優(yōu)的方法以解決這些問題。碰巧我曾經(jīng)在夜校學習過一些電腦知識，因此，不自覺地就運用了信息化思維，去尋求解決方案，一頭扎進去，便再也沒出來，越扎越深。
在信息化還沒有得到企業(yè)認定之前，企業(yè)中并不存在一個獨立的電腦部門，我管理的是物流部門和計劃部門，只是抽了幾個人從事電腦工作，自己基本上都是利用晚上、休息天、節(jié)假日的業(yè)余時間，規(guī)劃設計信息系統(tǒng)的工作。也許是偶然因素讓我與IT有關，也許又是必然因素促使我與IT有關。很多偶然來之于必然，很多必然也來之于偶然。關鍵要順勢而行，也就無所謂偶然還是必然了。
王學武：您曾調(diào)侃，您的十年CIO生涯起步于“游擊”戰(zhàn)，這與當時美特斯邦威處于創(chuàng)業(yè)階段的特定環(huán)境，有怎樣的關聯(lián)？早期您所歷經(jīng)的“游擊戰(zhàn)術”，對現(xiàn)在尚處于信息化起步階段的企業(yè)，有什么樣的借鑒意義，或者說該如何避免這樣的“地下”境遇？
王泉庚：方法有時比事情本身更重要。企業(yè)信息化的成功與否，其實并不取決于電腦技術的高低、硬件價格檔次的高低、軟件的先進還是落后，而是關鍵取決于實施方法論。但實施方法論并沒有千篇一律的統(tǒng)一方法，每個企業(yè)都應該根據(jù)自身的內(nèi)部組織環(huán)境特點(如企業(yè)政治、組織流程、人員素質(zhì)、管理成熟度、企業(yè)文化等的綜合要素)，制定一套適合自己的實施方法論。
也許中國很多企業(yè)信息化的失敗是在實施方法論上的失敗。一般而言，實施企業(yè)信息化的前提條件是：一把手支持、高層團隊共同決策領導、全員參與、轟轟烈烈推進，但具備這些條件的企業(yè)寥寥無幾，而所謂的“正規(guī)戰(zhàn)”方法論，正是建立在以上全部條件或大部分條件都具備的情況下才會有效。如果不具備以上條件要么就先不要信息化，要么就要創(chuàng)新實施方法。而企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段，以上條件一般不太具備，只能根據(jù)當時企業(yè)的特點采用特定的辦法。
美特斯邦威在1995年從零開始起步，只有十幾名員工，沒有任何人知道倉庫里到底有多少數(shù)量的衣服、到底有多少品種，物品編碼也是隨意的，好多時候是衣服賣掉了才倒推計算，然后再手工補入庫單。有一次我就推算了一個星期才補完手續(xù)。那種境況下不可能具備信息化的任何條件，因此只能用“游擊戰(zhàn)術”的實施方法。作為現(xiàn)在一些尚處于信息化起步階段的企業(yè)，我想“游擊戰(zhàn)術”的實施方法仍有其借鑒意義。關鍵的借鑒意義是不要盲目照搬外面的信息化模式，不要追趕潮流，要根據(jù)企業(yè)自身內(nèi)部組織環(huán)境的特點，設計一套適合自己的信息化建設模式，根據(jù)企業(yè)的實際經(jīng)營管理需要，逐步推進信息化。
CIO轉(zhuǎn)型推進兩張皮融合
王學武：企業(yè)不先做大，想做強似乎是句空話。在信息化帶動工業(yè)化成為潮流的今天，企業(yè)的CIO頭上好像有些許光環(huán)。但我在接觸CIO朋友時，他們感到更多的是壓力，這是不是企業(yè)由大到強的轉(zhuǎn)型帶給CIO更新的挑戰(zhàn)，或者說CIO也面臨自身轉(zhuǎn)型的壓力？您認為該如何改變目前不少企業(yè)，信息系統(tǒng)與業(yè)務系統(tǒng)依然兩張皮的現(xiàn)狀？
王泉庚：企業(yè)在不同發(fā)展階段，對信息化的需求層次是不同的，對CIO的能力要求也是不同的。一個已經(jīng)信息化的企業(yè)的每一次轉(zhuǎn)型都是CIO的巨大壓力點，企業(yè)發(fā)展越大，CIO的壓力也就越大。CIO不能及時轉(zhuǎn)型，要么自己淘汰自己，要么被企業(yè)淘汰。
