假想里普·萬·溫克爾是個CIO，在他沉睡20年之后的今天蘇醒時，如果僅僅從IT管理角度來看，他并不會意識到他睡了很久。在上個世紀(jì)80年代，CIO們面臨的主要挑戰(zhàn)，如將IT與業(yè)務(wù)結(jié)合，輔助操作管理和制定決策計劃等，仍然是現(xiàn)在的CIO們主要處理的。這已經(jīng)足以讓人失望了。此外，今天的CIO所處理的外包業(yè)務(wù)，在20年前就已經(jīng)開始了，盡管那時才剛剛起步。面對當(dāng)今的外包業(yè)務(wù)、整包的軟件供應(yīng)和技能逐漸提高的終端用戶，CIO的角色比以往面臨著更大的挑戰(zhàn)。
壞消息是，這種趨勢正在加速。那些仍然只關(guān)注傳統(tǒng)技術(shù)模型的CIO面臨的只能是淘汰。最多，他們還能在企業(yè)里充當(dāng)一個邊緣的角色。好消息是，這同時也給CIO及他們的職員帶來了機(jī)遇，可以為他們的組織做出更大的貢獻(xiàn)。然而，要想從機(jī)遇中獲勝，他們還需要重新思考IT組織。本質(zhì)上，IT應(yīng)該從技術(shù)層面向更多的業(yè)務(wù)層面發(fā)展。
“流程”這個詞現(xiàn)在已經(jīng)使用得很廣泛了，但是很多人對它并不是很了解。其實，他只是一個簡單的概念。流程是由一系列可以給客戶帶來價值的功能活動組合而成。典型的流程有，訂單執(zhí)行（從訂單接收開始到付款結(jié)束）、采購、產(chǎn)品開發(fā)、創(chuàng)造市場需求（demand creation）、獲得訂單、售前支持等。這些流程不會在傳統(tǒng)的組織圖表里出現(xiàn)，最多它只是個描述性的概念。但是，流程已經(jīng)是非?，F(xiàn)實了而且在企業(yè)里無處不在。
在企業(yè)實施像ERP這樣的綜合軟件時，就會碰到流程問題了，要讓各個ERP模塊共享數(shù)據(jù)庫，同時要互調(diào)對方的接口，換句話說ERP系統(tǒng)要支持跨功能的流程。這樣的話，流程重組就成了ERP實施成功與否的關(guān)鍵。目前存在的問題是，企業(yè)中的員工不太愿意改變他們目前的工作以及賦予他們的在原有業(yè)務(wù)上的權(quán)利。
新的IT角色
流程這個概念現(xiàn)在已經(jīng)成為了整個管理革新的基礎(chǔ)，涉及到了企業(yè)的組織、管理和操作的轉(zhuǎn)變。有很多方法可以讓IT組織成為這種轉(zhuǎn)變過程中的閃亮點(diǎn)。下面我們以IBM的IT革新來說明。在CEO郭士納為IBM復(fù)興設(shè)計的眾多方案里，一個很重要的方面就是通過流程重組來改變IBM目前的操作模式。而IT組織在這個轉(zhuǎn)變過程中扮演了極其重要的角色，而且還將繼續(xù)下去。我們現(xiàn)在通過在IBM的軟件部負(fù)責(zé)產(chǎn)品價值鏈的副總裁Joan Kennedy來了解這個過程。價值鏈覆蓋了軟件產(chǎn)品從拿到客戶訂單到訂單完成的整個過程。Joan的職責(zé)就是支持和改進(jìn)這個流程。用流程的說法她就是所謂的“流程負(fù)責(zé)人”。她并不對履行訂單的工作人員直接負(fù)責(zé)，而這些執(zhí)行人員也不用向她匯報，甚至他們都不屬于軟件部。Joan負(fù)責(zé)的是訂單執(zhí)行過程中流程的設(shè)計，以及為他們提供所需要的工具。她和她的部門還在繼續(xù)尋求改善流程性能的方法，包括改變原有流程的設(shè)計，以及開發(fā)信息系統(tǒng)這樣的提高工具。
首席流程主管（CPF）
值得一提的是，Joan的工作本是屬于IBM的IT部的。她的老板Lynn Potter，軟件部的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型主管（BTE），基本上做了CIO所做的工作。這個職位在IBM的其它部門也有。BTE的角色定義為：負(fù)責(zé)設(shè)計和部署業(yè)務(wù)單元的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，確定轉(zhuǎn)型的優(yōu)先次序，部署端到端的流程，定義IT需求等類似的工作。換句話說，BTE就是一個負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的可以處理IT事務(wù)的主管。在軟件部所從事的IT管理屬于BTE的工作范圍，但不是BTE的全部。
