美邦剝離電商：痛在供應(yīng)鏈
傳統(tǒng)渠道轉(zhuǎn)型，易患“最后一公里”病
2011年9月29日，美邦服飾發(fā)布公告稱，由于電子商務(wù)在諸如物流配送、營銷資源和信息系統(tǒng)等方面的資源配置所需投資非常巨大，前期財務(wù)風(fēng)險不可控，盈利難以保障，決定停止進(jìn)行電子商務(wù)業(yè)務(wù)平臺—“邦購網(wǎng)”的運營，原先的網(wǎng)購平臺將交由控股公司華服投資打理。
剝離“邦購網(wǎng)”，對于上市公司美邦服飾具有戰(zhàn)略性保護作用。電商業(yè)務(wù)需自建物流，是燒錢業(yè)務(wù)，美邦公告稱投入電商的相關(guān)費約合6000多萬元，這與動輒百億計劃出手的京東商城相比，只是杯水車薪。從我國服裝網(wǎng)購規(guī)模和增長率分析圖來看（見圖1），2011年?2012年必將面臨一個調(diào)整期，美邦在這個調(diào)整期如果冒然投入短期不可回報的物流配送、營銷資源和信息系統(tǒng)等，勢必會拖垮整個上市公司的財務(wù)表現(xiàn)。
但這與一年前的邦購夢想相去甚遠(yuǎn)。美邦曾宣稱，自去年12月18日上線以來，邦購網(wǎng)最高單日銷售額曾突破100萬元，每一筆訂單的反應(yīng)速度，也從原來的2至3天縮短到2至3分鐘。董事長周成建對此非常滿意，并大膽預(yù)測到2020年電子商務(wù)做到1000億元，實現(xiàn)美邦服飾業(yè)務(wù)的垂直整合。
理想很豐滿，現(xiàn)實很骨感。2011上半年美邦業(yè)績勁增逾8倍，電商業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)利潤的具體情況卻只字未提。按照美邦百億規(guī)模看，電商帶來的利潤也許只是零頭。
巨大的反差，對美邦的電商運營能力提出疑問，剝離邦購網(wǎng)，僅僅是成本問題么？
供應(yīng)鏈傳統(tǒng)優(yōu)勢能否復(fù)制
邦購網(wǎng)的物流主要依托于美邦傳統(tǒng)渠道的物流運營。內(nèi)部人士透露，2011年上半年，美邦曾經(jīng)嘗試?yán)妹腊畹奈锪髋渌忘c支撐某區(qū)域的電子商務(wù)物流運營，由于運營模式差異、物流資源支撐不到位，險些讓該物流運營平臺癱瘓。這一試點也許給美邦董事長周成建敲響了警鐘：電子商務(wù)與傳統(tǒng)零售的供應(yīng)鏈管理存在著巨大差異。
在傳統(tǒng)服裝行業(yè)，美特斯邦威是第一家把供應(yīng)鏈管理提到戰(zhàn)略高度的企業(yè)。美特斯邦威公司成立于1995年，一開始奉行“虛擬經(jīng)營”的品牌商模式，只做品牌和設(shè)計這樣的核心環(huán)節(jié)，其他非核心環(huán)節(jié)外包，這樣的輕資產(chǎn)模式要求美邦迅速提升對供應(yīng)鏈的管理能力。
事實上，周成建很早就意識到供應(yīng)鏈的重要性，從1996年至今，美邦持續(xù)不斷投資IT系統(tǒng)，公司IT系統(tǒng)進(jìn)行了3次重大的升級和變化：1996年打通了單店經(jīng)銷系統(tǒng)；2000年對包括軟件、加盟商、生產(chǎn)制造商等在內(nèi)的供應(yīng)鏈上所有的信息進(jìn)行端到端的信息整合；最近的一次是2009年，美邦又啟動了第三代信息化數(shù)據(jù)平臺的建設(shè)。根據(jù)2011年上半年財報，上市募集資金中將有2億元投資于信息系統(tǒng)的改造升級，截止2011年4月1日，實際投資1.5億元。
由于美邦整合、打通了整個供應(yīng)鏈上的各方，包括供應(yīng)商、品牌商、加盟商和門店，實現(xiàn)了一體化的管理。供應(yīng)鏈管理效率的提高，使得美邦的貨品流轉(zhuǎn)率，從最初的80多天，降低為10?15天。在周成建的心目中，美邦離ZARA、H&M這樣的優(yōu)秀快時尚品牌越來越近。