一個創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)，外部市場是重點，沒有客戶和市場，后臺的一切都毫無意義。CIO需要培養(yǎng)了解客戶、了解市場需求的能力，應想方設法利用信息技術去發(fā)展市場、去服務客戶。隨著市場規(guī)模的日益擴大，后臺的企業(yè)組織和管理也日益復雜，后臺的管理能力和把握方向的戰(zhàn)略能力，將成為市場持續(xù)發(fā)展的瓶頸。為此CIO必須要對自身進行轉(zhuǎn)型，要提升自己對管理的理解和對戰(zhàn)略的領悟能力。CIO對自身的轉(zhuǎn)型要有預見性，要超前于企業(yè)的轉(zhuǎn)型。
信息系統(tǒng)與業(yè)務系統(tǒng)的深度整合確實是企業(yè)信息化中的難題，目前企業(yè)信息化的現(xiàn)狀大致有這么幾種情況：第一種情況是信息系統(tǒng)與業(yè)務系統(tǒng)就像兩條平行線，是沒有交叉點的，信息系統(tǒng)與業(yè)務系統(tǒng)各自獨立運行，就是你所說的兩張皮。第二種情況是在日常運營時，信息系統(tǒng)與業(yè)務系統(tǒng)是平行的，但事后會有一個交叉點，這就是把業(yè)務系統(tǒng)產(chǎn)生的各種數(shù)據(jù)錄入到信息系統(tǒng)中，信息系統(tǒng)只起到事后收集數(shù)據(jù)的作用，數(shù)據(jù)的準確性因與實時業(yè)務脫離而無法保證。第三種情況是信息系統(tǒng)與業(yè)務系統(tǒng)就像一條直線，是深度無縫整合的，信息系統(tǒng)就是業(yè)務系統(tǒng)，業(yè)務系統(tǒng)也就是信息系統(tǒng)，說到底信息系統(tǒng)與業(yè)務系統(tǒng)就是一套系統(tǒng)。只有建設到第三種情況，信息化才真正對企業(yè)產(chǎn)生價值，才有可能用信息系統(tǒng)去創(chuàng)新業(yè)務流程，才有可能用信息系統(tǒng)去推進企業(yè)變革甚至創(chuàng)造新的商業(yè)模式。
如何改變信息系統(tǒng)與業(yè)務系統(tǒng)兩張皮的現(xiàn)象，從而達到第三種信息化層次？我認為，需要從信息化項目啟動前期在組織安排上就要予以保證，方法有三：
一是企業(yè)級整合，就是CEO和決策層能在企業(yè)的戰(zhàn)略層面和從企業(yè)的整體組織角度，部署業(yè)務系統(tǒng)與信息系統(tǒng)的整合，信息化戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略高度匹配，CEO直接部署一個業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃團隊和IT信息戰(zhàn)略規(guī)劃團隊，并高度配合、相互促進，企業(yè)的績效管理和考核都是基于信息系統(tǒng)進行的，這是解決信息系統(tǒng)與業(yè)務系統(tǒng)兩張皮現(xiàn)狀，從而達到一套系統(tǒng)的最佳途徑。但這種方法取決于CEO及高層團隊對信息技術的理解和對業(yè)務技術整合的能力，現(xiàn)實中能做到的非常少。
二是個人級整合，若第一種方法條件不具備，也可以尋找一個能整合信息技術與業(yè)務技術的CIO，這就要求CIO本身必須是綜合型的，既要懂戰(zhàn)略、行業(yè)業(yè)務，又要懂信息技術，全面負責推進企業(yè)的信息化，這也是解決信息系統(tǒng)與業(yè)務系統(tǒng)兩張皮，達到一套系統(tǒng)的較好途徑。但找到這種適合企業(yè)的混合型CIO也不太容易。
