CIO老胡剛剛得到通知，可以列席這次的“C3會議”。這是公司管理層最高級別的會議，成員歷來只有CEO老王、COO老鄭和CFO老蔡三個人。這次會議上，他要向“三巨頭”匯報其IT支持業(yè)務創(chuàng)新方面的構想。
老胡有些按捺不住心中的激動。他估計如果他的思路被批準，他有可能成為“C3會議”的正式成員。對自己的激動，他有些自嘲，可是他的激動并非沒有來由。想當初，老王找他談話，要他出任公司CIO時，他提出要求：“我希望直接向你報告。”不料老王斷然拒絕了他，說：“你得自己去爭、去掙?！?/FONT>
當時，老胡頗不甘心，又試探道：“那我能否參加CEO辦公會？”他并不是想爭權奪利，也并不喜歡開會，他實在是受夠了“盲人摸象”的滋味。當IT經(jīng)理的時候，他沒有機會聽取公司的決策過程，更不可能參與制定企業(yè)戰(zhàn)略，只能通過“遠程傳遞”來接收相關信息，靠揣測來領悟領導指示，于是他經(jīng)常感到無奈。
老王沉吟半晌，說：“不行，不是我不肯放權給你，這對你開展工作不利?！?/FONT>
當時，老胡并不理解老王的深意，心里頗覺委屈。老王既沒有告訴他如何去“爭”，也沒指明去“掙”什么。他只能向主管業(yè)務支持的副總報告，能夠參加的會議級別都較低，他仿佛仍然是那個窩居在地下室、以維修電腦為主業(yè)的IT經(jīng)理。
但是老胡畢竟是頂著CIO的“帽子”了，可以站在公司全局考慮信息化。他根據(jù)自己的理解對公司的IT重新定位，把IT的作用劃分為業(yè)務運行、業(yè)務增長和業(yè)務創(chuàng)新三個層次，“當務之急是抓好業(yè)務運行”。上任伊始，他便規(guī)定所有IT人員至少熟悉一項公司業(yè)務。“那時真不易呀！IT員工不情愿、業(yè)務部門不支持，我又人微言輕?！痹谌ラ_“C3會議”的路上，老胡想。他還清楚地記得在那次會議上，坐在一角的他要求業(yè)務部門同意派駐技術人員熟悉業(yè)務時，整個會場幾乎沒有人聽他說話。
性格堅毅的老胡沒有氣餒，他除了致力于“培養(yǎng)”CEO等高層領導外，還在公司上下四處奔走，利用一切機會游說業(yè)務人員，努力提升他們對IT價值的認識。他還在內部刊物上開設了專欄，宣傳IT的成功故事。
老胡沒有致力于謀取大項目，而將精力撲在對公司日常業(yè)務的支持上，把現(xiàn)有的信息系統(tǒng)細分為若干小項目，努力取得每場“戰(zhàn)斗”的勝利。不出所料，通過一次次的小小成功，他逐步展現(xiàn)出兌現(xiàn)承諾的能力，也一點一滴地證明著IT所帶來的價值。不知不覺中，業(yè)務部門對IT的信任和滿意程度日漸提高。老胡在會議室里的座位開始發(fā)生變化，他已經(jīng)能夠坐到了會議桌前，總算是有機會參與、協(xié)助制定部分與IT相關的企業(yè)戰(zhàn)略了。
真正讓公司上下對老胡和IT刮目相看的是CRM系統(tǒng)的成功實施——CRM“不動聲色”地改善了公司的營業(yè)指標。后來，在一次并購中，老胡又主動請戰(zhàn)，在談判前與CFO老蔡一道提前介入，使并購價格更加合算，更保障了并購之后的順利整合。從那時起，很自然地，老胡的直接上級成為了CEO老王。他不僅可以參加CEO辦公會，甚至經(jīng)常是會議的“領銜主演”。
老胡到“C3會議”的會議室后，CEO老王和COO老鄭一前一后走進來，會議準時開始。老王簡短的開場白后，老鄭開始介紹公司的業(yè)務情況。“三巨頭”沒多久就結束了話題，輪到老胡發(fā)言了。
老胡啟動電腦，通過一張張幻燈片來描繪自己構想中的藍圖：經(jīng)過幾年的飛速發(fā)展，公司業(yè)務逐漸趨于平穩(wěn)，他今天所報告的就是以IT為核心手段，對公司業(yè)務進行創(chuàng)新性開拓。作為CIO，他的任務已經(jīng)邁入他定義的第三個層次——業(yè)務創(chuàng)新。他的演講內容處處不離業(yè)務，倒很少涉及具體的IT技術。他侃侃而談如何改進公司的商業(yè)模式、如何使用IT手段來貼近顧客、如何更主動地為顧客服務、如何進行交互式銷售。他建議成立一個跨部門的業(yè)務創(chuàng)新中心，把業(yè)務人員和技術人員融合在一起，引導產(chǎn)品與服務的創(chuàng)新。
CEO老王頻頻點頭，心里已經(jīng)決定批準老胡的計劃。他還盤算著，也許應該另聘一位CTO，把IT技術層面的工作交給CTO，這樣，老胡就可以承載更廣泛、更重大的業(yè)務功能了。
看來，老胡在C3會上的座位也許應該固定下來?！癈3會議要改叫C4會議了?！崩贤跣南搿?/FONT>
