早在蒸汽機(jī)時代，與CIO們面臨的類似困擾就存在了。
對許多公司的CIO來說，不能獲得CEO的全面有力支持是很讓人苦惱的事情。在很多情況下，CIO的反應(yīng)往往是：“老板如果懂技術(shù)就好”，或者是“他們怎么就是看不到采用這種技術(shù)后能給企業(yè)帶來多大的好處呢？”事實(shí)上，雖然比較微妙和隱晦，但我們?nèi)匀豢梢愿杏X到，在很多的中國企業(yè)里，CIO與CEO一定程度上的對立是普遍存在的。
與外部日趨紅火的信息化大環(huán)境相比，企業(yè)內(nèi)的CIO們卻似乎總是處在一個很難用語言描述的尷尬境地。你很難說自己的領(lǐng)導(dǎo)不支持，但在實(shí)際操作中，幾乎每一個CIO可能都逃脫不掉信息化的“透明圍城”：人人支持卻寸步難行。在探討過管理、溝通、流程等諸多原因之后，現(xiàn)在到了考慮CIO本身問題的時候了。
在諸多關(guān)于企業(yè)的理論中，彼德·德魯克的“事業(yè)理論”是有相當(dāng)說服力的一個。這種理論認(rèn)為，一個企業(yè)能夠存在和發(fā)展壯大的根本原因在于企業(yè)建立和運(yùn)行時的假設(shè)具有充分的現(xiàn)實(shí)性。這些假設(shè)反映了企業(yè)對內(nèi)部和外部環(huán)境的認(rèn)識和看法，包括如何看待市場、如何鑒別顧客和競爭者、如何看待技術(shù)及其發(fā)展、如何認(rèn)識公司的優(yōu)勢和劣勢等等。德魯克認(rèn)為，正是這些假設(shè)塑造了一個企業(yè)的行為，提供了指導(dǎo)企業(yè)做什么和不做什么的原則，并就什么樣的結(jié)果對企業(yè)具有意義做出規(guī)定。一句話，“事業(yè)理論”決定了一個公司最根本的問題：為什么能夠賺錢。
正是柳傳志為聯(lián)想設(shè)計了走“貿(mào)工技”道路的事業(yè)，才鑄造了聯(lián)想今天的輝煌；也正是由于要實(shí)現(xiàn)“讓每個人面前都擺上一臺個人電腦”的理想，才讓微軟成長為今天這樣的規(guī)模。從這個意義上說，企業(yè)的“事業(yè)理論”和社會生活中的個人理想設(shè)定和奮斗的歷程并無本質(zhì)區(qū)別。
毫無疑問，隨著時間的變化，一個公司面臨的內(nèi)部和外部環(huán)境會隨之改變，這個公司的“事業(yè)理論”也自然應(yīng)當(dāng)與時俱進(jìn)。但在一定的時間內(nèi)，一個企業(yè)的“事業(yè)理論”必須是清晰、一致和目標(biāo)集中的；而且，在這一定的時間內(nèi)，這個企業(yè)從事的，只能有一個這樣的“事業(yè)”。只有這樣，“事業(yè)理論”才能使全體員工融合為一個整體并釋放出巨大的能量，推動著企業(yè)迅猛發(fā)展。
不同的是，對需要由多個部門相互配合實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的企業(yè)來說，“事業(yè)理論”
的唯一、清晰、一致和集中并不一定就能徹底避免來自各個部分與“事業(yè)”本身的沖突。在今天這樣一個時段，CIO們與公司“事業(yè)理論”的沖突就顯得尤其突出。
從表面上看，CIO與CEO的目標(biāo)是一致的，雙方都是為了實(shí)現(xiàn)對公司更好的管理，以加速推動公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，但實(shí)際上卻有本質(zhì)的區(qū)別。CEO是站在整個公司“事業(yè)理論”的立場和高度上綜合考評整個公司的資源和調(diào)配；而在至少有相當(dāng)程度上過于夸大的信息化喧囂中，CIO更多地只是從本部門出發(fā)，推動企業(yè)盡快盡量多地采用IT技術(shù)，而較少地把IT技術(shù)與公司可以調(diào)用的其他資源進(jìn)行比較，并進(jìn)而采用更適合企業(yè)現(xiàn)狀的解決方案——通常這種次優(yōu)的解決方案很可能較少涉及或根本不涉及技術(shù)就可以實(shí)現(xiàn)的。