但美邦在傳統(tǒng)服裝供應(yīng)鏈上的優(yōu)秀管理經(jīng)驗，能否轉(zhuǎn)化為電子商務(wù)的運營能力？
周成建敏銳捕捉到了傳統(tǒng)供應(yīng)鏈與電子商務(wù)供應(yīng)鏈的不同，“美邦原來供應(yīng)鏈的原點是在設(shè)計中心，企劃中心。真正高效的供應(yīng)鏈，應(yīng)該是以門店為原點，以消費者為原點，兩種邏輯是完全不同的。我們過去的供應(yīng)鏈管理是以批發(fā)商為主的供應(yīng)鏈管理，不是以零售商為主的供應(yīng)鏈管理，現(xiàn)在我們的供應(yīng)鏈管理是圍繞互聯(lián)網(wǎng)和零售商結(jié)合的供應(yīng)鏈去做的?！?/P>
兩者之間的差異，歸根結(jié)底是從B2B跨越到B2C的進(jìn)化，服裝業(yè)的B2C的出發(fā)點是用戶體驗，這是個難點。雅戈爾董事長李如成不看好時裝產(chǎn)品電商化的原因亦在于此，他認(rèn)為：1.時裝的產(chǎn)品體驗涉及到的主觀因素非常多，例如面料、質(zhì)感，及上身實際效果等，在電子商務(wù)平臺上發(fā)展難度比較大；2.消費方式的差異：時裝類電子商務(wù)在中國尚處于起步階段，西方國家的人個人時間比較緊張，喜歡用簡單的方式來解決問題，但中國人更多還是喜歡帶著家人逛商場。所以，時裝類電子商務(wù)市場在中國還需要一個比較長的培育過程。
可見傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，特別是傳統(tǒng)服裝產(chǎn)業(yè)涉入電子商務(wù)，一定是荊棘滿地、困難重重（見圖2）。迄今為止，中國還沒有傳統(tǒng)服裝品牌的電商業(yè)務(wù)獲得成功。
痛在“最后一公里”
美邦的電子商務(wù)是三條渠道：邦購、拍拍和淘寶，2011年1月份，邦購的銷售額超過淘寶，內(nèi)部人士透露，3個月內(nèi)邦購網(wǎng)的客戶發(fā)展到60萬，并且40%的顧客有兩次以上的購買行為。線上用戶數(shù)量增多，三大服務(wù)問題逐漸凸顯：一是邦購的訂單處理反應(yīng)遲滯的問題漸漸浮現(xiàn)，消費者反映，在邦購網(wǎng)上有時查詢不到訂單；二是到貨時間較長，有的訂單到貨時間長達(dá)一周以上；三是貨品錯配的現(xiàn)象時有發(fā)生。
這些問題均出現(xiàn)在用戶體驗的環(huán)節(jié)，說明美邦雖然坐擁傳統(tǒng)渠道優(yōu)勢，周成建也在努力向電商模式轉(zhuǎn)型，但其供應(yīng)鏈管理體系，與真正的電商相比還存在許多差異：
1. 市場需求預(yù)測差異。面向互聯(lián)網(wǎng)群體與面向門店的消費群體受眾面不同，應(yīng)該應(yīng)用基于服裝電子商務(wù)模式的市場預(yù)測。
以凡客誠品為例，所有產(chǎn)品的品類和數(shù)量都是根據(jù)用戶需求而來的。生產(chǎn)和庫存等環(huán)節(jié)的預(yù)測均從真實的需求分析中來。曾經(jīng)讓美邦引以為傲的“多品種、小批量、高質(zhì)量、快交貨”的方式，在電子商務(wù)精確到個位數(shù)的需求分析面前，難免顯得粗糙。
2. 訂單差異。電商的訂單主要是以面對單個的消費者為主，而傳統(tǒng)渠道的訂單，則是以單位店面的需求計劃為主，這要求訂單處理能力倍增，而且差錯率也將隨之遞增。
3. 配送能力嚴(yán)重缺陷。美邦原有渠道配送資源能夠配送到門店和大區(qū)。做電商后，對原有物流配送網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行升級，形成了以沈陽、上海、溫州、廣州、西安、成都、天津七大配送中心為樞紐,以各銷售子公司倉庫為節(jié)點的完善的物流配送體系。但美邦的致命缺陷是市內(nèi)配送用的是第三方外包物流，自己的物流體系不支持宅配。