三是部門級整合，要求IT部門或業(yè)務部門能整合信息技術與業(yè)務技術，但只能解決操作層面的整合，只能是部分整合或淺度整合，很難達到企業(yè)級的深度程度，更難與企業(yè)的戰(zhàn)略高度結合，發(fā)揮的IT價值有一定的局限。
應該說，CIO自身的轉(zhuǎn)型，與企業(yè)信息系統(tǒng)和業(yè)務系統(tǒng)兩張皮的無縫整合，交互推進。
信息化倚重態(tài)度
王學武：您最近特別提及CIO應具備的能力。您覺得成功的CIO，最基本的能力和最高使命是什么，與您曾強調(diào)的意志力有什么樣的關系？
王泉庚：我認為，CIO的最高使命是通過信息技術的創(chuàng)新，不斷地推進企業(yè)的商業(yè)變革、創(chuàng)新商業(yè)模式、提升企業(yè)的核心競爭力、樹立企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢。但要做到這一點，CIO必須要具備以下幾個方面的能力：戰(zhàn)略規(guī)劃能力、行業(yè)業(yè)務理解能力、溝通能力、推進變革能力(或稱組織能力)、技術理解能力。不過成功的CIO光有以上技能還是不夠的，技能只是表明CIO具備了從事信息化工作的能力，但能否成功地推動企業(yè)的信息化還取決于CIO的態(tài)度。態(tài)度是CIO成功的根本，態(tài)度決定一切。在態(tài)度中意志力是最重要的，信息化是一場發(fā)生在企業(yè)內(nèi)的變革，沒有一項改革或創(chuàng)新是能夠在短期內(nèi)輕易完成的。再加之當前國內(nèi)企業(yè)實施信息化的很多條件尚不具備，因此這場變革絕非靠技術層面就能完成，它倚重CIO的意志力、自信和堅持。
對此，我有非常深的感觸和體會。10年來，我在推進企業(yè)信息化的過程中，曾千百次萌生了放棄的念頭，但最終還是自己戰(zhàn)勝了自己，靠的就是頑強的意志力，是它將我支撐到了今天，而不是所謂的工資待遇、誘人的工作環(huán)境。
一帆未必風順
王學武：有一個共性問題，想請教您。企業(yè)在實施信息化過程中，究竟是引進ERP系統(tǒng)有效，還是自己組織開發(fā)更現(xiàn)實和更有生命力，為什么？美特斯邦威的實踐，會給別的企業(yè)什么樣的啟示？
王泉庚：這是一個兩難的問題，兩種做法都有成功的案例也有失敗的案例，因此不能絕對的認定哪種做法是對的、哪種做法是錯的，兩種做法都各有利弊，關鍵要看企業(yè)的自身能力及不同階段的需求，從而決定最適合采用哪種做法。并且，這兩種做法之間并沒有明顯的界限，是相互結合的。我們分析全球信息化真正發(fā)揮價值的企業(yè)，有引進各種通用軟件系統(tǒng)后，再根據(jù)企業(yè)的特殊需要大量二次開發(fā)的，這個二次開發(fā)可以是企業(yè)內(nèi)部IT人員完成，也可以是外包給軟件供應商完成。有企業(yè)自己組織開發(fā)的，但是一些通用標準部分也同樣會購買通用軟件做整合。自己組織開發(fā)可以是全部由企業(yè)內(nèi)部完成，也可以是企業(yè)內(nèi)部組織規(guī)劃實施，委托外包軟件商完成。
一般而言，引進通用ERP系統(tǒng)，實施速度快、風險較小、有成熟流程可以借鑒，可以很好的完成企業(yè)的共性部分，但不一定能完全滿足企業(yè)的需要，不一定能挖掘出企業(yè)的差異性，而事實上企業(yè)之間的競爭很多時候都是依靠差異性在競爭。企業(yè)內(nèi)部組織定制開發(fā)系統(tǒng)，就能充分挖掘出企業(yè)的差異性能力，但實施周期長，風險大，對企業(yè)的自身能力要求也很高，大部分企業(yè)不一定能做成功。