BTE的主要任務(wù)不是技術(shù)管理，而是與技術(shù)相關(guān)的、以流程為中心的績效改善。大量高難度的技術(shù)管理已經(jīng)外包給IBM的另一個部門了，這個部門即負(fù)責(zé)外部客戶的技術(shù)管理，也負(fù)責(zé)類似于軟件部這樣的內(nèi)部單元的技術(shù)管理。Joan以及其他的流程負(fù)責(zé)人主要關(guān)注于流程性能的提高。首先他們通過結(jié)構(gòu)化的方法論確定出需要改進(jìn)的地方，接著立項，最后組織項目組進(jìn)行實施。這些項目在大多數(shù)情況都需要進(jìn)行信息系統(tǒng)的實施。BTE的工作首先是確保這些流程負(fù)責(zé)人的工作能夠和集成戰(zhàn)略一致，再就是技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施要能夠滿足他們的需要。 而IBM的CIO也同樣有這樣的任務(wù)，確保各部門流程相關(guān)的工作能夠一致的集成起來，以促進(jìn)IBM的經(jīng)營業(yè)績
并不是只有IBM的IT組織將重心由技術(shù)轉(zhuǎn)向了流程。許多理念較新的公司都已經(jīng)像重視技術(shù)一樣重視流程了。Humana是一家擁有130億美元的做健康保險的公司，它的IT負(fù)責(zé)人 Bruce Goodman已經(jīng)由原先的維護(hù)系統(tǒng)流程轉(zhuǎn)移到了自己定義和設(shè)計流程了。那些技術(shù)密集型的流程的負(fù)責(zé)人都要向他負(fù)責(zé)，就像在IBM所有的流程負(fù)責(zé)人要向BTE負(fù)責(zé)一樣。事實上，Bruce做的還要多，他不僅要負(fù)責(zé)自己的流程“客戶服務(wù)”，同時他還要負(fù)責(zé)管理處這個流程的幾千名員工。自然而然的，Bruce的頭銜應(yīng)該是首席服務(wù)信息官了。
IBM和Humana將首席信息主管（CIO）轉(zhuǎn)向首席流程主管（CPO）還是比較有成效的，在這過程中高級管理人員要支持和配合公司里流程負(fù)責(zé)人的工作。這其實是一個動態(tài)的轉(zhuǎn)變，并不像開始看上去的那么牽強(qiáng)。對于IT管理人員來說，流程作為一個概念來講更適合，很多技能對于流程和技術(shù)都是差不多的。大多數(shù)流程的改變都需要依賴于技術(shù)的實現(xiàn)，同時這些IT管理人員的技能和經(jīng)驗可以確保這些系統(tǒng)密集型的項目能夠有效地設(shè)計和管理。
角色轉(zhuǎn)移
雖然IT在流程領(lǐng)域有著明顯的優(yōu)勢，但是實行起來還是一些困難。太多的IT專家和管理人員對流程管理的核心轉(zhuǎn)型管理不太在行。他們僅僅局限在他們所熟悉的曾經(jīng)開發(fā)或維護(hù)過的遺留系統(tǒng)上。
要想在流程管理中扮演一個成功的角色，IT不得不改變一下風(fēng)格。大學(xué)生應(yīng)該具有更多的創(chuàng)造性和靈活性而不應(yīng)該過于保守和固執(zhí)，他們應(yīng)該多了解一下IT在企業(yè)里的變革。對于IBM，IT組織的核心就是協(xié)作。在軟件部里，Joan Kennedy和她的同伴，以及使用流程的部門經(jīng)理，還有其他部門的流程負(fù)責(zé)人，都有著頻繁的工作來往，因此協(xié)作相當(dāng)重要。對于那些習(xí)慣于自己一個人埋頭苦干的IT管理人員來說，他們現(xiàn)在需要有所改變了。
首席流程主管對于一個企業(yè)來說是相當(dāng)重要的，很多CIO被質(zhì)疑是否能勝任這一職位。IT主管證明自己能力的最有效方法就是首先在本部門應(yīng)用流程技術(shù)。IT部門常常被看作“業(yè)務(wù)里的業(yè)務(wù)”，它的客戶就是用戶。從這個角度來看，很有必要在IT部門建立幾個有價值的流程了。某財務(wù)服務(wù)公司在它的IT部門就形成了這么六個流程：開發(fā)和維護(hù)客戶關(guān)系、計劃服務(wù)、開發(fā)服務(wù)、供應(yīng)服務(wù)、部署服務(wù)和維護(hù)服務(wù)。比如計劃服務(wù)的工作包括，策略制定，服務(wù)指派和評估，運(yùn)作計劃、計劃資源和職務(wù)管理。通過對突發(fā)事件管理進(jìn)行流程的重新設(shè)計，對于公司來說大大增強(qiáng)了客戶第一繳付的決心，同時又降低了操作成本。
只有真正認(rèn)識到流程和技術(shù)的不同，才能提高業(yè)績。有很多方法可以讓IT人超越以前傳統(tǒng)的角色，創(chuàng)造他們的未來。這個轉(zhuǎn)變也許并不容易，但是前景和機(jī)會是誘人的。此外，還需要轉(zhuǎn)變一點(diǎn)的就是在這個世界上技術(shù)已經(jīng)成為了一種商品，技術(shù)該給流程讓位了。
