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原畢博管理咨詢公司大中國(guó)區(qū)總裁 黃輝
20世紀(jì)，以福特生產(chǎn)革命以后，西方企業(yè)管理的重點(diǎn)經(jīng)歷了生產(chǎn)管理與技術(shù)，質(zhì)量管理，直銷(xiāo)，第二次生產(chǎn)革命等延續(xù)到80年代初期的日本企業(yè)管理領(lǐng)導(dǎo)潮流的階段。
80年代開(kāi)始，歐美企業(yè)在向日本企業(yè)學(xué)習(xí)的同時(shí)，開(kāi)始探索新的企業(yè)管理模式，來(lái)大幅度地提高效率，降低成本，來(lái)迎接快速多變的市場(chǎng)的挑戰(zhàn)。BPR（業(yè)務(wù)流程重組），ERP（企業(yè)資源計(jì)劃），新商務(wù)模式以及供應(yīng)鏈管理，客戶關(guān)系管理（CRM），戰(zhàn)略管理以及平衡業(yè)績(jī)卡以及第三次生產(chǎn)革命等等主導(dǎo)過(guò)去20年的西方企業(yè)管理。這些企業(yè)管理的核心思想可以用“企業(yè)資源整合”來(lái)概括，也就是融合包括資金流，物流，信息流，業(yè)務(wù)職能，戰(zhàn)略與實(shí)施能力等企業(yè)資源。BPR強(qiáng)調(diào)整合企業(yè)的職能資源，形成以市場(chǎng)為導(dǎo)向的，創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)價(jià)值的業(yè)務(wù)流程，并形成以業(yè)務(wù)流程為導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)。
ERP的使命是在業(yè)務(wù)流程重組的基礎(chǔ)上，整合出現(xiàn)代企業(yè)的三大資源：物流、資金流以及信息流，以高效的系統(tǒng)來(lái)支持業(yè)務(wù)流程的運(yùn)作，強(qiáng)化實(shí)時(shí)管理的手段。
供應(yīng)鏈管理則基于企業(yè)內(nèi)部流程的整合，將整合對(duì)象拓廣到企業(yè)間的商務(wù)流程中去，實(shí)現(xiàn)供產(chǎn)銷(xiāo)的物流，現(xiàn)金流，信息流的整合，形成跨企業(yè)的虛擬企業(yè)。
戰(zhàn)略管理及平衡業(yè)績(jī)卡則強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略，流程與績(jī)效管理的整合，以確保企業(yè)戰(zhàn)略的有效分解落實(shí)，達(dá)到實(shí)施的目的。
總而言之，企業(yè)資源整合主導(dǎo)了過(guò)去20年西方企業(yè)管理的思想，而且使歐美企業(yè)大幅度地提高了效率，降低了成本，創(chuàng)造了極大的經(jīng)濟(jì)價(jià)值，并且在與日本企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中取得了優(yōu)勢(shì)。
在今后的5—10年內(nèi)，中國(guó)企業(yè)要迎接入世后的挑戰(zhàn)，擠身于全球化的競(jìng)爭(zhēng)潮流中去，企業(yè)資源整合是成敗的關(guān)鍵。
經(jīng)過(guò)20多年的改革開(kāi)放 ，一部分的企業(yè)管理理解了市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的運(yùn)作，有個(gè)別企業(yè)的管理水平已接近90年代初西方企業(yè)管理的水平。但是，絕大部分的企業(yè)還面臨著許多問(wèn)題。
資源意識(shí)薄弱是一個(gè)極為普遍的問(wèn)題，物流，資金流，信息流，人力，客戶，戰(zhàn)略與實(shí)施能力等等都是企業(yè)資源。企業(yè)管理者必須有策略地去運(yùn)籌這些資源。客戶是一個(gè)企業(yè)的最重要的資源之一。
可是，絕大部分的企業(yè)并沒(méi)有將客戶經(jīng)濟(jì)提到管理的日程上來(lái)，而在入世后今天的競(jìng)爭(zhēng)中，能否奇取并保持高利潤(rùn)區(qū)的客戶是一個(gè)企業(yè)運(yùn)籌客戶資源成敗的表現(xiàn)，也是一個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力的綜合反映。同樣，信息資源是現(xiàn)代企業(yè)的不可缺少的資源。許多企業(yè)既沒(méi)有思路，也沒(méi)有體制，更沒(méi)有手段來(lái)利用信息資源。受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響，絕大部分的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)還是職能金字塔型的，沒(méi)有業(yè)務(wù)流程的意識(shí)，導(dǎo)致了企業(yè)績(jī)效不良，客戶服務(wù)不到位，競(jìng)爭(zhēng)力低下。這幾年，ERP成了熱門(mén)話題，但成功的案例極少。主要原因之一就是企業(yè)沒(méi)有業(yè)務(wù)流程，員工沒(méi)有業(yè)務(wù)流程的觀念，而ERP的基礎(chǔ)和前提條件就是業(yè)務(wù)流程。
所以中國(guó)企業(yè)管理進(jìn)步，就必須實(shí)行企業(yè)資源整合，加強(qiáng)資源意識(shí)，只有這樣才能在競(jìng)爭(zhēng)中取勝。
從現(xiàn)狀起步，進(jìn)行企業(yè)資源整合，對(duì)大多數(shù)的企業(yè)來(lái)說(shuō)都是一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)而復(fù)雜的過(guò)程。企業(yè)必須有一個(gè)整體的規(guī)劃，有一個(gè)分步實(shí)施的方案。
我以為在這個(gè)過(guò)程中，中國(guó)企業(yè)必須注意以下幾個(gè)基本方面：
第一：不要好高務(wù)遠(yuǎn)，而要腳踏實(shí)地，從轉(zhuǎn)變員工的觀念作起，從培養(yǎng)教育作起。加強(qiáng)業(yè)務(wù)流程的意識(shí)，加強(qiáng)資源意識(shí)，把業(yè)務(wù)流程與決策流程作為企業(yè)文化的一個(gè)核心組成部分來(lái)抓。
第二：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)帶頭實(shí)施企業(yè)資源管理，從全企業(yè)的范圍內(nèi)來(lái)實(shí)現(xiàn)資源整合。
第三：現(xiàn)代企業(yè)的信息化不是系統(tǒng)開(kāi)發(fā)，信息化本身并不是目的，而是一個(gè)支持和實(shí)現(xiàn)資源整合的手段。為了信息化而信息化不能使企業(yè)達(dá)到應(yīng)有的經(jīng)濟(jì)價(jià)值?，F(xiàn)代化的企業(yè)業(yè)務(wù)模式，管理模式必須先到位，才能保證信息化是有的放矢，才能保證信息化能為虎添翼。
最后，祝愿各位在企業(yè)管理現(xiàn)代化和信息化方面取得成功，畢馬威管理咨詢作為國(guó)內(nèi)最大的管理咨詢與信息化咨詢公司，將會(huì)為我的家鄉(xiāng)福建省企業(yè)的發(fā)展與提高競(jìng)爭(zhēng)力作出貢獻(xiàn)。
選自《2002福建企業(yè)信息化高層論壇文集》