美特斯邦威是歷史因素決定了走自己組織開發(fā)道路的，我們在1995年企業(yè)剛創(chuàng)立時就啟動了信息化工作，那時企業(yè)小，不可能有資金購買通用軟件，也沒有購買意識。而且小型的軟件不能滿足我們企業(yè)的需要，較好的軟件廠商又不會為一個個體戶實施信息系統(tǒng)。在各種因素的促使下，我們不自覺地走了一條自己組織開發(fā)的道路。隨著企業(yè)的發(fā)展，我們在內(nèi)部也不斷摸索，信息化能力也不斷加強，開發(fā)力量也會借用一些外面的力量，但規(guī)劃、業(yè)務分析、組織實施完全是由企業(yè)主導，在過程中對有些標準的模塊也會引進通用軟件作二次開發(fā)后整合。自己組織開發(fā)出來的信息系統(tǒng)與業(yè)務系統(tǒng)是高度整合的，跟企業(yè)的戰(zhàn)略及商業(yè)模型也是完全匹配的，我們是虛擬經(jīng)營模式，在市場上適合的軟件比較少。當然內(nèi)部組織開發(fā)的壓力也同樣很大，并非是一帆風順的。
美特斯邦威的信息化之路準確的講是一條內(nèi)外結合的道路，我個人覺得，這也許可能是一條較好的道路，信息化是企業(yè)自己想信息化，因此必須由企業(yè)主導去組織推進信息化，內(nèi)部要有一股信息化的力量，否則外界就是“神”助力也沒有辦法。但是又必須要借助社會的各種力量，光靠自己也是走不長久的。這也許對相關企業(yè)有所借鑒。
沒有信息化就沒有虛擬經(jīng)營
王學武：作為國內(nèi)休閑服裝的領導型企業(yè)，美特斯邦威既不生產(chǎn)一件服裝，也不銷售一件衣服，卻實現(xiàn)了跨越式的利潤增長。您在多個場合將其稱為以品牌為核心的“虛擬經(jīng)營”，您能否具體談談，信息化對這種模式起到了什么樣的支撐作用？
王泉庚：信息化對虛擬經(jīng)營模式起到了基礎性的支撐作用。國外專家對虛擬經(jīng)營的定義是：虛擬經(jīng)營是由一些獨立的廠商、顧客甚至同行的競爭對手，通過信息技術聯(lián)成的臨時網(wǎng)絡組織，以達到共享技術、分攤費用以及滿足市場需要的目的。虛擬經(jīng)營實現(xiàn)了企業(yè)核心業(yè)務與非核心業(yè)務的分離，是利用現(xiàn)有的資源而不是投資新的資源，實現(xiàn)了從縱向一體化轉(zhuǎn)向橫向一體化的組織形態(tài)。簡單講，虛擬經(jīng)營就是集中企業(yè)的優(yōu)勢資源，鑄就特有的核心能力與社會服務平臺進行整合，突破企業(yè)在資金、人才、管理、技術上先天不足的限制，完成企業(yè)的系統(tǒng)運籌能力，以求得持續(xù)、快速的發(fā)展。作為總部的虛擬企業(yè)有如下特征：功能虛擬化(企業(yè)功能上的不完整性)、組織虛擬化(組織結構上的非永久性)、地域虛擬化(地域上的分散性)。美特斯邦威的生產(chǎn)功能是全部虛擬化的，全部外包給分布在全國的200多家工廠。美特斯邦威的銷售功能也是虛擬化的，外包給分布在全國600多個城市的1200多家加盟商?？偛恐挥?00多人的管理隊伍，經(jīng)營管理著全國30多億元的生產(chǎn)銷售業(yè)務。
我們用三套既相對獨立又相互高度集成的信息系統(tǒng)支撐“虛擬經(jīng)營”：一是制造商企業(yè)資源管理系統(tǒng)(MBFAC-ERP)，這是美特斯邦威公司純粹站在工廠角度，設計開發(fā)的專供工廠內(nèi)進行獨立管理的ERP系統(tǒng)；二是美特斯邦威企業(yè)資源管理系統(tǒng)(MB-ERP)，這是為了幫助企業(yè)做好品牌經(jīng)營和整合社會資源的ERPII系統(tǒng)；三是代理商企業(yè)資源管理系統(tǒng)(MBAGT-ERP)，這是美特斯邦威公司站在代理商角度，設計開發(fā)的專給代理商內(nèi)部進行獨立管理的系統(tǒng)。