經(jīng)濟(jì)學(xué)家熊彼特很早就考察過這種對立，他在自己最著名的著作《經(jīng)濟(jì)發(fā)展理論》中說，“這種對立是我們在經(jīng)濟(jì)生活中在一個企業(yè)的技術(shù)經(jīng)理和商業(yè)經(jīng)理之間的個人對立上常常看到的。我們常常看到，一方建議的生產(chǎn)過程的改變?yōu)榱硪环剿芙^，例如，工程師可能建議采用一種新的工藝，而商業(yè)方面的領(lǐng)導(dǎo)則以其不會得利為理由而加以拒絕。”
熊彼特考察了蒸汽機(jī)在企業(yè)應(yīng)用中的歷史，他總結(jié)道，“商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人不聽從工程師的話是對的，只要他的抗議在客觀上是正確的話。我們不考慮在技術(shù)上使生產(chǎn)工具臻于完善所帶來的半藝術(shù)性的快樂。事實(shí)上，在實(shí)際生活中我們看到，當(dāng)技術(shù)因素同經(jīng)濟(jì)因素沖突時，它總得屈服?！?BR> 這里的根本原因在于，CIO與CEO的沖突是與企業(yè)“事業(yè)理論”的沖突，是以一己之力與整個企業(yè)的沖突，因此，CIO的屈服是一定的。不論是在邏輯上還是在實(shí)踐中，在這樣的沖突中，需要做出調(diào)整的只能是CIO，而不可能是整個企業(yè)，即CEO。如果CEO做出了退卻，那就可能給整個企業(yè)帶來災(zāi)難性的影響，從純技術(shù)的立場上ERP，其結(jié)果當(dāng)然只能是找死，不可能有別的結(jié)果。
當(dāng)然，也正是這種對立造成了CIO在企業(yè)中不受重視的困境。CIO總是覺得自己沒有得到足夠的權(quán)力，其他部門沒有給自己的工作足夠的配合，CEO不能理解某個IT項(xiàng)目對企業(yè)具有的重大意義等。在很多情況下，CIO們在企業(yè)中都會有“世人皆醉我獨(dú)醒”的感覺。對CIO們來說，這是一種困境，是一種令人尷尬的困境。
要脫離這種困境，CIO需要調(diào)整自己的思路，站在CEO的立場上，和CEO一樣思考問題。CIO不能再僅僅固守在技術(shù)的思路上，而應(yīng)當(dāng)將自己工作的重點(diǎn)落實(shí)到技術(shù)能夠給企業(yè)的經(jīng)營帶來什么效益上。一句話，如何能讓企業(yè)賺到更多的錢上。單純的技術(shù)，無論如何先進(jìn)，如果不能給企業(yè)帶來好處，都沒有任何意義；同樣是技術(shù)，無論多么原始和落后，如果對企業(yè)來說足夠用，能帶來好處，就應(yīng)當(dāng)采用。在CEO的眼里，人力、設(shè)備、廠房、原料，也包括IT都是一樣的，都只不過是能夠帶來商業(yè)利益的手段而已。而且，在同樣的收益條件下，越少的人力、場所越好；越小的設(shè)備、技術(shù)投入越好，CEO絕不會因?yàn)槟囊环N技術(shù)正在流行而予以特別的關(guān)照，企業(yè)需要的是商業(yè)利益，而不是技術(shù)時尚。從整個人類社會發(fā)展的角度講，技術(shù)是第一推動力可能是正確的，但在企業(yè)內(nèi)，商業(yè)才是第一法則，也是其所以存在的基礎(chǔ)。
從CEO的角度考察問題，也有助于CIO們認(rèn)清自己在企業(yè)中的真正地位，避免或多或少地以“救世主”的面目出現(xiàn)。彼德·德魯克在《以信息為基礎(chǔ)的組織》中說，“以信息為基礎(chǔ)的組織，實(shí)際上并不需要先進(jìn)的信息技術(shù)，它所需要的只是愿意提問：誰需要信息，需要什么樣的信息，什么時間，什么地點(diǎn)？”CIO只有像CEO一樣，用三分之二或更多的時間思考這樣的問題，而用三分之一或更少的時間思考技術(shù)問題時，才會真正獲得它在企業(yè)里應(yīng)當(dāng)受到的CIO的承認(rèn)和支持。