4. 快速響應(yīng)。在中國電子商務(wù)競爭環(huán)節(jié)中，唯“快”不破，網(wǎng)上下單到客戶收貨，京東、當(dāng)當(dāng)這樣的企業(yè)能夠滿足“211”、次日達(dá)等快速響應(yīng)模式，由于沒有市區(qū)物流配送，邦購網(wǎng)一時滿足不了消費者的需求。
5. 售后問題。服裝必須面臨試穿、退貨、換貨等售后服務(wù)體系，這也是凡客誠品賦予旗下如風(fēng)達(dá)特殊的、外人不可替代的職能，邦購網(wǎng)要真正實現(xiàn)配送對于售后的支持，才能有成功的未來，行業(yè)內(nèi)的人士都知道，這需要建立龐大的“自控”的配送體系。
6. 業(yè)務(wù)流程差異。按照美邦原有的信息化升級目標(biāo)，美邦現(xiàn)在的供應(yīng)鏈體系同時滿足傳統(tǒng)渠道和邦購網(wǎng)，而事實上，電商和傳統(tǒng)渠道的巨大差異導(dǎo)致必須建立兩套業(yè)務(wù)流程和體系。
7. 傷不起的成本。一切管理的終點都要回歸到財務(wù)層面，2011年美邦第一季財報顯示，管理費用較去年同期增加81%，主要是邦購事業(yè)部所帶來的管理人員增加以及本年度薪資有一定幅度上漲；而IT、物流等方面尚需大筆投資，另一個燒錢的黑洞是推廣費用，有推廣才有流量和購買量，但有內(nèi)部人士透露，2011年第一季度，原則上邦購的推廣費用就開始青黃不接，原邦購副總裁閔捷5月份宣布辭職，從側(cè)面證實了這則消息。
從上述分析可見，美邦涉水電子商務(wù)真正是困在物流，痛在供應(yīng)鏈，大部分問題集中在離顧客家門口最近的“最后一公里” 。
整合傳統(tǒng)供應(yīng)鏈的秘密
要真正對供應(yīng)鏈進(jìn)行有效改革，對于美邦來說，關(guān)鍵是物流的整合，也許美邦的出發(fā)點是想實現(xiàn)線上、線下物流資源的整合，但是以上分析說明，簡單疊加式的整合產(chǎn)生的價值確實微不足道。
對比分析傳統(tǒng)渠道與電子商務(wù)的模式，可以看出，美邦供應(yīng)鏈體系中，傳統(tǒng)渠道與電子商務(wù)不可整合的地方是：
● 市場預(yù)測
● 訂單處理
● 過程追蹤
● 庫存策略等；
可嘗試整合地方是：
● 進(jìn)出庫作業(yè)
● 物流中心管理
● 配送服務(wù)
● 客服等。
面對可整合和不可整合的拆分，勢必需要重新建立一套符合企業(yè)個性的供應(yīng)鏈體系，來完成全新的“用戶體驗”。這一點,宅急送副總裁鄭瑞祥也非常認(rèn)可。他認(rèn)為：電子商務(wù)的核心競爭力是“客戶體驗”，物流與供應(yīng)鏈體系是客戶體驗的核心支撐，要打造不同于傳統(tǒng)分銷模式的消費者購物體驗，資金的投入核心是要解決兩個問題：一是基于IT技術(shù)的SMC體系，二是最后1公里配送的綜合服務(wù)能力。
當(dāng)然對于新商業(yè)模式的探索，是推動行業(yè)發(fā)展的動力，應(yīng)該大力提倡并鼓勵。從李寧這幾年的電商發(fā)展之路上看，電商平臺僅僅是品牌市場戰(zhàn)略的有效補充，尚不能一步到位定義成“主角”。所以對電商平臺的科學(xué)定位，對企業(yè)來十分重要，盲目求快、求大，勢必會被扼殺在成長的搖籃。曾經(jīng)中糧集團寧高寧豪氣干云地說，要通過我買網(wǎng)上再造一個銷售千億的企業(yè)，開辟電子商務(wù)的新藍(lán)海，但到今天，中糧我買網(wǎng)還處于“青春期”，穩(wěn)健發(fā)展中。
傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)推動的電商平臺，千萬別盲目自大，做配角挺好！