這三套系統(tǒng)高度集成，形成了完整的供應鏈管理平臺。這樣的系統(tǒng)結構與美特斯邦威的虛擬經(jīng)營模式非常匹配，創(chuàng)造了一個低成本、高效、穩(wěn)健的供應鏈。它不僅高度集成了美特斯邦威企業(yè)內(nèi)的生產(chǎn)采購、物流配送、分銷零售、財務等業(yè)務，還集成了分布在全國200多家上游供應商的內(nèi)部各項業(yè)務，同時還集成了分布于全國600多個城市的下游1200多家代理商、專賣店的內(nèi)部各項業(yè)務。它還擴展考慮了第三方物流承運商的內(nèi)部業(yè)務。我們把它命名為“MBSRP(Meters Bonwe Society Resource Platform，美特斯邦威社會資源整合平臺)”。沒有信息化去支撐虛擬經(jīng)營是很難想象的。可以講信息化是虛擬經(jīng)營的必要條件，沒有信息化就沒有虛擬經(jīng)營。
王學武：假設美特斯邦威讓您新創(chuàng)辦一家企業(yè)，您是否從創(chuàng)業(yè)開始就借助信息化，運用虛擬經(jīng)營模式？
王泉庚：我們還會從創(chuàng)業(yè)開始就借助信息化，運用虛擬經(jīng)營模式。美特斯邦威在1995年創(chuàng)業(yè)時，創(chuàng)業(yè)團隊其實并不懂得何為虛擬經(jīng)營，只是根據(jù)企業(yè)當時特定的資源和環(huán)境采用了特定的解決辦法，不斷改進完善。直到1998年才被專家總結為虛擬經(jīng)營模式，才碰巧與國外的虛擬經(jīng)營模式非常類似，才有幸趕上了歷史潮流。我們所有的虛擬經(jīng)營運作方式都是在摸索中一步一步成熟的，信息系統(tǒng)也是歷經(jīng)千辛萬苦才建設出來的?，F(xiàn)在已經(jīng)有了十年的運作基礎，信息系統(tǒng)比較成熟，虛擬經(jīng)營模式也比較成熟。如果我們公司新創(chuàng)辦一家企業(yè)，肯定會毫不猶豫的運用虛擬經(jīng)營模式，而且會更加到位。
交叉機制促“兩全”
王學武：我有一種感受不知對不對。真正意義上進入企業(yè)決策層的CIO似乎并不太多。但今天的企業(yè)對CIO是既要懂戰(zhàn)略、業(yè)務，又要懂技術的兩全要求，而CIO又常常面對IT人員對核心業(yè)務及其戰(zhàn)略感悟不夠，企業(yè)高層對IT方案未必理解的兩難境地。您認為，企業(yè)應該建立什么樣的機制，促進CIO“兩全”的快速成長？
王泉庚：從IT部門經(jīng)理到CIO，再從CIO上升到高層管理確實不太容易。今天的企業(yè)對CIO的要求是越來越高，而CIO是近幾年才發(fā)展起來的崗位，還缺乏成長周期。如果CIO不能對IT和業(yè)務“兩全”，就很難發(fā)揮好IT的價值，很難做到IT與業(yè)務的深度整合。但CIO要同時具備IT和業(yè)務兩種能力又是一件“兩難”的事情。
企業(yè)應如何創(chuàng)造機制來促進CIO的“兩全”成長呢？我覺得除了信息化文化之外，最關鍵的是提升組織學習力的機制。開始就要注重做好CIO的選擇、培養(yǎng)、激勵機制，在培養(yǎng)機制中可以采用交叉組織，交叉學習，交叉實踐的方法。
所謂交叉組織，指的是IT部門與業(yè)務部門不要各自孤立起來，在IT部門中并不是單純的由IT專業(yè)技術人員組成，可以由IT技術人員和業(yè)務管理型人員共同組成。同時可以把一部分IT部門的人員融到業(yè)務部門中去，業(yè)務部門的人員也可以融到IT部門中去。所謂交叉學習是指對IT人員要培訓企業(yè)的業(yè)務知識和管理知識，對業(yè)務人員要培訓IT技術知識。交叉實踐指的是要定期派IT人員到各業(yè)務部門去實踐業(yè)務操作，也要定期派業(yè)務人員到IT部門實踐。我在美特斯邦威是先開始管理業(yè)務的，然后才開始熟悉IT技術，一直是業(yè)務和技術兩手抓。同時有比較大的發(fā)揮平臺，老板的信任和授權及自由發(fā)揮的舞臺，是我能對企業(yè)信息化建設有所建樹的重要原因。前十年，我同時兼管過物流部門、戰(zhàn)略計劃部門、銷售分公司、生產(chǎn)采購部門的業(yè)務，這些業(yè)務管理體驗對建設好信息系統(tǒng)是關鍵要素。同時十年信息化建設的體驗，又反過來提高了我對傳統(tǒng)業(yè)務管理的思維能力。
當然，CIO的“兩全”成長，企業(yè)的培養(yǎng)還只是外在因素，關鍵是CIO自身的修煉才是最重要的：沒有人會一直要求或強迫你做某件事情，即使有這樣的強迫也起不到什么作用，只有自己才能一直要求和強迫自己做事。工資、環(huán)境等外在激勵的作用總是有限的，效力也是短暫的。一個人如果沒有內(nèi)在的動力機制，是不可能成就一番事業(yè)的。所謂動力機制就需要CIO有工作愿景和人生信念。人們總會為一種美好的愿望與憧憬而不懈地行動。
CIO絕不能被動地等待，也不可怨天尤人。信念、學習力、實踐精神，才能讓CIO從“兩全其難”上升到“兩全其美”的境界。
□對 話 檔 案
王泉庚 1972年生，籍貫浙江，中歐國際工商學院(CEIBS)工商管理碩士(EMBA)，1995年加盟剛開始創(chuàng)業(yè)的美特斯邦威公司，歷任市場信息部經(jīng)理、計算機中心主任、物流中心主任、企劃中心主任、銷售分公司經(jīng)理等職務，現(xiàn)任美特斯邦威集團高級副總裁，主管企業(yè)信息化(IT)、物流供應鏈(Logistics)、生產(chǎn)采購(Sourcing)等體系。
2001年8月份被聘為“中國供應鏈過程管理和控制標準化技術委員會(SCM/ECR China)委員”。2003年1月被美國IDC國際數(shù)據(jù)公司和國內(nèi)知名媒體評選為首屆“中國五大杰出CIO” 。多次獲得國內(nèi)外權威機構主辦的CIO和企業(yè)信息化獎項。
在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃制定、供應鏈規(guī)劃實施、信息系統(tǒng)規(guī)劃實施、物流系統(tǒng)規(guī)劃實施等方面，王泉庚有著十多年的具體實踐和研究。曾受邀在中歐國際工商學院、香港理工大學、IBM的全國會議、中國信息化百強和500強會議、中國信息化最佳實踐講堂作主題演講和專題講座，并受到好評。
王學武 主任編輯 現(xiàn)任中國信息化雜志社執(zhí)行社長
1964年1月出生。1976年7月初中畢業(yè)，因當時升高中推薦制而輟學務農(nóng)。期間掙過半勞力工分、當過小民工。1979年經(jīng)公社中學同意，作為初中應屆生重新考上高中。
1986年畢業(yè)于四川大學。
1986年～2003年，在中國電子報、中國財經(jīng)報等媒體任職，多篇文章獲獎。先后任編輯部副主任、主任，發(fā)行部主任兼廣告部主任、廣告總監(jiān)兼專刊主編。
2004年應邀擔任每周電腦報常務總編輯。多年來追求用心做事之后的自在。關注企業(yè)新聞的研究，
提出“多角思維”的理論并運用于實踐，主張不僅僅站在媒體客戶的角度，更要從客戶之客戶、客戶之競爭對手的視角和客戶所在行業(yè)趨勢、政策導向，以及媒體的讀者特性等多個角度觀察企業(yè)。堅信任何一個企業(yè)都不會無緣無故地發(fā)布一個產(chǎn)品、推出一項技術、實施一個策略。媒體的特性在于，關注有沒有這項產(chǎn)品、這項策略，有沒有這個品牌，對產(chǎn)業(yè)、對經(jīng)濟、對社會、對廠商自身怎么不一樣。這個不一樣就是企業(yè)的創(chuàng)新與發(fā)展的價值所在。
